Книга: Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные
Назад: 5. Озорство как метод
Дальше: Время перемен

*****

Меняете игру – меняйте правила

Говорят, люди не любят перемен. «Только описавшийся ребенок хочет, чтобы что-то сменили», – даже так говорят. Я всегда убеждался в обратном, с какой бы организацией ни сотрудничал. Все только и мечтают, что о переменах. Спросите сами: «Хорошо ли будет, если в вашей жизни больше никогда ничего не изменится?» – и вы увидите ужас в глазах собеседника. Отсутствие перемен куда страшнее любых перемен.
Люди приветствуют перемены, однако им не нравится процесс. Им бы чтоб сразу все стало по-другому, а не ползти отсюда туда. Отчасти это происходит потому, что в организациях процесс перемен очень плохо организован.
Традиционный подход:
• Вижу то, чего не одобряю, и решаю это изменить.
• Заостряю на этом внимание.
• Нахожу тех, кто разделяет мое мнение, и стараюсь обратить в свою веру прочих.
• Указываю, что идет не так, и предлагаю альтернативы.
• Печатаю плакат или организую тренинг на эту тему.
• Поначалу результаты меня радуют.
• Начинаю недоумевать, почему некоторые «так и не поняли», однако уверен, что скоро они поймут.
• Жизнь продолжается. Поверх моих плакатов наклеили другие. И процесс изменения прекратился.

 

Пройдемся еще раз по всем пунктам и разберем, что произошло на самом деле. Свои комментарии я выделяю курсивом.
• Вижу то, что не одобряю, и решаю это изменить
То есть увидел «внешнюю» проблему и не понял, что сам отчасти являешься ее причиной.
• Заостряю на этом внимание
Заостряй-заостряй. Тем труднее будет что-то изменить.
• Нахожу тех, кто разделяет мое мнение, и стараюсь обратить в свою веру прочих.
Согласились-то они не потому, что согласны, а потому, что легче согласиться, чем спорить.
• Указываю, что идет не так, и предлагаю альтернативы.
Логично, но давно ли человек научился воспринимать логику?
• Печатаю плакат или организую тренинг на эту тему
Слово «тренинг» подозрительно созвучно «третированию». И этого довольно. Что касается плакатов, так это в детском саду яркие картинки помогают что-то усвоить, еще на киносеанс заманят и в приемной у врача отвлекут. А если вы думаете, будто люди не делают того, что им же было бы лучше делать, потому что они глупы или забывчивы, – с вами, и правда, пора серьезно поговорить.
• Поначалу результаты меня радуют.
Конечно, радуют. Потому что мы слышим только то, что хотим слышать. Восприятие у нас избирательное.
• Начинаю недоумевать, почему некоторые «так и не поняли», однако уверен, что скоро они поймут.
Оптимизм неуместен, когда проводишь реформу в организации. Знаешь, кто такие оптимисты? Те, кто ждут автобуса под дождем. Вот где оптимизм!
• Жизнь продолжается. Поверх моих плакатов наклеили другие. И процесс изменения прекратился.
То есть правоту свою доказал, а изменить ничего не изменил.
Этот незабавный комикс разыгрывается вновь и вновь в разных уголках мира. В основе его лежит двойной предрассудок, который можно сформулировать примерно так:
«Все идет неправильно, потому что люди не ведают, что творят».
Или:
«Стоит всем осознать последствия своих поступков – например, если вы им это объясните, – и все исправится».
Куда ни глянь, в любой организации ощущается такой подход. Но попробуйте представить себе, как это работает или не работает в реальной жизни.

Добрались?

Представьте, что вы отправились с семьей в дальнее путешествие. На заднем сидении – двое малышей. Они без устали колотят ногами в спинку вашего кресла. (У вас нет детей? Вспомните себя в детстве).
Примените к ним ваш способ изменить что-то. Давайте, включайте ваш метод работы с кадрами!
Первый этап:
«Дети, не знаю, отдаете ли вы себе в этом отчет, но вы пинаете мое кресло».
О да, они отдают себе в этом отчет! Бах! Бах!

 

Второй этап:
«Это опасно, вы отвлекаете водителя во время управления транспортным средством и таким образом создаете повышенную опасность аварии».
Пауза. Потом удары возобновляются – с удвоенной силой.
Дальше что? Родители лезут в бардачок и вынимают оттуда инструменты реформы.
• Угрозу
«Если не прекратите, ПОЙДЕТЕ ДОМОЙ ПЕШКОМ!»
• Попытку пристыдить
«Пинайте-пинайте. Мне все равно».
• Подкуп
«Перестаньте колошматить ногами и получите мороженое».
• Отвлекаловку с подкупом
«Где-то у нас по дороге мороженое».
• Капитуляцию
Включаете радио в надежде, что детки уймутся и будут слушать музыку.

 

Что-то из этого может сработать. Но я предлагаю другую игру – более озорную и более эффективную.
С точки зрения пассажиров на заднем сидении, пинать кресло – не проступок. Это игра. Хорошая такая игра под названием «Обрати на меня внимание».
Все мы в детстве прекрасно умели в нее играть. И ныне дурное поведение, от которого работники по кадрам рвут на себе волосы, продолжает все ту же игру «Обрати внимание». Причем те, кто затевают эту игру, частенько выигрывают.
Опоздания, манера переговариваться между собой, отсутствие дисциплины во время собрания, другие проявления непунктуальности и эгоизма – поймите, что все это способы привлечь к себе внимание, и вам сразу станет легче. Остановить детей, когда они разыграются, можно лишь одним способом: другой игрой. Причем более интересной, более веселой и увлекательной.
«Эй, ребята! – говорю я своим ребятам. – Что у вас за дурацкая игра? Сыграем в другую, в “Приклей-подошву”. Кто сможет дольше продержаться, не отрывая ноги от пола машины? С этой игрой связана целая история, и я вам ее расскажу, если угомонитесь и послушаете. Это про двух малышей, повстречавших в лесу Чудище, которое отъедает людям ноги. Интересная история, и игра интересная. К тому же победитель получит мороженое, а проигравший пойдет пешком».
В краткой речи соединяется все: уловка, чтобы привлечь внимание, констатация фактов, подкуп, страшилка, посул, еще один подкуп и угроза, но суть заключается в предложении другой игры вместо прежней. Вам не приходится ничего навязывать, дети сами сделают выбор. К тому же они видят, что в первой игре, битве за ваше внимание, они победили, а значит могут, не теряя лица, сменить ее на другую.
Я не приравниваю бизнес к воспитанию детей (работа родителей куда тяжелее), но сходство очевидно.
Как и в моем примере с поездкой в машине, если собрание идет вкривь и вкось, если коллеги на свой лад пинают ногами кресло, значит, им это почему-то нужно. Можете жизнь положить, изворачиваясь с переднего сидения назад и колотя неслухов по голове свернутым в трубочку журналом. Но ничего не изменится, пока вы не предложите им более интересную, более привлекательную игру.
Марк Льюис руководит новаторским рекламным агентством для студентов, Школой коммуникативных искусств. О том, что Марк – творческая личность (с большой буквы «Т»), можно догадаться и по фирменной, дыбом, прическе, и по психоделическим, кислотно-желтым джинсам в обтяжку. По внешности Марка так сразу не угадаешь, что он еще и преуспевающий бизнесмен, который столь же легко общается с инвесторами и аналитиками, как и с рекламщиками. Школа коммуникативных искусств расположилась в помещении бывшей церкви на южном берегу Темзы. Утро всегда начинается с «молитвы», и горе тому, кто посмеет опоздать. Дисциплину Марк считает залогом творческих успехов, но поскольку он человек веселый и озорной, он сумел вытеснить игру в опоздания (в первом семестре студенты набрали в этой игре немало очков) игрой в фанты.
В тот день, когда я проводил там мастер-класс, будущий арт-директор в клевом прикиде явился через две минуты после начала утренней встречи. «Софа, софа, софа», – дружно запели пришедшие вовремя, и опоздавший вынужден был плюхнуться на роскошную розовую софу. Далее правила такие: трое студентов, которые пришли на встречу последними, назначали провинившемуся фанты, а вся группа голосовала за лучшее наказание из этих трех. Одна студентка предложила парню весь день платить за ее напитки. Другой додумался: пусть позирует нагишом на занятиях по рисунку с натуры. Но в итоге ему присудили неделю готовить на всех кофе.
Подозреваю, что до конца семестра (а то и до конца карьеры) этот парень постарается не опаздывать. Марк изменил поведение студентов, предложив им другую игру. Творческую игру!
Другой способ я окрестил «Уголком ораторов» в честь известного места в лондонском Гайд-парке, где каждый может произносить речи на любую тему. На совещаниях в некоей страховой компании вечно поднимался шум, участники пытались перекричать друг друга. Тот случай, когда самый громкий берет верх. Забавно наблюдать, как альфа-самцы размахивают дубинками, норовя пришибить друг друга, но пользы от этого ни на грош. Однажды я прихватил с собой ящик из-под апельсинов и предложил ввести новые правила: если вам есть что сказать, вставайте на ящик – вам дается три минуты, в течение которых никто не смеет вас перебивать. Но вы должны продержаться три минуты. Два следствия: во-первых, все перестали кричать, потому что появился другой способ быть услышанным. Во-вторых, те, кто поднимался «на трибуну», скоро убедились, как непросто наполнить даже три минуты значимым выступлением. Ораторы стали более собранными, их речи – более точными и интересными, время начали использовать с толком.
Это произошло несколько лет назад. Думаю, игра давно приелась, так что вам, если вы решите вводить новые правила, придется выдумать что-то посмешнее.

