Часть III
Лидерство высокой эффективности
20. Ответственность лидера
А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас предубеждения?
Четвертое издание моей книги выходит в свет в тот момент, когда перед человечеством стоят серьезные проблемы в области экономики и экологии, увеличивается разрыв между богатыми и бедными, усиливается социальная напряженность. Хотя эта книга посвящена коучингу, было бы серьезным упущением не обсудить общее состояние бизнеса и социума, на которое коучинг призван существенно повлиять. Коучинг вносит ясность туда, где до сих пор царило смятение, коучинг строит доверие там, где господствовал страх, дарит надежду там, где все полны тревог. Вместо изолированности коучинг приносит связи, вместо конкуренции – сотрудничество.
Мы решаем уравнение с огромным количеством неизвестных. Как мы построим управление в будущем? Вернемся, поддавшись страху и колебаниям экономики, к командно-контрольному стилю? Я верю, что человечество предназначено для позитивного развития, но мы отклонились от верного пути, соблазненные материализмом и потребительством, и нам срочно требуется корректировка маршрута. Если здравый смысл вместе с коучингом не вернут нас на путь истинный, нас могут принудить к возвращению более тревожные факторы – проблемы с финансами и климатом, – но это уже будет стоить нам немалых страданий. Как отреагирует бизнес? Каковы его роль и ответственность? Каково основное предназначение бизнеса на будущее? Кто станет во главе мира – транснациональные корпорации или новое поколение политических лидеров с реалистичным видением и выверенной системой ценностей? Где новые Авраамы Линкольны, Уинстоны Черчилли, Махатмы Ганди, Нельсоны Манделы? Покуда мы тщетно ждем спасителя, не разумнее ли будет принять на себя ответственность за свою жизнь, за других людей и за будущее? Из кого вербуется новое поколение лидеров? Какими они будут обладать качествами? Мне кажется, эволюция нашего вида достигла той стадии, когда прежние иерархии пора заменить новой формой делегируемых полномочий и коллективной ответственности. Не потому ли профессия коуча, родившаяся всего четверть века тому назад, пользуется ныне таким спросом, что она удовлетворяет всеобщую потребность в ответственности за самих себя? Может быть, коучи появились затем, чтобы сыграть роль повивальных бабок новой эры – или это уж я хватил лишку? А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас предубеждения?
Если вы воспринимаете эти рассуждения как утопию, то давайте прислушаемся и к другим мнениям. Джордж Оруэлл, Стэнли Кубрик и даже Элвин Тоффлер предупреждают об опасностях экспансии в будущее, но все же, когда накапливается много весьма заметных предвестий, можно уже разглядеть кое-какие тенденции. Поскольку реформы стиля управления в крупных организациях занимают годы и десятилетия, лидерам жизненно необходимо заглядывать вперед. Один из способов заглянуть в будущее – исследовать процесс индивидуального развития. Это подскажет нам, в каком направлении движутся компании, общество и культура и какие стадии они пройдут на этом пути. В этом основная идея замечательной книги Ари де Гиуса «Живая компания» (The Living Company): компании ведут себя словно живые существа.
Подвержен ли бизнес тому же кризису смысла и цели, через который проходят сейчас многие люди? Полагаю, что с компаниями именно это и происходит. И вероятно, подобное явление распространено даже шире: не приближается ли корпоративный мир или весь мир к коллективному кризису смысла? Многие приметы свидетельствуют об этом. По экономическим данным стало очень трудно судить о происходящем. Проблемы экологии, нестабильность экономики, упадок корпоративной этики – вот непосредственная, беспрецедентная угроза бизнесу, а бизнес не отвечает на вызов, застыв в плену прежних парадигм, сосредоточившись на решении лишь текущих проблем. По мнению многих, кризис уже наступил, а его все еще продолжают отрицать.
Посмотрим фактам в лицо: вопреки всем мудрым словам, предостережениям, уговорам выдающихся экономистов, многих ученых и даже кое-кого из политической и корпоративной среды, глобальные проблемы только усугубляются. Я страшно разочарован тем, как медленно, как неадекватно мы все реагируем на, казалось бы, очевидные вещи. Когда же наконец слова превратятся в дела? Или придется ждать какой-то уж совсем страшной техногенной или природной катастрофы, которая и пробудит нас?
Коучинг корпорации
Дальнейшие разделы мало чем отличаются от того, что я писал в третьем издании, и это как раз показывает, как ничтожны перемены и насколько актуальным остается этот вопрос. Сейчас мы переходим от общей картины бизнеса к локальному и практическому применению коучинга, не упуская при этом из виду основную тему: необходимость перемен.
