Разумеется, все эти возмущения и неопределенности в мире бизнеса создают трудности. Не правда ли, будь все абсолютно предсказуемым и прозрачным, жизнь была бы гораздо легче? Неверно. На самом деле, если бы все в нашем мире было однозначно, я сомневаюсь, что вообще можно было бы получать прибыль («делать деньги»). Позвольте объяснить.

Услышав, что я – профессор в школе бизнеса, мне обычно говорят: «О, так вы учите людей, как делать деньги?». А я обычно киваю с легкой улыбкой, а внутри вскипаю.

Однако как-то раз, в то время, когда я преподавал в Школе бизнеса Колумбийского университета в Нью-Йорке, я ехал в такси из аэропорта Кеннеди. Водитель, чтобы завязать беседу, спросил, чем я занимаюсь.

– Я профессор в школе бизнеса.

– Так вы учите людей, как делать деньги?

– Да (вздох), я учу людей, как делать деньги.

– И как же?

Это был небольшой кризис доверия. Немедленный и прямо на месте.

Я не помню, что я ответил. Но я помню, что впоследствии я думал, как я должен был бы ответить. Что-нибудь вроде «создавать стоимость» (и продавать ее дороже той суммы, в какую вам обошлось ее создание), ну и что-нибудь вроде «поддерживать стоимость» (ведь кто-то может начать делать в точности то же, что делаете вы, и тем сбивать цену, доведя ее в итоге до уровня, не превышающего суммы затрат).

Но во всех бизнес-планах и предложениях, с которыми мне доводилось знакомиться, люди все внимание уделяли первой части: «как создавать стоимость». Они говорили о своем уникальном предложении и о том, почему оно понравится потребителям, почему они будут покупать его, требовать его и т. д.

Но они забывали о второй части: почему именно они смогут делать это или, по крайней мере, почему они смогут делать это лучше или дешевле, чем кто-то другой? Что у них есть или чем они располагают, что позволило бы им сохранять способность создавать прибавочную стоимость и защититься от прямого подражания со стороны конкурентов?

Начинающим часто трудно иметь что-то такое, чего нет у других, и они не могут еще делать такое, чего не смогли бы другие. Дело в том, что вам не обязательно иметь это сегодня, но это непременно понадобится вам через год-другой, когда ваш бизнес начнет становиться прибыльным.

Однако не обязательно патент, известный бренд, уникальное местоположение и т. п. сделают вас «трудным для подражания». Это может быть нечто другое, то, что вы со временем создадите сами. За многие годы я сумел понять, что одним из самых действенных препятствий для подражания является весьма банальная вещь… Конкурентное преимущество компании бывает очень трудно воспроизвести, если она сама не очень знает, что именно она делает, чтобы быть такой успешной.

Мы называем это «каузальной неопределенностью». Это может звучать нелепо, но это удивительно распространено. Часто компании видят, что их затраты значительно ниже, чем у конкурентов, или что их служба продаж намного эффективнее, или процент брака гораздо ниже, но сами не очень понимают, почему это так…

Каузальная неопределенность не позволяет ткнуть пальцем в то, что обеспечивает вам преимущество перед конкурентами. Но пусть это вас не тревожит – для вас это благо! Когда вы не знаете, что делаете, конкурентам очень трудно скопировать это и делать то же самое.