Новая игра – новые правила

У любой игры, в том числе у игры в собрание, есть свои правила. Хотите изменить игру – меняйте правила.
Если вы распоряжаетесь на встречах традиционным образом, вы устанавливаете правила и пытаетесь навязать их коллегам. Если же вы отважитесь на озорство, то предоставите коллегам изобретать собственные правила и самим следить за их выполнением.
Вот как можно сделать это за 20 минут – и сэкономить примерно 20 дней в году.
Шаг 1 (1 минута)
Объявите, что ради укрепления дисциплины и повышения эффективности собраний вы вводите новые правила проведения собрания (базовые установки).
Шаг 2 (3 минуты)
Попросите участников подумать, что их сводит с ума на ваших собраниях. Призовите всех к честности и открытости. Не нужно личных обвинений, нужно выявить проблемы. Составьте список как минимум из 10 проблем.
Шаг 3 (1 минута)
А теперь задайте вопрос: «Из этих 10 проблем, какие ТРИ мы больше не станем терпеть?» Простым голосованием вы обнаружите трех победителей. Можно дать каждому участнику по три голоса и отобрать проблемы с максимальным количеством баллов.
Шаг 4 (5 минут)
Мозговой штурм: ищем способы избавиться от этих проблем.
Шаг 5 (3 минуты)
Подписываете соглашение, в котором ясно и позитивно формулируется, что именно группа ОБЯЗУЕТСЯ отныне делать иначе. Рекомендуется составлять документ сроком действия на три месяца. Этого хватит, чтобы вы смогли испытать новые установки и внести коррективы.

 

Шаг 6 (2 минуты)
Теперь нужно попросить всех подписать контракт. Удивительно, насколько крепче люди ощущают обязательства благодаря этому простому акту – поставив свою подпись.
Шаг 7 (5 минут)
Обсудите ваши действия на случай нарушения этих договоренностей или отклонения от них. А нарушения будут непременно – такова жизнь.
Предусмотреть последствия столь же важно, как заключить соглашение. Если за нарушение не предусматривается наказание, так и весь документ недорогого стоит и скоро будет предан забвению.

Великий секрет собраний

Этот секрет я усвоил, проводя собрания для различных организаций. Они пытались заставить меня соблюдать конфиденциальность, вот почему я твердо решил поделиться тайной. Вам это знать необходимо, чтобы озорство сработало. Запишите секрет на клочке рисовой бумаги (рисовая вкуснее) и проглотите по прочтении. Итак, секрет:
Собрания проходят плохо, потому что мы сами этого хотим.
Из любых «гадостей», какие случаются на собрании, мы что-то извлекаем. Только поэтому мы продолжаем делать эти гадости. Иными словами, «плохие» собрания чем-то для нас хороши, иначе мы бы их не проводили.
Не верите – присмотритесь:

 

 

С учетом этой таблицы имеет смысл до начала реформы задать коллегам вопрос: а что нам дают собрания в их нынешнем виде? Этот вопрос не прибавит вам популярности, особенно поначалу. Людям почему-то нравится жаловаться, особенно на свою организацию, это удивительным образом всех сплачивает. И ваши собеседники будут рассчитывать на полное понимание с вашей стороны: да, собрания – это ужас и кошмар, тут ничего не поделаешь, и мы, конечно, нисколько в этом не виноваты.
Когда же вы подкинете им такой сложный вопросец, вы подвергнете сомнению целое мировоззрение, сотрясете его, словно огромное толщенное желе. Еще одна озорная и эффективная проделка!
Ричард Бэндлер, родоначальник нейролингвистического программирования, сказал так: «Можно изменить мир, а можно изменить модель мира. И это гораздо легче». Вот пример из элементарного НЛП, чтобы пояснить, как меняется модель.
Подруга приходит к вам вся в слезах, она только что рассталась с парнем. «Я больше никогда никого не полюблю», – рыдает она. Перед вами альтернатива:
Вариант А: подставить дружеское плечо, пусть выплачется, а вы будете причитать: «Бедняжка», «как же ты страдаешь» и тому подобное. Прекрасно, вы выразили сочувствие, но основную идею не затронули. Более того, вы с ней как бы согласились, поддержали мрачную модель мира: «Бедная я, несчастная, никто меня не полюбит».
Вариант Б: задать вопрос с подковыркой. Например: «никогда никого» – это действительно никогда, до конца жизни? Или через пару лет новый претендент появится?
Вы задали вопрос – и модель зашаталась. Не то ожидала услышать от вас подруга. Вероятно, она и не хотела такое услышать. Ее модель мироздания подразумевала на данный момент полное и вечное отсутствие любви. По-другому и невозможно в горе: если человек понимает, что боль в разбитом сердце со временем пройдет, так он и не страдает по-настоящему. Быть может, от вашего нахального вопроса источники слез пересохнут, и полчаса спустя вы уже будете выпивать в пабе, приговаривая, что в «море еще полно рыбки». Ваш вопрос может облегчить страдание – может и усугубить.

Сокрушая модели мироздания

Так что наши «страдальцы собраний»? Когда на работе вы слышите от кого-то (или сами себе говорите) простую «истину» вроде: «наши собрания скучны, и это никогда не изменится», стоит подкинуть страдальцам несколько вопросов, которые встряхнут их модель мироздания, помогут по-новому взглянуть на проблему, а значит – и устранить ее.
1. Все собрания таковы? (Добивайтесь конкретности!)
2. «Наши собрания» – те, на которые вы ходите, те, которые вы проводите, или и те и другие? Заметьте: часто «хорошими» оказываются те собрания, которые человек проводит сам, но, как только он становится слушателем, все «плохо». В таком случае (как ни мало правдоподобны эти претензии) спросите: «Что ж вы не научите коллег, как лучше проводить собрания?»
3. Чем они плохи? (Снова настаивайте на конкретности.)
4. Только вам так кажется или другим тоже? (Имеем ли мы дело с мнением или фактами?)
5. Нужно ли что-то менять? («Было бы хорошо» повысить качество собраний или это необходимо, причем срочно?)
6. Что и как изменить? Какими они станут, если станут лучше?

 

И, наконец, наносим модели мира смертельный удар:
7. Чем для вас сейчас хорошо, что они такие «плохие»?

 

За такой вопрос вас не поблагодарят, во всяком случае поначалу. Но кем вы предпочитаете быть? Плечом для плакальщиков или коллегой, который преобразит жизнь всех? Выбирайте сами.