Глобализация
Великобритания первой попыталась принять меры к решению проблем третьего мира, списав ряду стран их долги. Фидель Кастро выдвинул подобную идею еще в 1980-х, но тогда это казалось неосуществимым. Билл Гейтс, коммерсант из коммерсантов, признает, что одними компьютерами жив не будешь, и подает пример великодушия, жертвуя деньги на глобальную программу вакцинации. В специальном выпуске Newsweek среди тенденций, определяющих наше будущее, в качестве основного фактора названа глобализация. Эти тенденции связаны: частный бизнес берет на себя больше общественных задач, пытается решить социальные проблемы, и в то же время мы начинаем понимать, что рыночная экономика не панацея.
Клод Смаджа, участник Всемирного экономического форума, пишет:
Частные компании должны усвоить гораздо более сильное и всеохватывающее чувство ответственности. Нужно прислушаться к ответственным голосам нового «гражданского общества» …Укрепление негосударственных организаций также свидетельствует о разочаровании широкой публики во всех имеющихся институтах – в правительствах, корпорациях, международных организациях, СМИ.
Майкл Хирш из Newsweek отметил, что споры идут не столько вокруг приватизации государственного сектора, сколько, напротив, о возможности сделать частный сектор более «общественным».
Мэнни Армади, генеральный директор Cause & Effect Marketing (Великобритания), несколько иначе формулирует ту же мысль:
Бремя необходимых расходов настолько возросло, что правительство в одиночку не сможет исполнить все социальные обязательства. С другой стороны, чрезвычайно увеличились власть и влияние бизнеса в экономике.
На вопрос, считает ли он, что руководителей таких компаний следует призвать к ответственности за их поведение, Мэнни убежденно ответил: «Безусловно».
Глобализация и охватившая мир система мгновенных связей уничтожают пространственные и временные границы между «ими» и «нами». В то же время наша неуклонно (хотя, по мнению многих, и медленно) пробуждающаяся совесть требует расширить сферу ответственности и включить в понятие «мы» народы, страны и культуры, которые еще десять лет тому назад мы рассматривали как чужаков. Так и внешние факторы, и внутреннее развитие совместно рушат барьеры и побуждают нас понять и принять общую для всего человечества судьбу, а также разделить общую ответственность за нее.
Корпоративная социальная ответственность
Так почему же, если общественность призывает корпорации к большей социальной ответственности, если известные лидеры бизнеса говорят о том же, ничего толком не происходит? Где камень преткновения?
Дебора Холмс из Ernst & Young подтвердила наблюдения, вынесенные мною из множества тренингов по коучингу, заявив:
Предположим, в головах топ-менеджеров уже наступила эра просвещения, и служащие жаждут тех же просвещенных методов, но среднее звено продолжает действовать привычным образом и даже не догадывается, что от него требуется что-то еще, кроме благополучного сведения баланса.
В новой бизнес-эре алчность не идет во благо.
Разумеется, проблемы ощущались задолго до чудовищного нападения на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г., но именно это событие открыло глаза многим людям, а также целым компаниям и государствам. Представления о личной и коллективной ответственности сделались глубже, и, вероятно, эти трагические события способствовали ускорению тех перемен, на которых уже настаивали ранние пророки. Незадолго до теракта Financial Times опубликовала статью, вводная часть которой гласила:
Возвращение к фундаментальным ценностям: в новой бизнес-эре алчность не идет во благо. Рабочие – не сумма полезных навыков. Духовность в бизнесе. Стивен Оверелл отправился на поиски главного фактора, обеспечивающего преимущество перед конкурентами, и обнаружил, что компании стремятся вернуть служащим цель и смысл.
В той же статье приводятся слова Джима Макниша, главы отдела развития компании розничной торговли Kingfisher: «Человеку хочется любить организацию, к которой он принадлежит. Никто не хочет работать на банду негодяев. Люди ищут смысла в своей работе и начнут увольняться, не найдя его».
Примерно о том же говорит и Кен Коста, вице-президент банковской группы UBS Warburg:
Повсюду сказывается разочарование. Оно проявляется в неуверенности: нет чувства самореализации, и в итоге люди уходят. Все больше желающих трудиться в волонтерских фондах… Когда мы в последний раз проводили набор выпускников колледжей, на удивление большой процент задавал нам вопрос: «Какой социальной политики вы придерживаетесь?» Никогда прежде об этом не спрашивали.
Многие уже приняли как данность неизбежные перемены в позиции и роли бизнеса. Перемены и в самом деле происходят, причем главным образом под давлением общественности. Широкие массы дали понять, что они не станут более обслуживать экономику: они требуют, чтобы экономика служила им. Что будет дальше? Удастся ли провести корректировку курса по мере того, как крупные компании научатся видеть свою ответственность, свое подлинное назначение и смысл, или же слепая погоня за богатством любой ценой будет продолжаться, пока ее лидеры не налетят на баррикады, выстроенные обычными людьми с современными высокими требованиями и устремлениями?
