Когда у компании есть то или иное конкурентное преимущество (например, более высокая эффективность), она часто пытается повторить свой успех в других частях мира. Однако это легче сказать, чем сделать, если вы сами толком не знаете, откуда оно берется. Ведь оно может оказаться не поддающимся экспорту. А тогда ничего хорошего из ваших попыток не выйдет.

Я уверен, многим из вас известны примеры того, как компании, выйдя на зарубежный рынок, не смогли приспособиться к его особенностям. Продукт, манера ведения дел или даже название могли оказаться чуждыми или вообще неприемлемыми в других странах. Знаменит пример компании United Airlines, бесплатно раздававшей белые цветы на рейсах из Гонконга, где белые цветы символизируют смерть и несчастья. Индийская компания M. P. Been Products на всех продуктах, продаваемых в Индии, изображала свастику (во многих дальневосточных странах это символ удачи и благополучия), но это не пошло, когда она запустила пиво German Pilsner. А японская компания Kinki Nippon Tourist Company, впервые выйдя на зарубежные рынки, привлекла некоторых нежелательных клиентов.

И это – вечная проблема. Когда в 1920-х годах Coca-Cola вышла на китайский рынок, ее успех был более чем скромным. Тогда она решила передать свое название китайскими иероглифами, но оказалось, что по-китайски это звучит, как «кусайте воскового головастика», что отнюдь не привлекало покупателей. А еще раньше, в 1857 году, британская East India Company (Ост-Индская компания) едва не потеряла власть над Индией из-за того, что поставляла сипаям (своим индийским солдатам) патроны, покрытые свиным жиром. Дело в том, что сипаям вера запрещала употреблять свинину, а у патрона перед выстрелом нужно было откусывать кончик, и это сильно поубавило их миролюбие, и в итоге они подняли восстание.

Из всех подобных примеров следует один урок: «Приспосабливайтесь к местным условиям, глупцы!». Нельзя просто повторять то, что вы уже делали в другом месте; видоизменяйте это применительно к местным условиям.

Но, несмотря на все эти примеры, я не уверен, что прямое полномасштабное приспосабливание – это прямой путь к славе.

Организации и их бизнес-модели – это невероятно сложные системы, состоящие из множества осязаемых и неосязаемых элементов. И мы часто даже толком не знаем, что вызывает их успех. Что при этом важно, это то, что сами работники компании часто тоже не очень хорошо понимают, что именно приносит ей успех.

Возьмите феноменально успешную компанию Southwest Airlines. Чем обусловлен ее успех – эффективной логистикой, стандартизацией всех процедур, материалов и самолетов, гармоничной корпоративной структурой, лидерским стилем, процедурами привлечения работников и т. д.? Мы пока не знаем; возможно – сочетанием всех этих факторов (и еще каких-то других).

Или возьмем Starbucks. Она так успешна благодаря высокому качеству своего кофе, подготовке своего персонала, расположению своих баров, логистике процессов приготовления кофе, атмосфере своих баров или еще чему-то? Ну-у… возможно, конкурентное преимущество ей создает совокупность всех этих факторов и их взаимодействие.

Трудность работы с такими сложными системами состоит в том, что, когда вы изменяете два-три элемента системы, вы не знаете, что из этого выйдет. Поскольку все элементы взаимодействуют, этими изменениями вы можете все в ней перестроить так, как не ожидали, и даже не сможете понять, как распутать возникший узел.

Поэтому профессора Габриэль Шулански из INSEAD и Сид Уинтер из Уортонской школы бизнеса рекомендуют: «копируйте», то есть прежде чем даже думать о приспосабливании к местным условиям, в точности скопируйте то, что уже имеете. И только тогда, когда заставите это работать, начинайте не спеша, шаг за шагом, приспосабливать.

Рассмотрим еще раз компанию Starbucks. Ее основатель Хауард Шульц сначала в точности скопировал итальянский эспрессо-бар. «Но ведь бары Starbucks совсем не похожи на итальянские эспрессо-бары!» – можете вы воскликнуть. Совершенно верно. Но первый, в Сиэтле, был похож. В нем были только фуршетные столы, цельное молоко, классическая музыка, персонал в галстуках-бабочках и т. д. И только тогда, когда дело у Шульца пошло, он начал медленно вносить некоторые изменения, по одному, пробуя и ошибаясь. Попытайся он с самого начала сразу все приспособить, дело могло бы вообще не пойти.

Смысл «копирования» не в том, чтобы не приспосабливаться к местным условиям, а в том, чтобы не делать этого сразу, с самого начала. Не пытайтесь добиться идеального приспосабливания к местным условиям с нуля, поначалу будьте осторожны и умеренны: сначала воспроизведите то, что было в другом месте, в точности и добейтесь, чтобы оно работало на приемлемом уровне, и только после этого начинайте думать о каких-либо изменениях, и то неспешно. И тогда вы со временем можете оказаться в баре, разительно отличающемся от римского прообраза.