Ломаем привычку к плохим собраниям

Наши собрания плохи не потому, что все мы – плохие люди. Мы-то хорошие, а вот привычки у нас плохие. Слабая дисциплина, разнобой в общении, отсутствие подготовки, полное неуважение и глубокая скука – все это порождается соответствующей практикой. Собрания становятся ужасными не с первого дня.
Принимаясь за реформы и революцию, помните: у каждой плохой привычки найдется «хорошая» причина. И самая нелогичная привычка имеет под собой логическое обоснование. Чтобы изменить привычку, нужно понять эту причину и обоснование. Вернуться к тому моменту, когда причина была хорошей и осмысленной.
Например, курение. Многие борются с этой привычкой. Надписи на пачках сигарет убедительно напоминают о том, какое глупое занятие – курить. Но вернитесь к моменту, когда курильщик впервые щелкнул зажигалкой, и вы поймете, почему он это сделал. Выглядеть круто, попробовать что-то новое, войти в компанию, продемонстрировать всему миру, что родители тебе не указ и так далее. Психологическая работа при отказе от курения требует в том числе понимания, что: а) в какой-то момент у курения имелась своя логика и б) что теперь курильщик эту логику перерос.
Примените этот метод к собраниям. Процедура, которая теперь кажется бессмысленной, в свое время была очень даже осмысленной. Задайте себе вопрос: с какой целью была введена эта процедура? Сохраняется ли эта цель и сейчас, и если да, то как достичь ее более эффективным путем?
Большинство информационных встреч подпадает под эту категорию. Имелась ли в свое время разумная причина для таких встреч? Безусловно, в эпоху до электронной почты, факса и телекса основным способом передачи информации была встреча лицом к лицу. Как иначе люди могли узнать, чем заняты их коллеги или партнеры? Имеет ли подобная встреча смысл и сегодня? Да, конечно. Однако появились лучшие способы проводить ее. Благодаря развитию технологий можно делиться информацией не только при личной встрече, а значит, в таком количестве встреч необходимость отпала. Ваша антенна принимает CNN, так с какой стати слушать глашатая, который обегает город с колокольчиком, выкликая последние известия? Когда-то разносчик новостей был очень нужным человеком, но пора двигаться дальше. Когда-то в компании Skandia встречи руководства проводились главным образом для обмена информацией, теперь же все детали сообщаются заранее, а на встрече обсуждаются вопросы, проистекающие из новой информации. Привычка «делиться информацией» переросла в привычку «разбирать информацию» – то есть мы пошли дальше.
Все мы в определенном смысле наркоманы, и когда нам доказывают нелепость наших привычек, мы просто заметаем их под кровать и запираем в шкафчик в ванной. Гораздо полезнее признать логику старой привычки, предложить альтернативу и предоставить рабу привычки возможность сделать выбор.

ТФЗС (Тяжелая форма зависимости от собраний)

Взявшись ломать устоявшиеся привычки, вы рискуете столкнуться с чем-то пострашнее привычки заседать – с зависимостью от собраний, причем в тяжелой форме.
Доктор Уэйн Дуайэр, популярный в США врач и телеведущий, основным признаком зависимости называет: «Хочется все больше того, чего вовсе не хочется». К полувстречам это определение вполне подходит. Мы знаем, как они вредны, мы не хотим их посещать, а между тем ежедневники пухнут от этих встреч, как толстушка – от нездоровой пищи.
И тут опять же поможет – а заодно и позабавит – умение выявить логику, стоящую за пристрастием. Ричард Бэндлер, творец НЛП, однажды взялся лечить «безнадежного» больного, воображавшего себя Иисусом Христом. Врачи долго бились, пытаясь доказать бедняге, как нелогично претендовать на роль Спасителя мира. Бэндлер пошел другим путем. Он купил пилу, два здоровых бревна и пакет гвоздей. Установив козлы возле койки пациента, он принялся пилить бревна, весело при этом насвистывая.
– Что вы делаете? – всполошился больной.
– Готовлю тебе крест, Господи, – ответил Бэндлер.
Кто знаком с Ричардом Бэндлером, тот поймет, почему больной поверил ему на слово, призадумался, а четверть часа спустя уже доказывал Бэндлеру, что он вовсе не Иисус. Бэндлер не стал опровергать больную логику, он принял ее – вместе с проистекавшими из нее логическими следствиями. Пациенту оставалось только выбрать эту логику или другую, не столь для него опасную и болезненную.
Другой пример: мой отец возглавлял британскую медицинскую комиссию, определявшую, можно ли выпускать пациента из психиатрической лечебницы. Пациенты заваливали отца письмами, утверждая, что их принудительно лечат вопреки справедливости и здравому смыслу, приводили свои резоны. Зачастую эти письма отличались таким количеством подробностей, что с трудом влезали в конверт, пациенты охотно прибегали к ярким цветным чернилам. Отец называл это «почтой зеленых чернил». Эти письма он складывал в отдельную папку и всегда внимательно их читал. Я спросил, отчего же он не выбрасывает этот бред, и отец ответил: «Эти люди дезориентированы, однако это еще не значит, что они не правы». В интересах справедливости отец старался понять их логику, а не судить по своей.
Понять чужую логику, даже нелепую, досаждающую, – первый шаг к тому, чтобы избавить свою компанию от привычки к недособраниям.
Другая интересная техника зародилась в горах Тибета.

Залить воду

Тибетские буддисты разработали интереснейший подход к управлению поведением. Этот прием они таинственно именуют «вылить воду из уха, залив воду в ухо».
Смысл в том, чтобы излечиться от привычки, нужно начать делать то же самое намеренно. Привычка – это автоматическое мышление. Один и тот же сигнал столько раз пропутешествовал по нервной системе, что теперь наше сознание уже не обращает на это внимания. Чтобы переломить привычку, надо прежде всего включить снова тот участок мозга, который перешел на автопилот. Вы начинаете сознательно совершать это нежелательное действие, пока мозг не заметит, что же он такое делал автоматически. Обретя сознание, вы обретете и контроль. Теперь вы можете сделать выбор – или отказаться от выбора.
Как это применяется к собраниям?

Пунктуальные опоздания

Одна команда пожаловалась мне, что руководительница всегда опаздывает на встречи. Я побеседовал с этой дамой и выяснил, что она опаздывает на все встречи, не только с этой командой, и что ей самой это надоело. Она бы рада была избавиться от дурной привычки, но не знала как. Я предписал ей строгий режим: в течение недели непременно опаздывать, причем ровно на 12,5 минуты. «Пациентка» замучилась. Поскольку с каждым разом она все внимательнее следила за временем, то начала приходить на встречи заранее и томилась, отсчитывая свои 12,5 минуты. К концу недели перешедшие на автопилот «опоздательные» участки мозга включились, и женщина смогла сама решать, приходить ли ей вовремя или нет.

Сделайте скучную встречу еще скучнее

Есть и другой способ в озорной форме переломить привычку – это устроить скучное собрание. Аналогия – старый совет варить лягушек на медленном огне чтобы они не почувствовали, как прибывает жар. Собрания со временем становятся все скучнее, а мы не замечаем, как постепенно все ниже опускаем планку. Кладбищенская скука (да нет, что уж так обижать кладбища!) становится для нас нормой.
Если хотите сделать собрания поинтереснее, сделайте их сначала поскучнее, чтобы участники очнулись.
Вот урок, который преподала мне великая Нина Симон на памятном вечере в джаз-клубе Ронни Скотта в Лондоне. Помещение было битком набито такими же, как я, представителями среднего класса, которые с огромным интересом ждали выступления знаменитой джаз-дивы, вот только расслабиться не умели. Мы ждали «концерта», а Нина пришла исполнить перед нами живой и горячий джаз, и наш отклик ее нисколько не устраивал. Тогда она с каменным лицом принялась долбить заунывные, как похоронные плач, блюзы. Публика с тихой улыбкой кивала, закрывала в истоме глаза. Нина выбрала еще более медленную и печальную мелодию. И еще. Под конец третьей или четвертой (давно пора!) она злобным взглядом оглядела нас и объявила: «И так и будет, пока не научитесь развлекаться». До нас дошло, мы расслабились, пустились болтать, смеяться, наслаждаться хорошим вечером.
Чтобы оживить собрание методом Нины Симон, составьте список из пяти самых скучных вещей, которые вам приходится делать на собрании, и запланируйте их. Давайте, смелее! Насколько скучным удастся сделать доклад с PowerPoint? Сколько ненужных подробностей включить? Как насчет замусорить речь терминами? Помещение поофициальнее, будьте добры! (Кадка с засохшим растением вам в помощь). Рубашка серая в гардеробе найдется? В общем, вы поняли. И вас поймут. Вы увидите, что публика все поняла, когда кто-нибудь попросит вас добавить «джаза». Тогда миссия выполнена. Можете улыбнуться (про себя, разумеется).

Штрафные очки

Можете пойти на один шаг дальше. Опробуйте систему штрафов. Выиграют не только участники собрания, но и тот благотворительный фонд, куда вы перечисляете деньги. Итак, составляете список того, от чего вы решили освободить собрания. Всякий, кто нарушит правила, платит взнос в пользу благотворительного общества. Одновременно прибудет и денег, и внимания. Клиенты обожают такие игры, они соревнуются, кто кого перескучит или кто сумеет исподтишка ответить на большее количество электронных писем во время встречи. Чем лучше (то есть, чем хуже) они играют, тем больше платят.
Примерно так может выглядеть список преступлений и наказаний:
• опоздание – £10;
• неудачная презентация в PowerPoint – £25;
• превышение лимита отведенного времени – £10;
• напыщенная болтовня – £50;
• попытка перебить – £5;
• разговоры между собой – £5;
• переписка по BlackBerry – £10;
• неподготовленность – £50;
• безвкусные шутки – от £5 до £50, в зависимости от того, насколько они плохи;
• снова «невозможный галстук» – пусть коллеги сами назначат штраф.

