Компания прошла фазу становления. Бизнес-модель более-менее устоялась. Стало увеличиваться число работающих сотрудников. Формируется базис организационной структуры. Более четко происходит разделение труда и растет специализация. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Если на фазе становления компания, как слепой котенок, тыкалась носом в поисках своей ниши, то сейчас она уже занимает определенную позицию на рынке. Теперь тычется носом в поисках оптимальной внутренней структуры и своего будущего.

На данном этапе главными задачами организации являются:

Создание условий для экономического роста.

Обеспечение высокого качества товаров и услуг. Можно сказать по-другому – качеств, которые позволят дифференцировать продукт организации от конкурентов. Это может быть и качество товаров и услуг, а может быть и цена или что-то другое.

Цель бизнеса – обеспечить себе монопольное существование и максимизировать прибыль, уменьшив при этом риски до нуля. Угрозы бизнеса – это конкуренция. Именно конкуренция заставляет бизнес изменяться и адаптироваться. Когда компания работает на конкурентном рынке, у нее четкие критерии и цели. Компания при этом лучше понимает, чего хочет, и проекты идут успешнее. Когда она находится в монопольном положении, проекты зачастую увязают, как в болоте, так как в большинстве случаев нет жесткой потребности. Есть желание, понимание, миссия, цель и т. д., но в то же время примешиваются лень, конфликты интересов и куча других составляющих.

На данной стадии к компании приходит осознание своей миссии, и у нее начинает формироваться стратегия развития. Компания инициирует много проектов – от внедрения ERP-систем, оптимизации структуры управления до формулирования и пересмотра миссии и стратегии развития.

Давайте рассмотрим проблемы внедрения новых процессов и технологий на примере внедрения ERP-системы в развивающейся компании – агропромышленном холдинге, распределенном по югу России с центром в Москве.

Задача максимум – внедрение ERP-системы на всех предприятиях для улучшения контроля и повышения прозрачности бизнеса. Компания только сформировалась. В нее влились «классические» агропредприятия России, а по сути, обычные колхозы. Элеваторы, закупочно-экспортное подразделение, свиноферма и многие другие предприятия. На базе крупнейшего предприятия начали создавать современное агропромышленное предприятие, и туда были приглашены работать западные специалисты.

Собственник решил начать описание и оптимизацию бизнес-процессов с пилотного проекта на своем флагманском предприятии, где трудились западные специалисты. На начало работ в компании существовала самописная бухгалтерская система. Складской учет, по сути, велся только по бухгалтерским данным. Уровень подготовки специалистов – мягко говоря, невысокий. Заручившись поддержкой собственника бизнеса, определили бюджет и подписали договор. Собрали команду – сертифицированного менеджера проектов, консультанта по реинжинирингу бизнес-процессов и опытного программиста. И полетели внедрять ERP на этом предприятии. Согласно планам, нужно было описать и оптимизировать процессы, внедрить систему и сформировать таким образом шаблон лучших практик, которые можно было бы автоматически распространять на другие компании холдинга.

Планы всегда гладкие и ровные. А реальность почему-то оказывается более контрастной и суровой. Хоть мы и имели поддержку собственника бизнеса, генеральному директору непосредственного предприятия это было не слишком нужно. Его просто поставили перед фактом, никто ничего с ним не согласовывал и подробно не объяснял, в чем основная идея собственника бизнеса. Персонал компании бегло посмотрел на программу, которую мы планировали внедрять, позадавал вопросы, спросил, можно ли удалять проводки и делать заново, как строить отчеты. И достаточно быстро занял позицию «нам это не нужно» и «в наших условиях эта программа никогда не будет работать», «у нас все по-другому», «она хороша, наверное, там, где ее написали, а в суровых российских условиях все иначе». Нельзя отказать сотрудникам компании в последовательности – от своей позиции они не отступили, даже когда начали пользоваться новой программой.

Фактически произошло разделение на сотрудников компании и внедренцев. И если команда проекта задавала какой-то вопрос или запрашивала какие-то данные, то персонал моментально инициировал большое совещание у генерального директора – т. е. все коммуникации пошли официальным и формальным путем. Проект стал буксовать. Скандалы и взаимные обвинения нарастали. Доходило уже до собраний у собственника бизнеса, где после серии взаимных обвинений принимались жесткие кадровые решения. Все участники внедрения были предупреждены, что виноватых искать не будут, и если проект провалится, то понесут ответственность все. Таким образом пытались показать, что цели у нас общие, и нужно вместе работать, а не искать виновных.

Попутно выяснилось, что в бухгалтерии полный бардак, на складе большие недостачи, так как приходовали товар по бухгалтерским данным, а при импорте запчастей часто занижали стоимость, и количество и фактический приход отличались от того, что декларировалось. Кладовщики, водители, трактористы все это прочувствовали и, похоже, растащили часть запчастей по принципу «тащи все, что плохо лежит».

Давайте проанализируем ошибки:

Собственник хотел прозрачности бизнеса. Структурировать процессы, отчетность. Добиться стабильности работы компании и качества учета в ней вне зависимости от квалификации сотрудников.

Если изначально собственник видел свой бизнес как своеобразную паутину, некий клубок крепко запутанных процессов, слабо структурированных и во многом дублирующих друг друга, а то и просто бесполезных, то после внедрения системы он, наверное, надеялся увидеть картину, как в примере, который мне попался в Интернете.

Нидерланды, Харлем, пешеходная улица в районе Grote Markt. Магазин Jansje – продают оригинальные сувениры, дизайнерскую кухонную утварь и совершенно бесполезные, но сказочно красивые штуки. Посетители выбирают, продавцы выкладывают товар на полки, кассир выбивает чеки и отсчитывает сдачу.

