Ничто в этой жизни не вечно. Все умирает и рождается заново. Компании в какой-то момент закостеневают настолько, что перестают следить за изменением конкурентной среды, развитием технологий и потребительских предпочтений. Компании, которые отличались от конкурентов тем, что каждый раз доставали из шляпы все большего и большего кролика, как Apple, в конечном счете теряют нюх на инновации, и им сложнее становится превосходить ожидания потребителей и удерживать лидирующие позиции.

Компании, которые очень удачно монополизировали рынки, позиции которых казались просто неприступными, как «Майкрософт», не замечают развития технологий и начинают сдавать конкурентам позиции за позициями.

Зато в данной фазе у компаний возникает большая потребность в переменах. И те компании, которые смогут измениться и трансформироваться, продолжат существовать в новом статусе, в новой бизнес-модели. Например, компания IBM стала больше фокусироваться на сервисах. Компания General Electric отказалась от сегмента потребительской электроники. Компания Kodak смогла пересмотреть свою нишу и начать меняться только после объявления о банкротстве.

Компания разрослась. Она опутана крепким клубком взаимозависимых интересов – как внутри компании, так и снаружи: с клиентами, чиновниками, поставщиками. Иногда кажется, что все это похоже на пакет слипшихся пельменей: их надо или выбросить целиком, или варить так, как есть. Но самое интересное, что когда связующее звено пропадает или сильно истощается (а это не что иное, как устойчивый финансовый поток), то этот клубок распускается просто моментально. При этом абсолютно необязательно, чтобы устойчивый финансовый поток формировался прибылью: он может формироваться займами, размещением акций и облигаций на рынке и прямыми инвестициями.

Проекты на данной фазе самые сложные и интересные. Основная черта состоит в том, что на большой опыт наложилось множество стереотипов и самооправданий, задушены консервативностью попытки выдвигать креативные идеи, адаптировать их и адаптироваться самим. Но один из важных моментов – то, что система управления, как правило, коалиционная. Организация по системе управления больше похожа на политическую организацию, а не на коммерческую.

Мною подобран пример компании, которая в разгар кризиса 2008 года решила поменять бизнес-модель с классической дистрибуции на торговлю по образцам.

Компания – производитель премиальной бытовой техники столкнулась с тем, что в разгар кризиса 2008 года многие торговые точки отказывались закупать их продукцию, обосновывая это тем, что премиальная техника имеет хорошую маржинальность, но очень медленную оборачиваемость. В самый разгар кризиса кредитные возможности ограниченны, и компании бьются за стабильность финансового потока, а не за прибыльность. Оборачиваемость становится в разы важнее прибыльности. Техника с полок магазинов стала пропадать, вместо нее начало появляться больше корейской и китайской техники, которая не давала такой прибыли, но имела очень хорошую оборачиваемость.

В компании вспомнили о том, что в некоторых странах мира была опробована система торговли по образцам: в магазине стоял образец, который продолжал оставаться в собственности компании, а магазин, по сути, становился агентом. Как только приходил покупатель, магазин брал деньги от имени производителя, оформлял заявку. Саму же доставку и подключение техники осуществлял непосредственно производитель.

Данная модель решала сразу несколько важных моментов. Не надо каждому магазину держать большие склады для поддержания ассортимента. Большой ассортимент есть на центральном складе, и все, по сути, с него и торгуют. При этом не нужно замораживать собственные деньги, тратить деньги на образцы, на брак и т. д. Продажа давала чистый агентский доход. В процентах меньше, но в абсолютных цифрах прибыли возросли.

Опробованная бизнес-модель, которая очень хорошо соответствовала условиям кризиса. В других странах есть все необходимое – от людей, которые делали этот проект, их опыт и знания, до ИТ-системы, которую нужно было создать, чтобы иметь возможность обслуживать конечных покупателей.