 

Веселый, азартный и вместе с тем полный понимания человеческой природы способ улучшить собрания. Заодно «список» прегрешений и дисциплине на встречах поспособствует.
Подобные техники я отношу к гомеопатическому лечению собраний. Небольшая доза яда пробуждает защитные механизмы, так что дурное поведение на собрании (в точно рассчитанных количествах) поспособствует оздоровлению деловых встреч.

Стоит ли возиться?

На свете немало людей, у которых нет времени и терпения «возиться». Себя они считают крепкими прагматиками. Я их за милю чую и хорошо знаю, что едва я заговорю о настоящих встречах, о человеческих отношениях на работе, да просто о качестве общения, они отключатся. И если пытаешься им объяснить, как дурно проводить одно неэффективное собрание за другим, нужно подобрать слова, иначе они и слушать не станут. Пришлось сочинить упражнение в соответствии с их логикой. О, оно им придется по вкусу. Поможет и вам, когда станете решать вопрос, реанимировать собрание или прикончить.
Эта игра на тему капиталовложений, называется «Черный ящик». Представьте себе, будто собрание проходит в черном ящике, устройстве, преображающем энергию в ценности. С одного конца засовываете энергию, то есть время, силы, внимание, деньги, все расходы на подготовку, на участие в собрание и внедрение его решений. С другой стороны выходят ценности, не только ваша выгода, но все, что получают от собрания все заинтересованные лица. Команда в целом. Организация в целом.
Просто, не правда ли? Если ВНУТРЬ входит больше энергии, чем выходит НАРУЖУ, это дурное капиталовложение. Работаем на слив. Сливаем в унитаз ресурсы. Можно попробовать сократить вливания и повысить отдачу, но я бы посоветовал сразу вычеркнуть такие собрания из плана. Никто не пожалеет. Вы сразу увидите, есть ли необходимость в таких мерах. А уничтожив дохлое собрание, вы можете с нуля организовать более полезные встречи.
Если ВНУТРЬ входит и НАРУЖУ выходит примерно одинаковый объем, это опять-таки неудачное капиталовложение. Это и капиталовложением-то не назовешь. Застывшее состояние, Сонное Собрание, и пользы от него никакой. Прикончите и его. Это будет уже не так легко, поскольку не поступает тревожных сигналов. В первом случае мы услышали громкий хлопок, как будто на скорости пробило колесо, а тут воздух вытекает медленно и почти незаметно. И все же прибейте такие собрания или по крайней мере существенно сократите их число – найдете, куда с большей пользой вложить свое время.
Остаются только те собрания, которые ДАЮТ больше, чем БЕРУТ. Собрания-аккумуляторы. Только такие, на мой взгляд, и стоит проводить. И с ними тоже можно поработать, чтобы уменьшить вклад и увеличить отдачу, чтобы и сил меньше уходило, и выгоды всем было больше.
Мои клиенты с удовольствием играют в «Черный ящик», ведь таким образом сразу обнаруживаются те собрания, где не производится никаких ценностей. Окупаемость инвестиций – штука понятная, никакого развода на эмоции, берете и выпалываете ненужные собрания.
Правда, может возникнуть вопрос о том, какие ценности ожидать от собрания и как их подсчитывать. Эту проблему можно решить одним из четырех способов:
• Чтобы оценить выгоды участников, спросите самих участников.
• Если не удается подсчитать прямые выгоды от собрания, попробуйте прикинуть, а что бы вы потеряли, если бы его не провели.
• Не выходит точный подсчет, попробуйте посчитать приблизительно.
• Если материальные мерила не подходят, предложите другую систему оценки. Например, моральные ценности.

 

Если ни один из этих способов не сработает, смею предположить, беда не в том, что итоги собрания невозможно подсчитать, а в том, что люди не хотят этого делать. Ваши коллеги уклоняются от задачи оценить окупаемость инвестиций, потому что сразу станет ясно, какое жалкое у вашего собрания портфолио. Неприятный щелчок по носу для крутых прагматиков – и тут-то им приходится что-то менять.
Так что если вы не можете подсчитать отдачу от собрания, задумайтесь, имеет ли смысл вкладывать в него средства.

Цените свое время

Подход с точки зрения капиталовложений напоминает людям о том, как ценно их время. Только они вправе распоряжаться этим ресурсом. Во всяком случае так должно быть. Но даже самые современные компании относятся ко времени на феодальный лад и оставляют за боссом право распоряжаться временем подчиненных. Ну ладно, про «феодальный» это я переборщил. Босс не угоняет скот, не настаивает на праве первой ночи, и все же во многом система остается феодальной. То же крепостное право, только в скрытом виде. Множество проблем, с которыми вы столкнетесь, когда начнете исправлять собрания в своей организации, порождены как раз этим чувством: «Мы не распоряжаемся своим временем». Подчиненные не вправе решать, какие собрания посещать или не посещать, а потому их присутствие не имеет особого значения. Наше «да» имеет силу только тогда, когда возможно и «нет».
Этим людям не придают значения – откуда взяться смыслу у их встреч?
Для танго нужны двое. Рабство не отменяется только потому, что рабы не возмущаются. Когда младшие ворчат: «Приходится идти на собрание», подразумевается: «Наверное, это собрание нужно посетить, а может, нет, но мне недостает мужества проверить и поставить под вопрос обязательность моего присутствия, а то еще уволят».
Всю вину валят на босса. Иногда заслуженно, чаще – по недопониманию. Среди начальников не так уж много телепатов, по крайней мере я не встречал. Если вы считаете встречу, куда вас «загоняют», бесполезной, имеет смысл высказать свое мнение начальнику.
Вы не раб, но, если поймали себя на поведении, достойном раба, прекратите немедленно – или не жалуйтесь.
Так, а если вы – другая сторона? Барон-разбойник, босс, хищно присваивающий чужое время? Нет, вы-то себя таким не считаете, но, может быть, так воспринимают вас коллеги, такую роль отвели вам в организации?

Герой или злодей?

Когда клиенты начинают жаловаться на рутину и скуку, я приглашаю их в «героическое путешествие». Путешествие с приключениями – древнейший сюжет, на котором основаны легенды, великие книги и подавляющее большинство голливудских фильмов. Человек переосмысляет свою «заурядную» жизнь как сюжет, героем которого является он сам. Внезапно открывается возможность для приключений, даже мелочи приобретают эпическое значение. Предстоят испытания, борьба с врагами. Рутину это не отменяет, но сама рутина становится намного занимательнее.
Мы не привыкли воспринимать самих себя как героев. Взрослому, серьезно работающему человеку непросто превратиться в персонажа детской книжки. Но потренируйтесь, начнет получаться. Если на каждый свой день на работе вы будете смотреть через видоискатель (прожектор на протагониста!), скука исчезнет.
На собрании этот прием работает прекрасно. Собрание превращается в эпизод фильма. Чего мы достигнем, что узнаем в этой серии?
Необходимое предостережение (только не пугайтесь): в своей истории вы герой, но в чьей-то чужой истории можете оказаться злодеем. То есть человек-то вы хороший и зла другим не желаете, но, если вы сами воспринимаете коллег как противников, естественно, что они так же относятся и к вам.
Вот тест для проверки. Пока вы читаете эту книгу, какие собрания вы себе представляете – те, которые трудны для вас, или те, которые трудны для других? Вероятно ли, чтобы для кого-то из коллег проблема ваших собраний заключалась в ВАС?
Возможно, что:
• Вы захватываете сцену, остальные чувствуют себя обделенными?
• То, что интересно вам, для «них» безразлично?
• Вы ищите консенсуса, «они» думают, что это проявление нерешительности?
• Вы просите поделиться идеями, «они» думают, что вы норовите идеи украсть?

 

Возможно ли, чтобы вы, такой замечательный, вызывали подобные негативные эмоции? Возможно ли, чтобы «они» были правы?
Те собрания, которые вам не кажутся плохими, могут напрягать других, причем вы можете оказаться частью проблемы или даже самой проблемой.
В деловом мире только и слышишь, как люди перекладывают друг на друга вину за неудавшееся собрание. Никто не берет вину на себя. Босс, говорят, виноват. Или, наоборот, виноваты рядовые сотрудники. Высший эшелон все подстроил. Система сбоит. «Они», всегда «они».
Раз мы взялись за реформы, кто-то должен принять ответственность на себя. Начнем прямо сейчас.

Налаживайте обратную связь

Один из способов проверить, не от вас ли исходит проблема, – задать вопрос в конце собрания. Не общий вопрос «как прошло», на который получите столь же общее «нормально». Попробуйте уточнить. Например:
«Как вы знаете, я стремлюсь повысить качество этих встреч. Лично я оцениваю сегодняшнее собрание на шестерку по десятибалльной шкале. Как его оцените вы?»