Все как обычно, за исключением того, что весь персонал заведения, за исключением супервайзера, люди «особые». Или, если использовать расхожую формулировку, – люди с ограниченными интеллектуальными возможностями. Тут тебе и синдром Дауна, и задержка в развитии, и олигофрения.

Как вы думаете, чем отличался сервис в этом магазине от всех остальных на той же улице?

Правильный ответ – ничем. Сотрудники здороваются со всеми входящими, кассир (классический случай олигофрении) тщательно сканирует покупки, принимает купюры и отсчитывает сдачу. Молодая женщина с серьезной задержкой в развитии извиняется и вежливо просит посетителей, толкущихся перед полками, пропустить ее на склад.

Когда менеджера попросили рассказать, в чем успех компании и как им удается получить такой отличный сервис, работая с «особенными» людьми, получили следующий ответ:

«Наша компания уже очень давно привлекает к работе в магазинах и кафе особых сотрудников… Сегодня в обслуживании клиентов их занято 90 %. Исключение составляют только менеджеры и супервайзеры. В каждой точке (магазин плюс кафе) работает около 12–14 человек. В компании есть мини-учебный центр, где все новые сотрудники проходят двухмесячный курс подготовки. Поскольку большинство из сотрудников не могут читать, все инструкции оформлены в виде последовательных картинок. Такие „рабочие комиксы“. Каждая картинка описывает конкретное действие. Мы стараемся максимально четко объяснить нашим сотрудникам, что от них требуется, показываем, затем тренируем их и впоследствии внимательно контролируем, поощряя и одобряя каждый правильный шаг».

Не это ли покупал собственник компании, когда речь шла о реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении ERP-системы и создании шаблона лучших практик и преднастроенной ИТ-системы, которую можно успешно копировать по остальным компаниям холдинга, что в свою очередь улучшит управляемость, даст прозрачность бизнеса и снизит зависимость качества продуктов и сервисов от индивидуальных особенностей сотрудников?

Решение о внедрении ERP-системы было принято в управляющей компании и «спущено» в низовую организацию. Никто не учел, что это уже не стартап, где все коммуникации централизованы и неформальны. Компания находится в стадии развития (еще эту стадию называют «стадией коллегиальности»). При этом никто не учел, что в компании, где фактически шло внедрение, собственный генеральный директор, который управляет и выстраивает компанию так, как он считает нужным и удобным. Спущенное сверху решение он понял и трансформировал в своем понимании как внедрение бухгалтерского и складского учета в новой программе, которая при этом очень дорогая и неудобная. Так как человек он был опытный и мудрый, то спорить и сопротивляться не стал, но не препятствовал возможности высказать свое мнение о программе на совещаниях в управляющей компании своим функциональным руководителям.

Персонал просто попал в шоковую ситуацию. Мало того, что новая программа очень сложная, а они не все еще уверенно владели компьютером, так и при внедрении моментально всплывали бы все огрехи учета и фактического бардака. Наверное, сотрудники и сами понимали, что нужно наводить порядок в учете, но категорически не приняли ситуации, когда порядок стали наводить извне, а не позволили это сделать им самим.

Новую парадигму не создали. В компании была проблема, но пошли по самому короткому пути: «Если что-то болит, то нужно купить таблетку», – отправились на конференцию и купили ERP. Собственник покупал одно, консультанты при этом продали ему не то, что ему нужно было купить и сделать, а только ту малую часть, которую они умели продавать и делать – внедрение ERP-системы. Это очень распространенная ошибка. Мы не умеем и не хотим слушать и понимать других людей. Услышав знакомые слова, мы легко решаем, что вот она, проблема, мы ее знаем и можем решить. При этом мы всегда оптимистично смотрим на будущее, и в начале проекта нам кажется, что все будет быстро и хорошо.

Принятое вверху решение нужно было «продать» вниз. Никто не занимался его рекламой и пропагандой. Необходимо было провести серию встреч, обучения, сессий мозгового штурма и совместного поиска решения для того, чтобы добиться общего понимания проблемы. Чтобы все поняли, что планируется, как планируется и у участников вместо шока сформировалось бы впечатление вовлеченности в проект и изменения. Как говорится в известной индейской пословице: «Скажи мне – и я забуду, покажи мне – и я не смогу запомнить, привлеки меня к участию – и я пойму».

Вместо формирования общего видения произошло деление компании на группы. Разделение на «команду внедрения» и «сотрудников организации» привело к большому конфликту. Коммуникации стали неэффективными и формальными. Обе группы заняли оборонительные позиции и большие усилия тратили не на совместное решение задач, а на обвинение участников другой группы. В данном конкретном случае нужно было создать общее видение перед началом внедрения, когда все сообща работают над поиском решения проблемы.

Ничто так не укрепляет уверенность в собственных силах, как маленькие успехи. Первой контрольной точкой было внедрение системы на одном из предприятий холдинга. Это оказалось очень большим шагом, фактически демотивирующим. Нужно было продумать серию маленьких успехов, особенно учитывая уровень подготовки специалистов.

А готова ли была компания к такому обновлению? Может, нужно было отложить проект на год и заняться подготовкой? Отправить персонал на обучение, провести инвентаризации и навести порядок в учете, нанять несколько толковых сотрудников с соответствующим опытом и дать им время прижиться в организации. Да, это заняло бы минимум год, но поверьте мне, на общий срок внедрения это либо не повлияло бы, либо даже уменьшило его. Не говоря про то, что уровень затраченных моральных и материальных средств был бы на порядок меньше.