Раз уж мы говорим о приобретениях, позвольте рассказать вам еще одну историю. Как-то я беседовал с одним генеральным директором о приобретении, недавно сделанном его компанией. Разговор зашел о трудностях, связанных с приобретениями, и он сказал: «Я понял, как избегать всех этих трудностей. Просто я всегда быстро и полностью ассимилирую все приобретенное». И правда, приобретя компанию, он сразу же полностью слил ее с остальной частью своей компании, распределив всех новых работников по разным подразделениям и офисам.

Вскоре мне довелось говорить с руководителем другой компании (отвечавшим за слияния и приобретения). И он сказал: «Я понял, как избегать всех этих трудностей. Просто предоставьте их самим себе и не вмешивайтесь». И именно так он поступал со всеми своими приобретениями. Он покупал компании, а затем предоставлял им полную автономию во всех вопросах бизнеса.

Так кто же из них прав, а кто нет? Я уверен, что оба они правы… и оба неправы.

Да, обе стратегии действительно позволяют избежать больших трудностей при интеграции. Но зато они не позволяют создать новую стоимость. Чтобы создать дополнительную стоимость сверх той, что имели обе компании до объединения, какая-то форма интеграции нужна, иначе вы просто будете владеть двумя компаниями, как любой акционер может владеть акциями нескольких компаний (вам только что посчастливилось купить их по очень высокой цене!). С другой стороны, полная ассимиляция обеих компаний разрушает всякий потенциал создания стоимости, так как полностью уничтожает различие между компаниями и просто увеличивает размер организации, что редко приводит к созданию какой-либо новой стоимости. Различие, которое вы только что уничтожили или которым пренебрегли, и есть тот самый требуемый вам потенциальный источник создания стоимости, хотя бы для того, чтобы оправдать сделку (то есть переплату).

Например, когда в результате слияния компаний Ciba-Geigy и Sandoz образовалась компания Novartis, ее генеральный директор Дэниел Васелла открыто представил программу интеграции в целях создания новой организации, во многих отношениях совершенно отличной от всего, что существовало в прежних компаниях до их слияния. Это позволило примерно за год удвоить стоимость новой компании. Подобным образом поступил бывший президент объединенной фармацевтической компании Aventis Игорь Ландау. Он сказал: «Стратегия была направлена на создание новой компании, которая не была бы суммой двух прежних. Мы решили, что либо создадим что-то новое, либо потеряем в цене».

Приобретения могут быть полезными, но только при условии, что они используются для создания чего-то нового, чего не могли создать прежние компании. Да, есть соблазн избежать трудностей интеграции либо путем быстрой и полной ассимиляции приобретенной компании, либо путем предоставления ей полной автономии. Но иногда все же приходится сжать зубы и претерпеть трудности интеграции: они могут быть признаками гораздо более здорового процесса организационного возрождения и создания новой стоимости.