Обеспечьте сами обратную связь

Другой подход – он сложнее, но он же и занятнее – самому оценить себя по принципу «Если это правда, я…»
То есть вы пытаетесь увидеть собрание их глазами. Выворачиваете память наизнанку и смотрите на себя глазами участников. С этой точки зрения вы увидите, что «им» не понравилось в ваших речах или поступках, что можно исправить – и запишите все замечания.
Если вы проделали это упражнение добросовестно, то сейчас у вас появилось две-три причины призадуматься, а если список вышел намного длиннее, значит, вы гиперсамокритичны – прилягте и отдохните, пока припадок перфекционизма не пройдет. Я стараюсь контролировать эту склонность, и все же мне вечно кажется, будто я прав, а меня не так поняли. Вернее, так кажется моему эго. Эго так и вопит у меня в голове: «Верное замечание, но...», или «Вижу, куда вы клоните, однако…», или «Будь у вас в жизни столько проблем и задач, сколько у меня, вы бы не так запели…»
Выключите этот голос хотя бы ненадолго и попытайтесь разобраться с каждым пунктом, заканчивая фразу «Если это правда, я…».
То есть, выйдя за пределы себя и следя за своим выступлением на собрании чужими глазами, я отмечаю: «Дэвид говорит по делу, но очень затягивает», или «Дэвид так и не упомянул о том, что интересует меня – о продажах», или «Что у него с рубашкой? Хамелеон ему на рубашку срыгнул?»
Эти замечания я подставляю в вышеуказанную формулу и тем самым получаю полезные советы:
«Дэвид говорит по делу, но очень затягивает».
Если это правда, я буду следить за реакцией аудитории: как только все меня поймут, пора переходить к следующему пункту.
«Дэвид так и не упомянул о том, что интересует меня – о продажах».
Если это правда, в следующий раз сделаю особый акцент на продажах.
«Что у него с рубашкой? Хамелеон ему на рубашку срыгнул?»
Если это правда, в следующий раз прислушаюсь к советам, признаю свои ошибки и надену пуловер.

Взять на себя ответственность

Эй! Вы уже ринулись в джунгли, добиваете недовстречи, организуете Настоящие Встречи. Остановитесь, выполните одну мою просьбу. Сядьте и припомните все собрания, в которых вы участвуете: и те, которыми вы руководите, и те, на которых присутствуете – не важно, как активный участник или просто как слушатель. Не важно, сами вы что-то говорите или прижимаете к уху трубку где-нибудь в Куала-Лумпуре. Любое собрание, в котором вы участвуете, уже не «их», а ваше. Вы заинтересованы в его исходе. Вы берете на себя ответственность за его успех.
К чему я говорю это? Пытаюсь взвалить на вас дополнительную работу? Вовсе нет. Я хочу залить в ваш бак горючее, добавить упругости вашим шагам, остроты вашему локтю.
Хватит строить из себя жертву. С жертвами никто не считается. Вы полностью ответственны за происходящее.
Самый простой способ покончить с ролью жертвы – самому делать выбор. Когда вы говорите себе: «Я сделал свой выбор, я решил пойти на собрание», к вам возвращается самоуважение, власть, творческое начало.
Я этому научился в театре. На сцене очень легко растеряться перед незнакомыми зрителями, которых вы и разглядеть-то не можете толком в темном зале. Легко почувствовать себя жертвой. И вот на гастролях я всякий раз обходил новый для меня театр, осматривал и сцену, и зал, повторяя про себя, словно мантру: «Я хочу выступать в этом театре, сцена как раз такая, как мне нравится, сегодня соберется замечательная публика. Я сам выбрал это, сам этого хочу!» Работники сцены, наверное, принимали меня за психа, но мне это здорово помогало. Уверенность удваивалась, сил для представления прибавлялось втрое.
Особенно помогает мантра «Это мой выбор», когда выбора-то и нет.
Психолог Виктор Франкл отмечал, что в концентрационном лагере больше шансов на выживание имели те, кто вел себя так, словно имел выбор, хотя система отбирала у них всякую возможность распоряжаться собой и своим будущим. Кто признавал свое бессилие, тот погибал. Мы все должны прислушаться к этому драматическому уроку.
Слова «У меня нет выбора» заведомо неправдивы и губительны для любого предприятия. Каковы перспективы брака под лозунгом «У меня нет выбора»? Останутся ли довольны клиенты, если у них сложится впечатление, будто они накрепко привязаны к такому-то поставщику, сделались заложниками хитроумной системы продаж или напечатанного мелким шрифтом дополнительного условия, которое принуждает их «хранить верность»?
«Муж вынудил меня разбить машину!» – скрипела зубами занимающая высокую должность леди. Я проводил в ее компании семинар по личной ответственности. Дама все еще кипела от злости. Я предложил ей переформулировать, начать со слов: «Я решила разбить нашу машину…» Сперва она противилась, как могла. Потом ее лицо расплылось в невольной улыбке – она поняла.
«Я решила разбить нашу машину, чтобы показать мужу, как глупо болтать все время только о своей работе, когда я за рулем, и ни разу не спросить меня, как у меня-то день прошел».
Это уже похоже на правду. И как только женщина признала свой выбор, она вновь, так сказать, оказалась за рулем. Из невинной и сетующей на жизнь жертвы она сделалась равноправным участником игры.
Пожалуйста, относитесь так к любым, самым ужасным и безнадежным собраниям. «Это мое собрание». Я пришел сюда потому что:
• Здесь все плохо, и это дает мне возможность научиться, как надо проводить собрание.
• Побываю на плохом собрании – сильнее захочется организовать хорошее.
• Не могу же я оставить коллег страдать в одиночестве.
• Попытаюсь исправить ситуацию изнутри.
• Если тут смогу что-то исправить, то мне все по плечу.

Кто в ответе?

Взяв ответственность на себя, вы не только почувствуете себя героем – у вас прибавится сил и желаний руководить. Золотое правило: за что мы берем на себя ответственность, то становится нашим.
Уже знакомый вам консультант Рон формулирует кратко и остро: «Оглянитесь по сторонам, и, если не увидите вождя, станьте вождем». «Да, – говорит Рон, – ответственность – штука нелегкая, но в долгосрочной перспективе выгодная. Я часто задаю себе вопрос, хочу ли я брать это на себя, а потом соображаю: да, сейчас будет тяжело, зато потом как пригодится!»
И не только в долгосрочной перспективе – принятие на себя ответственности может оказаться и тактически выгодным. Особенно под конец собрания…

Кто подводит итоги, тот выигрывает

Одну заповедь Моисей не внес в список, хотя следовало бы, учитывая, как он намучился, проводя собрания со строптивыми сынами Израиля. Заповедь гласит:
ВСЕГДА САМ ПОДВОДИ ИТОГИ
Вы думали, выводы на собрании – формальность, просто перебирают напоследок, о чем шла речь? Ошибаетесь. Если вы взялись реформировать собрания, так беритесь за подведение итогов – тут-то вы напомните участникам о том, что должно остаться у них в памяти после собрания. Более того – тем самым вы наметите путь в будущее.
Обратимся снова к консультанту Рону. Он, подмигивая, признает:
«Кто подводит итоги, тот управляет итогами собрания. Например, я встаю и говорю: “Времени осталось мало, позвольте подвести итоги”. И я выделяю те пункты, которые хочу им втемяшить. Я излагаю свой взгляд на то, что мы успели сделать, и вплетаю исподволь намеки на то, что предстоит делать дальше. “Как мы уже сказали, я буду делать то-то и то-то, а вы – то-то и то-то”. Это именуется выводами, а на самом деле это и есть самое настоящее руководство собранием, контроль».

