Поскольку организации так сложны, спешить с приспосабливанием, как ни парадоксально, нельзя, например, и тогда, когда вы распространяете свою деятельность за пределы своей страны. Ни один шаблон не годится для всего, и вам сначала нужно тщательно выяснить, каковы уникальные местные условия и обстоятельства и что и когда следует приспособить, чтобы все заработало и продолжало работать. Все это возвращает меня к теме приобретений, поскольку приобретаемые организации тоже очень сложны и уникальны.

Как-то мне довелось делать доклад группе руководителей различных компаний на тему приобретений. Большую его часть я уделил тому, насколько различными могут быть эти приобретения в отношении целей, которым они должны служить. Закончил я следующим советом руководителям: если к вам придет консультант и скажет «интегрировать приобретение нужно так-то» (рекомендуя один конкретный метод), его нужно тут же пристрелить. Поскольку различие между целями и природой приобретаемых объектов может быть огромным, они требуют фундаментально различных подходов к интеграции, и если кто-то убеждает вас, что «один шаблон годится для всего», ему лучше указать на дверь.

Я слышал, что после меня выступала дама-консультант, вооруженная впечатляющим количеством PowerPoint’ов с заголовками типа «вот как вы должны интегрировать приобретения». Она выглядела несколько извиняющейся – ее компания была главным спонсором всего мероприятия.

Как бы то ни было, примерно таково мое мнение. Потому что иногда приобретения имеют целью консолидацию в отрасли, например для уменьшения избытка производственных мощностей (вспомните, например, Daimler и Chrysler). Иногда они позволяют нескольким компаниям объединить свои усилия и выиграть от некоторых совместных действий, оставаясь сравнительно независимыми (как в случае Johnston Press, скупающей множество местных газет). Некоторые приобретения как бы заменяют НИОКР (так, Cisco скупает множество предпринимательских компаний в Силиконовой долине). Некоторые приобретения позволяют компании получить доступ к новому продукту или рынку новой страны (так, Heineken скупает местные пивоваренные заводы в разных странах), тогда как другим приходится иметь дело с размыванием границ отраслей (как в случае различных промышленных конгломератов вроде Viacom). Мысль, что со всеми этими приобретениями можно работать одинаково, очень наивна.

И можете не сомневаться, что во всех случаях вам посоветуют «иметь хороший план обмена информацией», «не переплачивать» и т. п. Но эти советы напоминают материнскую опеку. Во всяком случае, профессиональная жизнь консультанта (или профессора стратегии), который рекомендовал бы компаниям «интегрироваться плохо», «переплачивать» и «иметь отвратительный план обмена информацией», вероятнее всего, быстро оборвалась бы.

Так что же можно рекомендовать? Прежде всего, вам нужно хорошо понять мотивы задуманного приобретения, или, говоря иными словами, почему именно вы думаете о приобретении данной компании. Что именно, по вашим представлениям, позволит создать всю эту дополнительную стоимость? Поняв все это, вы сможете сделать выводы о том, что можно или нужно сохранить в приобретаемой компании, что интегрировать, а чему предоставить идти своим путем. В зависимости от итогов этого рассмотрения вы можете начать дальнейшую разработку плана приобретения, включая, разумеется, хороший план обмена информацией, тщательный подход к интеграции и определение разумной переплаты. И, возможно, даже привлечение консультанта.