Перенять опыт. Посмотреть, как он ложится на условия России. Разработать или адаптировать ИТ-систему, создать контакт-центр, преобразовать службу логистики, разработать новые коммерческие условия, согласовать все с юристами (схемы агентских платежей, налоговые риски и т. д.). Ну и «продать» данный проект партнерам-клиентам, которые становились теперь агентами.

Проект начался с большой степенью перфекционизма. Слетали всюду, где эта бизнес-модель работала, куда не слетали, тех пригласили к себе. Собрали всю возможную документацию, развернули у себя их ИТ-системы. Задали миллион разнообразных вопросов: а тут как, а там как, а тогда что? Разработали детальные бизнес-процессы. Начали продумывать коммерческие условия. Стали решать проблему с логистикой… Началось жуткое сопротивление: «Это невозможно. Наши клиенты откажутся. В России логистику так не построить». Какая-то сплошная какофония, а не слаженный процесс менеджмента.

На свой страх и риск, не дождавшись финального одобрения генерального директора, запустили пилотный проект в Казахстане. И он заработал. Клиенты согласились. Техника на прилавки вернулась.

В России же бои начались за каждую высоту. Все, что можно было придумать, было использовано для обороны старых позиций. Например, все в один голос, от коммерческого директора до финансового, утверждали, что чистую агентскую схему реализовать нельзя: мол, нужно просто давать возможность агентам брать наши деньги, проводить у себя как выручку и через некоторое время требовать возвращать ее нам. Но это было неприемлемо, так как договор заключался между нами и конечным потребителем, и если магазин не перечислит нам денег, то технику мы в любом случае вынуждены будем привезти. Закончился спор тогда, когда я пошел в супермаркет, заплатил на кассе за продукты и положил деньги на мобильный телефон. Распечатал эту схему, найденную в Интернете, и продемонстрировал на очередном совещании вместе с чеками.

Потом был бой за логистику. Мол, нельзя в России торговать с центрального склада. В Москве и Питере можно, а по всей России нельзя. Нет логистических партнеров, которые в приемлемые сроки и за приемлемые деньги смогут до дверей доставить стиральную машину в Воронеж или Ижевск. Нужно, мол, инвестировать несколько миллионов евро в нашего эксклюзивного партнера по городской доставке, чтобы он открыл филиалы в нужных нам городах. А в остальных, по сути, отдать технику на реализацию крупным сетям.

В ходе проекта выяснилось, что все партнеры равны, но каждый крупный партнер в чем-то «равнее» других. У одного партнера есть эксклюзивные модели, у другого – дополнительная отсрочка, у третьего – дополнительная скидка «за качественную экспозицию». Кто-то традиционно скупает технику с бараком, немного реставрирует ее и продает как новую дешевле на рынках. Ну и, соответственно, у всех этих «особых» схем есть корни внутри компании.

Все закончилось грандиозным скандалом. Компании пришлось уволить и обновить почти весь топ-менеджмент в России вплоть до вице-президента, отвечающего за сбыт по всему миру. Компания столкнулась с достаточно частой проблемой – амбивалентность лидера. Генеральный директор российского филиала был основным инициатором проекта, и он же выступал основным противником перемен. Как это бывает, мы рассматривали выше. На самом деле это достаточно часто происходит. Фактически изменения прошли по классической схеме Курта Левина: «Разморозь, измени, заново заморозь». Но какую цену пришлось за это заплатить? Компании пришлось срочно нанимать многих менеджеров. Был очень серьезный провал по выручке, потеряно какое-то количество торговых точек.

Можно ли было сделать проект по-другому? Думаю, что да. Все предпосылки были. Была красивая концепция – новая бизнес-модель. Было потрачено много сил на ознакомление с данной системой. Но на этом этапе все и встало. Концепция не стала желанной, не стала мечтой. Уверенность людей в том, что это нужно компании, не стала точкой опоры, и весь проект превратился в борьбу с самим собой.