Бэк-офис

Мы сравнивали собрания со сценой современного бизнеса. В таком случае бэк-офис – это кулисы. Начинающий артист очень быстро соображает, что от тех, кто за кулисами, зависит успех или провал представления. Провал – в буквальном смысле. В конце оперы Пуччини «Тоска» солистка в отчаянии бросается с башни – и разбивается. То есть разбивается героиня, актриса же падает на мат. Одна австралийская дива довела-таки помрежа, и он подложил ей вместо матов трамплин. Публика имела удовольствие любоваться тем, как «самоубийца» несколько раз подлетает выше городских стен. В итоге бедняжка свалилась с трамплина и сломала ключицу. Анекдот известный и, быть может, вымышленный, но хотелось бы верить, что все это правда.
Помреж, технический персонал, осветители и прочие – это мышцы и нервы любого шоу. Сами они под свет рамп не лезут, но без них не произойдет буквально ничего. Вот почему, когда меня просят провести реформу собраний, я первым делом стараюсь выделить время для общения с личными ассистентами, секретарями и персоналом бэк-офиса. На самом деле именно эти люди находятся на передовой, организуя собрания. Они составляют расписания, рассылают и принимают приглашения, бронируют конференц-залы, расписывают все по минутам, заказывают пончики. В их силах перевести организации – в особенности крупные организации – с рельс недовстреч на Настоящие Встречи.
Недавно я беседовал с клерками органа местного управления. Каждый год они выполняют обязанности личных помощников и протоколистов на тысячах заседаниях городского совета. Они мечтают о переменах, но в той иерархии, где они трудятся, их положение считается незначительным.
«Кто из вас может что-то поменять в проведении собраний?» – спросил я, и ни одна рука не поднялась. «Технически» они правы. Ни у кого из них нет мандата на реформу. Тогда я сформулировал вопрос иначе: «Кто из вас может повлиять на проведение собраний?»
И тут уж почти все подняли руки. Они знали, сколь многого можно добиться, вовремя шепнув подсказку на ухо замученной председательше, тактично дав совет задерганному председателю. Вот вам бэк-офис – безвластный, но весьма влиятельный.
Успешная революция в деле проведения собраний пойдет на пользу не только менеджерам, но и «техническому персоналу». Вот каким образом этот персонал сумеет помочь реформатору:
• Можно изобретательнее указывать время встречи. На собрания со стольких-то ноль-ноль до таких-то непременно опаздывают и с них уходят заранее. Время встречи не совпадает с заявленным часом собрания. Оставьте зазор в начале, чтобы люди успели подтянуться, оставьте запас времени под конец, чтобы те, кто вынужден нестись с одной встречи на другую, успели бы повсюду. При составлении расписания и бронировании помещения имеет смысл указывать не «ровно во столько-то», а «без десяти». Те ассистенты, которые применяют этот метод, еще и заглядывают под конец собрания, чтобы вовремя разогнать начальство. «Такси ждет!» – этой фразы и строгого взгляда обычно хватает.
• Попросите помощника (если у вас есть помощник) следить за тем, как вы исполняете данные самому себе обещания. Например, если вы поклялись не принимать приглашения на собрания без ясно указанной цели, предоставьте секретарю отвечать за вас отказом и стоять на том. Дав помощнику такую власть, не ставьте его в дурацкое положение, приняв это приглашение за его спиной, – иначе вы вернетесь на поле «Старт».
• Заодно дайте помощникам право переспрашивать, зачем вы идете на собрание или организуете его. Раз в квартал проводите беседу с бэк-офисом, разъясняйте свои приоритеты и просите помочь вам придерживаться их. Почти все успешные люди, кого я знаю, имеют такого рода защиту: между их ежедневником и внешним миром стоит привратник, тщательно проверяющий каждый запрос и многие отсеивающий.
• Научитесь ценить время любого работника, а не только руководителей.

 

«Меня изумило, что подчиненные искренне ценят свое время дешевле, чем время начальника, – вспоминает консультант Рон. – Можно подумать, у младшего персонала времени сколько угодно. Люди носятся как угорелые, стараясь сэкономить хотя бы минутку боссу, а свое время тратят зря. Пусть бы вообразили, что ровно в 17.00 они исчезнут, испарятся. Может, тогда постараются побольше выжать из рабочего дня».
• А вы, помощники, выделяйте в каждом дне свободные от встреч периоды и следите за тем, чтобы начальник вовремя уходил с работы. Если человек считает рабочий день растяжимым, бесконечным, то собранию не суждено закончиться и все будут сидеть в конторе до полуночи.
• Не просите подготовить записи или вести протокол, если вы не собираетесь пользоваться этим материалом. Жалость берет глядеть, как секретари тащат из конференц-зала груду бумаг. И знаю, что еще хуже, чем часами разбирать начальственный почерк и забивать всю эту ерунду в PowerPoint: самое страшное – сознавать, что никто этого читать не будет.

Шагать трудно – значит надо шагать вперед

Чаще всего на территории недовстреч вас будет преследовать усталость. Нужно пробиваться сквозь скопления и заторы ненужных собраний с непреодолимым напором турботигра. Вы не просто сантехник, вы работник аварийной службы, и в любое время суток вас могут вызвать с командой ныряльщиков и спасателей пробивать заторы и удалять скопившийся мусор из сливной трубы организации. Мертвые, умирающие собрания высасывают из вас энергию, как вампиры – кровь. Где же взять силы? Напоследок я предложу вам кое-какие техники и инструменты, с помощью которых вы сможете поддержать свои силы даже «на вражеской территории». Это будут ягоды, грибы или добыча, которой вы сумеете разжиться в нашей игре на выживание.

Как удержать связь, когда и общаться-то неохота?

«Ад – это другие», – сказал Жан-Поль Сартр. Несколько недель кампании за Настоящие Встречи – и вы с ним согласитесь. Я люблю братьев по человечеству (и сестер тоже). Правда, люблю. С чего бы иначе я носился по всему миру, организуя встречи, сотрудничая, вдохновляя, как я надеюсь? Но хоть я их люблю, я не всегда в восторге от них. Посмотрим правде в глаза: вблизи другие люди раздражают, бесят, доводят до исступления. Где найти силы для общения, когда мечтаешь укрыться с головой одеялом и весь день играть в Nintendo? Будут такие времена, когда ваш энтузиазм упадет до нуля. Когда такое случится, пробудите в себе любопытство.
Любопытство – мощнейший генератор той энергии, которая объединяет людей. Ладно, можете не верить мне – я парень общительный, из сферы искусств. Прислушайтесь к суровому титану бизнеса. Назовем его Энгус.
У Энгуса имелась проблемка – небольшая, но существенная. Сам себя он аттестовал «операционистом»: его страстью было создавать большие и сложные инженерные проекты, управлять ими и доводить до завершения. Лучший директор по производству, какого могла себе пожелать крупная инженерная компания. И вдруг совет директоров стал настойчиво проталкивать его в гендира. На посту гендира Энгусу пришлось бы гораздо больше иметь дело с людьми. И это стало проблемой.
Сотрудники глубоко уважали Энгуса, пожалуй, даже любили. Но вот другие – те, с кем Энгус встречался в первый раз, – воспринимали его как человека закрытого, погруженного в свои мысли, необщительного. Таким он действительно был, в особенности на коктейльных вечеринках и других корпоративных мероприятиях, где гендиректор является душой компании.
«Я эти мероприятия ненавижу, – признавался он мне. – У меня нет времени на пустую болтовню. Мне интересны только те, с кем у нас общее дело».
Попав с Энгусом на такую вечеринку, вы бы заметили, как он продолжает работать, высматривая в толпе людей, нужных для бизнеса, а пообщавшись в ними, забивается в угол или спешит уйти. Как и многие из нас, Энгус по природе своей необщителен. Он интроверт, вовсе не та рыбка, что любит плавать в большом аквариуме. В особенности трудно давалось ему общение с новыми знакомыми или с теми людьми, кому не удавалось его заинтересовать.
Подобная проблема может обрушиться не только на руководителя. В любой момент на собрании – реальном или виртуальном – вас могут познакомить с новыми людьми, которые покажутся вам неинтересными или даже неприятными.
Люди сразу же замечают такое отношение. Не надейтесь, они не слепые. И проблем не оберешься. Но что же делать? Вы же обычный человек, ваши силы, ваша способность общаться небезграничны. Тут-то я и рекомендую включить любопытство. Именно такой совет я дал Энгусу накануне особо важного корпоративного мероприятия, где ему предстояло встретиться с множеством «неинтересных» людей.
Любопытство – едва ли не самый надежный способ установить связь с другими людьми и поддерживать ее. И на редкость демократичный. Включи любопытство – и человек станет тебе интересен. А проявить любопытство можно ко всему на свете.
Например, вы сидите за столом с человеком, который сам по себе нисколько вас не привлекает. И все же можно поинтересоваться, откуда он, чем занят, почему надел с утра именно такую рубашку, что ел на завтрак.
Направьте луч внимания на другого человека – и состоится общение. Немедленно будет установлена обратная связь.
Я пишу эти инструкции в отеле в Лигурии. Я заказал номер в надежде поработать над книгой и чтобы никто меня не отвлекал. Ага, размечтался.
Гостиничка не из простых: с утра выходит на работу шеф-повар и делает к завтраку омлет на заказ. Стоя в очереди, я отметил, что все просят обычную глазунью. Я спросил повара: много ли омлетов довелось ей нынче взболтать. Я не приставал к ней, мне действительно было интересно. И вдруг рутина обернулась встречей – пусть на две минуты, но реальной встречей двух людей. Я узнал ее имя (Алессандра), и откуда она (из Рима), и сколько у нее детей (один сын), и как он ее доводит (прямо-таки сводит с ума), и почему она работает в гостинице (надо платить за школу), и чем бы она предпочла заниматься (шить платья). Я подхватил у Алессандры одно чисто римское выражение (не смею его тут приводить), омлетов же она, как выяснилось, сделала в тот день 120, мой оказался сто двадцать первым. Благодаря любопытству рутина стала жизненным опытом, я обогатился кое-какими знаниями, и, клянусь, мой омлет вышел вкуснее прочих.
Энгус был изумлен тем, как прекрасно работает любопытство. Я посоветовал ему прибегнуть в разговоре при первой встрече – эти разговоры всегда так неуклюжи – к фразе «мне интересно знать». Поначалу звучит искусственно, заучено. Но уже в ходе встречи он заметил, как это работает. Ему удалось пообщаться со многими людьми, и кое-кто из этих «неинтересных» знакомых превратился в потенциальных клиентов (вот уж что должно заинтересовать гендиректора). Более того, хотя Энгус стеснялся в этом признаться, но он еще и удовольствие получил.
Любопытство – запасная батарея, которую можно подключить к любой встрече. Оно обостряет восприятие, включает воображение, сметает барьеры, помогает вам без лишних усилий сблизиться с другими участниками собрания. Особенно эффективно работает любопытство на виртуальных встречах – подключение поверх разделяющих вас часовых поясов произойдет быстрее, чем электроны пронесутся по кабелю.
Один руководитель, с которым я работал в качестве коуча, нажил себе проблемы с управляющим южноамериканским филиалом. Каждый их телефонный разговор оказывался все более затруднительным и все менее продуктивным. Однажды я перехватил этого клиента за минуту до того, как он взялся за BlackBerry, и посоветовал настроиться на личный интерес к Эдуардо, а не на раздражение. Что за человек этот Эдуардо? Что у него на уме? Что у него в карманах? Не душно ли в его кабинете? Чем он занят сегодня? Звучит глупо, но качество телефонных разговоров сразу же заметно повысилось.
Любопытство – мощная сила, потому что учит вас подмечать, а не домысливать.

