Период зрелости характеризуется стабилизацией роста и развития компании. Во-первых, с больших цифр тяжелее расти, но главная проблема в том, что компания становится консервативной и многие инновационные проекты оценивает как рискованные, ненужные и неэффективные. Компания занимается формализацией ролей, стабилизацией организационной структуры. Приоритетными проектами становятся те, которые делают акцент на эффективность. Как правило, небольшие проекты эволюционного характера идут в компании постоянно. Сопротивления при этом не возникает, да и компания уже понимает, какие изменения/улучшения она может внедрить, а за какие инновации/трансформации лучше не браться.

Компания становится консервативной, способность к принятию новых условий и новых знаний снижается. В таком состоянии она может просуществовать достаточно долго. Это в значительной степени зависит от того, насколько конкурентен рынок, на котором работает компания, и насколько крепкие у нее позиции. Для того, чтобы в данной фазе зрелости компания могла существовать достаточно долго, она должна научиться учиться. Стать обучающейся организацией, как писал в своей книге Питер Сенге. Но, к сожалению, готовность к критическому самовосприятию и способность обучаться у компаний появляется только в следующей фазе – фазе упадка и реструктуризации.

Крупная западная компания, входящая в список компаний «Фортуна-500», после провала проекта по внедрению ERP-системы приняла решение сначала отдельно провести проект по стандартизации и унификации процессов данного бизнес-подразделения во всех странах мира. Идея очень правильная. «Во всех странах мира данное бизнес-подразделение оказывает одинаковые услуги. Давайте проанализируем бизнес-процессы в разных странах. Выберем правильные, оптимизируем их и внедрим во всех остальных странах как шаблоны лучших практик». При этом проект абсолютно независим от той ИТ-системы, которую в дальнейшем планируется внедрять, а наоборот, формирует список реальных требований к системе.

Команду проекта собрали достаточно грамотно. Два эксперта по бизнес-процессам данной индустрии плюс сотрудник английского офиса, который проработал в компании более 15 лет и очень хорошо представляет, как должна работать компания, плюс локальный менеджер проектов. Для сотрудников это тоже не стало шоком. Все знали заранее, что такой проект планируется, что он закончился в некоторых странах и что он скоро начнется в России.

Были назначены регулярные встречи проектной команды и топ-менеджеров компании, где обсуждались выявленные различия в способах ведения бизнеса в других странах и в России. Обсуждались причины и возможность изменения процессов в соответствии с мировыми стандартами, а также вопрос, нужно для России сделать исключение. В большинстве случаев особого различия не наблюдалось, и все соглашались с необходимостью изменений.

В результате проекта консультантами была предложена новая организационная структура компании, новые процессы, даны рекомендации и требования к информационным системам, описаны контрольные точки и многое другое. Все это финально было оформлено в красивую и большую презентацию, презентовав которую, консультанты улетели.

В целом проект прошел достаточно хорошо. Явного сопротивления не было. Учитывая, что поменялась организационная структура, т. е. затрагивались вещи, касающееся власти и статуса, то можно сказать, что проект прошел даже успешно. Вовлеченность сотрудников была. Умеренно пассивная. Все, что попросили, – сделали. Все, что презентовали и аргументировали, – приняли. Это вызвано, наверное, тем, что компания большая и зрелая. Сотрудники на местах давно привыкли, что постоянно идут какие-то небольшие изменения и нет смысла им сопротивляться. Это как неизбежность. Как то, что за летом придет осень. При этом все чувствовали свою защищенность, и даже если уменьшалось количество людей в подчинении и сокращалось число функций в отделе, то на зарплату это никак не влияло.

Какую цель ставили вице-президенты компании, инициировав данный проект? Стандартизировать и упорядочить процессы компании. Получилось? В какой-то мере да. Какие-то предложения консультантов были внедрены, а какие-то… тихо и молча оставили как раньше, как удобнее самим.

Успешно провести проект, уложиться в сроки, в согласованный бюджет и сдать результаты работ на ура, без доработок и рекламаций. При этом еще получить рекомендательные письма и добавить к себе в базу знаний «лучших практик» еще несколько типовых процессов и историй успеха. Ну и, собственно, прибыльно реализовать проект.

Думаю, консультанты выполнили проект на 100 %, для них он был очень удачным.

Основное замечание, наверное, в том, что фактически проект прошел в силовом режиме. Явного сопротивления не было, так как в культуре компании это не принято. Все действовали в соответствии с формальными полномочиями и в рамках своих компетенций. Нужно было заканчивать проект не на фазе, когда нарисовали красивую презентацию, а тогда, когда компания реально заработала по-другому. По новым процессам. Тогда бы и всплыла эта тихая пассивность, когда люди корректно улыбнулись и сказали, что все ОК. А когда пришло время работать, тогда и стало бы понятно, что многое сотрудники просто не поняли, презентацию попросту не читали и применять не собирались. Таких проектов проходит великое множество, и результат выходит соответствующим. Как только силы, продвигавшие изменения, исчезли, все потихоньку вернулось на свои места. Если изменения небольшие и не ключевые, то такой способ внедрения приемлем, но нужно заранее продумывать механизмы фиксации результатов.

Для более-менее серьезных реформ нужно было действовать в соответствии с предложенной концепцией смены парадигм: «Создай, продай, построй точку опоры (мечту), найди рычаг (положительная обратная связь), ну и дождись удачного момента».