Точка сборки

От рутины есть польза, но рутина сама по себе высасывает силы. Рутинные собрания – рутинное мышление. В тот момент, когда вы говорите себе, что собрания по-другому и не проходят, вы близки к предвзятому суждению: собрания, даже регулярные, не обязаны превращаться в рутину. Главное – каждый раз искать новый подход. Но как, если, хоть из кожи вон вылези, вновь наступит вечер четверга с этим распроклятым совещанием по продажам?
Один способ – его я отыскал в театре – заключается в том, чтобы найти Точку сборки. Сидя в зрительном зале, вы хотите верить, что шоу, которое вы смотрите, показывают впервые. Публике нужно это ощущение свежести, непосредственности. Актерам непросто удовлетворить ваше желание, у них это, может быть, уже трехсотый прогон. И тогда, чтобы оживить спектакль, мы прибегаем к приему, который называем Точкой сборки: выбираем какой-то момент, совершенно второстепенный для основного действия, и все время держим его в уме, пока отрабатываем на сцене.
Например:
• Раскрыть тему.
• Надо подчеркнуть эмоции.
• Сейчас зима.
• Аудитория иностранная, нужно четко выговаривать каждая слово.
• Я пылаю (физическим жаром или сексуальным – и то и другое годится).
• Слушай внимательно.
• Сосредоточься на среднем пальце левой ноги.

 

Такие простые и причудливые инструкции (чем причудливее, тем действеннее) выводят артиста из рутинного состояния и побуждают его делать все чуточку иначе. Новизна его игры сообщается публике, и спектакль воспринимается более непосредственно, спонтанно.
То же самое происходит и на собрании. Прежде чем побрести на рутинную встречу, скажите себе:
«На этом собрании я буду:
• внимательно слушать;
• отмечать, какого что цвета;
• сосредоточусь на правильном дыхании;
• постараюсь увидеть смешное;
• сосредоточусь на среднем пальце левой ноги».

 

Есть и другие, более озорные способы оживить скучное собрание. Но, если эти способы доведут вас до беды, я от вас отрекусь!

Тайные игры

Впервые мне показали этот прием на репетиции. Если сцена при отработке становится скучной, актеры засовывают себе в штаны салфетки, чтобы сзади свисал хвост. (Перед аудиторией лучше использовать носовой платок, он все-таки поменьше, а работает не хуже). Разыгрывая сценку, вы заодно пытаетесь вытащить салфетку из штанов партнера так, чтобы публика не заметила, и заработать очки. Скучнейшие сцены оживают на глазах, графиня подступает вплотную к викарию, глаза горят «салфеточной манией». Публика ничего не знает об игре, она ощущает лишь неожиданный прилив энергии на сцене. И в этом вся суть. Тайная игра воодушевляет участников и наполняет интересом самое банальное дело.
Еще раз: не надо пользоваться на собрании (невиртуальном) салфетками, работают и более простые приемы. Вот исповедь моего друга Рона:
«Один мой весьма почтенный клиент непременно вставляет в доклад цитаты из популярных песенок 80-х годов. Можете себе представить: “этот путь никуда не ведет”, “все труднее нам и труднее”, а секретная информация “только для наших глаз” и “никому не шепните словечко”. Многие так ничего и не замечали, но мы, посвященные, настораживали уши: за каждую замеченную цитату присваивалось очко, а тот, кто выдаст себя или отвлечется от своей роли в презентации, терял два. Человек у доски исподтишка вел счет, маскируя свои отметки под деловой график или диаграмму. Другие участники не догадывались о тайной игре, и эта игра никогда не нарушала ход встречи – напротив, помогала. Игроки вынуждены были слушать внимательно. Самые скучные собрания становились занятными».
Но есть и другой, более верный способ нажать кнопку перезагрузки – не только в сфере собраний, но в вашей жизни.

Не ходите на скучные встречи. Пошлите туда альтер эго

«Познай самого себя», – советовал древнегреческий философ Платон. Нельзя постичь мир, утверждал он, не разобравшись для начала с самим собой. Ныне придется перефразировать: «Познай самих себя».
Благодаря открытиям в области психологии, неврологии и когнитивных наук мы теперь выглядим куда сложнее, чем прежде. Оказывается, и разум у каждого не один – каждого из нас много!
Мы представляем собой не единое целое, но агломерат, сборище разнородных элементов, работающих вместе. Представьте себе машину, в которой пассажиры по очереди хватаются за руль. В разных контекстах водителем становятся разные наши «Я».
Я с радостью отмечаю, сколько разных ролей мне доводится сыграть за самый обычный день: муж, отец, друг, пассажир автобуса, профессионал, бизнесмен, клиент, коуч, артист, музыкант, умник, глупец.
Это мой основной репертуар, те «Я», которые чаще всего идут в ход. У каждого имеется такой репертуар, у многих – очень даже обширный. Буддисты утверждают, что в каждом человеке таится 10 000 «Я» и все только и ждут своей очереди порулить.
Выстройте свой репертуар, активнее выпускайте на волю разные «Я», и ваши собрания – и вся ваша жизнь – станут интереснее.
Запишите, пожалуйста, те пять ролей, которые в данное время вы исполняете чаще всего. Давайте, садитесь и записывайте.
А теперь добавьте пять личностей, аспектов самого себя, которые вам хотелось бы видеть почаще. Назовем их «персиями» – нечто среднее между «персонами» и «версиями».
Теперь ваш репертуар удвоился. Все равно что держать 10 визиток в заднем кармане – в любой момент вы можете достать любую из них. Некоторые клиенты действительно заводят по карточке на каждую персию и носят их с собой, чтобы не сбиться. Перед началом встречи (по дороге туда, в коридоре, за 15 секунд до того, как возьмете трубку) спросите себя:
– Какое «Я» выйдет сейчас на первый план?

 

Допустим, вы мысленно (а то и действительно) вытащили карточку ДЕТЕКТИВ. Всю встречу вы будете прислушиваться к тому, что осталось недосказанным, откапывать улики и выяснять, что произошло или должно произойти. Не нужно говорить с французским акцентом Пуаро или надевать темные очки: задача не в том, чтобы разыгрывать из себя детектива, а в том, чтобы мыслить как детектив. Если же вытащите карточку СУДЬЯ, мобилизуйте чувство справедливости и честности. ПОЭТ, ИЗОБРЕТАТЕЛЬ, УМНИК – каждый по-своему скажется на вашем способе думать и действовать.
И это вовсе нетрудно. Достаточно представить себя в той или иной роли и делать то, что захочется. Если сомневаетесь, притворитесь.
Поклонники Чарли Чаплина изумились, когда он спел в фильме «Новые времена».
«Мы и думать не думали, что вы еще и петь умеете, Чарли!» – восхищались они.
«А я и не умею, – отвечал он. – Я просто подражал тем, кто умеет».
В детстве вы с легкостью разыгрывали всевозможные роли, мгновенно превращаясь из Годзиллы в шерифа, из Микки-Мауса в Женщину-Кошку. Наш разум – склад запасных «Я», до которых вы сумеете добраться: стоит лишь представить себе, как они будут действовать – и начать.
«Но это же притворство!» – встревожился один крупный руководитель. Ему показалось, что такой подход лишит его выступления искренности. В глубине души я предпочту неискреннюю живость искренней занудности, однако этого я говорить не стал. Сказал я иначе: если не лукавить, так мы все время разыгрываем ту или иную версию самих себя.
Вопрос в том, насколько вы изобретательны, сознательно ли выбираете то «Я», каким будете на работе, или подчиняетесь привычке? А, если выбираете сознательно, велик ли ваш репертуар?
У большинства моих знакомых рабочий «гардероб» невелик: ограниченный набор персий, которые кажутся им деловыми, профессиональными и позволят выглядеть компетентными сотрудниками. И они так давно пользуются этими своими персиями, что дошли до автоматизма. Свободная от дресс-кода пятница и другие послабления размывают жесткие традиции большого бизнеса, однако джинсы раз в неделю вместо костюма – еще не революция. Нужен какой-то внутренний эквивалент, который отучит нас от автоматического, бездумного выбора своей роли. Являясь на работу, мы не только удостоверяем свою личность на входе – мы привычно облекаемся в другую.
Вот почему я настойчиво предлагаю мантру «Наши брюки не для скуки» – смешная рифма легко запоминается. А главное, в точку. Хотите удержать интерес коллег и клиентов – меняйте свои внутренние и внешние облачения, не будьте предсказуемыми. Да, оставайтесь надежным человеком. Но утомительно одинаковым – это, уж извините, не стоит! Пусть играют в угадайку.
Собрание – прекрасный случай для практики, чтобы примерить различные свои персии и посмотреть, как их воспринимают окружающие. Бывают и тактические причины сделать это. Например: «Сегодня мне понадобится Переговорщик». А бывает, что вы делаете это забавы ради. Товарищи не знают, с каким вашим «Я» они встретятся завтра. То-то увлекательно.
И кто сказал, что делать это надо только на работе? Разве нет у вас близких людей, которые тоже оценят ваш расширившийся репертуар? Пригласите друга или возлюбленную на ужин и, расправляя салфетку, превратитесь в одну из ваших редких, неожиданных персий. Может быть, явится Гедонист? Гурман? Знаток? Неисправимый Романтик? Авантюрист? Жадный до жизни? Таинственный и загадочный Незнакомец? Это все вы – много, много вас.

Невзорвавшиеся мины и красные кнопки

Если вы последуете моему совету, собрания станут насыщеннее и динамичнее. Посыплются искры, порой что-нибудь и взорвется. Лучше заранее знать, где заложены мины и что может вызвать взрыв.
За годы супружеской жизни я выяснил: стоит вытереть руки о кухонное полотенце, и я огребу от супруги. «Полотенце же для того и создано, чтобы запачкаться и отправиться в стирку», – дивлюсь я про себя. Для меня испачкать полотенце – пустяк. Но для моей жены это оскорбление. Если я вытираю руки о чистое полотенце, значит, я не ценю ее усилия поддерживать в доме порядок. То есть я не уважаю мою супругу, не люблю ее по-настоящему.
Кухонное полотенце – красная тряпка, то бишь красная кнопка для моей жены. Чувствительное место – стоит его задеть, и вызовешь непропорциональную реакцию. Такие кнопки есть у каждого из нас, хоть мы и предпочитаем их скрывать. Эти скрытые красные кнопки и превращают собрание в минное поле.
К счастью, имеется простой способ обезвредить их, не лишившись в процессе руки или ноги.
Вот единственно правильный способ выявления красных кнопок у коллег: спросите коллег. Каждый раз, собрав команду, я закладываю основы совместной работы – составляю «справочник пользователя», как я это называю, – и в том числе прошу указать свои красные кнопки. К людям инструкции не прилагаются, но, если бы у каждого из нас был свой справочник пользователя, в нем непременно имелась бы страничка о том, как избежать сбоев и уж тем более взрывов.
Я прошу всех членов команды посмотреть на себя как на оборудование и указать:
• свои красные кнопки;
• как узнать, что задел кнопку;
• что делать в этом случае.

 

Самые практичные люди, не очень-то обращающие внимание на сантименты, охотно пускаются на поиски своих красных кнопок.
Мне вспоминается некий финансовый директор, который ужасно не любил, чтобы его перебивали на полуслове, когда он нащупывает мысль. Он откровенно признался в этом. Но как собеседнику узнать, что он нечаянно включил эту кнопку?
«Очень просто, – ответил директор. – Я бросаю на стол ручку. Словно младенец, который в досаде выбрасывает погремушку».
Это он сам так сказал, не я.
И он не только назвал симптом, но и лекарство указал. «Если такое случится, оставьте меня в покое ненадолго, чтобы я остыл. А потом помогите мне вернуться в разговор – с помощью шутки. Обычно это срабатывает».
Через несколько месяцев я проверил, как дела у этой команды: «падающая ручка» сработала, отношения заметно улучшились, и финдиректору все реже приходилось ронять ручку. На эту особенность его поведения обратили внимание, и ему уже почти не приходилось прибегать к такому фокусу. И это важный аспект проблемы «красной кнопки». Коллеги обязаны знать о ваших красных кнопках и не нажимать на них лишний раз. Но вы и сами должны знать свои чувствительные места и вырабатывать более разумную реакцию, а не просто взрываться, едва кнопку заденут.
И еще одно словечко о моей супруге. Как обычно бывает в браке, в какие-то дни она вполне чувствует мою любовь, а в другие считает, что любви недостаточно. Зачастую это связано с моим поведением, но я не всегда вижу эту связь. Чтобы увидеть, надо спросить. Вот вам революционный план:
Если вы хотите, чтобы ваш муж или ваша жена чувствовали себя любимыми, выясните, когда и от чего они чувствуют себя любимыми, и делайте это чаще.
Оказалось, если я буду после душа вешать полотенце на специальную сушилку, а не бросать на пол, моя жена почувствует себя любимой. Не в сто раз более любимой, а лишь на капельку больше, но разница есть. И чем чаще я делаю так, тем лучше. Я мог бы попытаться вызвать тот же эффект с помощью букета цветов или индийского ужина, однако это уже из области догадок, а полотенце бьет наверняка. Откуда я знаю? Потому что я ее спросил.
Вероятно, вы могли бы применить этот метод на работе?
Просто задавайте коллегам, партнерам, клиентам вопрос: когда они чувствуют, что их уважают и ценят, что о них заботятся, им придают значение? И когда получите ответ, делайте это чаще. В работе, в жизни, на встречах.

Слесари души: путь к прямому контакту

Вот что следует помнить об устройстве человека: все мы воспринимаем себя как нечто уникальное. Нет, мы догадываемся о существовании других людей, мы осознаем, что мы тут не единственные и неповторимые. Умом осознаем. Душой нет.
Каждый обладает своим «Я», которое сидит в непрочной клетке из костей и плоти, а мнит себя центром мироздания. У нас полно убеждений и манер, которые укрепляют и раздувают подобное ощущение.
Вполне понятная позиция, только от нее мало проку при общении с другими центрами мироздания. Если на собрании вы почувствуете, что утратили связь с присутствующими, испробуйте такой прием: представьте себе, что у вас из головы выходит труба, проходит через потолок (или через звуковые волны, если конференция у вас виртуальная), а затем входит в голову кого-то из ваших коллег. Представили? Почувствовали связь?
Теперь, когда этот человек что-то произносит, вообразите, будто вы заранее знаете, что он скажет. Вообразите, что это говорите вы. Насколько сильна ваша связь теперь?
Еще один шаг: представьте, что вам известны и его мысли. А теперь пусть по этой трубе и ваши чувства и мысли текут к нему. Насколько укрепилась ваша связь? Проследите за тем, что открывается вашему сознанию.
Проделывая такое упражнение, вы заметите, как растет ваше интуитивное понимание коллег. Вы действительно будете высказывать их мысли и – самое прекрасное – вы будете одновременно порождать идеи, не принадлежащие ни ему, ни вам в отдельности, а подлинно общие. Это уже признак высококачественного контакта.
Теперь, когда труба подключена, что мешает вам поработать слесарем душ, а не душа, и провести такие же трубы к другим участникам собрания? Стоит освоить это ремесло, и оно дается без труда, причем вам же не надо громоздить реальные трубы и провода, нужно всего лишь напомнить себе о том, что все мы крепко связаны друг с другом.
Назад: 5. Озорство как метод
Дальше: Время перемен