Перемены в этике и ценностях бизнеса и общества в целом затрагивают многие аспекты бизнеса, как самих людей, так и конечный продукт:
• обращение с персоналом и стиль руководства;
• экологическая сознательность, использование вторсырья;
• обращение с поставщиками, в особенности из стран третьего мира;
• справедливое вознаграждение для всех, ограничение начальственных излишеств;
• отказ от агрессивных продаж и вводящей в заблуждение рекламы;
• внутренняя и внешняя открытость и честность;
• забота о здоровье и благополучии персонала с учетом также стресса, родительских обязанностей и т. д.;
• равенство полов, позитивные отношения между расами, предотвращение любых видов харассмента;
• от начальства ожидается положительный пример;
• продукция представляет собой реальную ценность;
• с социальной точки зрения продукция хотя бы нейтральна, а лучше полезна;
• людей ценят больше, чем выгоду;
• отношение компании к обществу в целом.
Компания, пренебрегающая любой из этих сфер, рискует навлечь на себя серьезную критику. Следует помнить, что приемлемое сегодня завтра уже не встретит одобрения. Компания, заглядывающая в будущее, не только идет в ногу с настроениями общества, но и старается предвосхитить их, особенно если сознает свою ответственность перед социумом.
Коучинг культурных перемен
Культура коучинга, навык слушать и учиться, обеспечит нам наилучший шанс преодолеть бурные воды перемен, в которые вот-вот вступит бизнес. Компании могли бы перейти к ориентированной на человека, поддерживающей людей культуре, в которой коучинг станет нормой для общения с равными, нижестоящими и даже вышестоящими. В таких компаниях понимают потребности персонала и методом коучинга помогают людям уточнить свои цели и направление пути: в структурированной беседе руководитель-коуч выясняет их надежды и устремления. Там, где начальство прислушивается к подчиненным и действует в соответствии с услышанным, служащие счастливы и работают лучше, резко возрастает отдача от труда. Но если коучинг осуществляется лишь на словах, то, пробудив ожидания, начальство тут же их и обманет, а в результате положение станет хуже прежнего.
Никакой внешний авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях.
Помимо изменения стиля руководства от бизнеса, скорее всего, потребуется реальное, на деле, соответствие провозглашаемым в буклетах ценностям и требованиям этики, а уклоняющихся призовут к ответу свои же сотрудники и клиенты – и те и другие голосуют ногами. Те компании, чей бизнес или услуги действительно полезны обществу, заведомо обеспечивают сотрудникам цель и смысл, но те, кто производит сомнительный продукт или услуги, а тем более те, кто наносит прямой вред, лишатся сотрудников, потому что люди ищут не только заработка, но и смысла.
Конечно, крайности, только черное или только белое, встречаются редко. Большинство компаний занимают места где-то посередине спектра. Более разумные стараются компенсировать те свои недочеты, о которых догадываются, например, вкладами в местную инфраструктуру или направляя работников волонтерами в социальные проекты.
Почему коучинг играет в этом столь важную роль? Потому что никакой внешний авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях. Эффективность достигает высот там, где сотрудники, акционеры, директора и даже клиенты разделяют общие ценности. Но для начала нужно выяснить, каковы эти ценности.
Допустим, мы все поняли, что нужно менять среду внутри компании, инкорпорировать в ее культуру этику коучинга. С чего же начать? С людей или с компании в целом? И с того и с другого. Навязывать демократию, силой принуждать к сотрудничеству – что за нелепый парадокс! Вот основные советы.
• Поторопившись с реорганизацией компании, мы рискуем чересчур обогнать свой же персонал.
• Если реформа навязывается сотрудникам, они будут противиться даже тому, что полностью идет им во благо.
• Сначала нужно помочь людям с саморазвитием, методом коучинга подвести их к тем понятиям и типу поведения, которого мы добиваемся на будущее.
• Начальники и высшее руководство должны с самого начала подавать пример и служить подлинным образцом идеального поведения и отношения к делу.
• Персонал нельзя принудить к переменам, нужно предоставить ему возможность выбрать, как и зачем меняться.
• Если служащие не разделяют общего видения цели, реформы не осуществятся, но если такого видения нет «наверху», то они даже не начнутся.
Подступы к коучингу
Проводя коучинг с членами совета директоров компании, готовящейся к изменению внутреннего климата, нужно прежде всего помочь им осознать, чего они ждут от перемен и каковы будут последствия, а также убедиться, что люди полны решимости идти до конца. Такая работа потребует вложений времени, а руководство обычно весьма неохотно на это соглашается, ведь давят неотложные задачи. Но о серьезных и долгосрочных переменах можно и не мечтать, если совет директоров или хотя бы один ключевой его член не примет задачу реформ близко к сердцу. Без такой решимости персонал вскоре постигнет разочарование: грандиозные планы начальства обернутся пшиком.
Мы в Performance Consultants разработали детальную программу поддержки и укрепления, которая призвана с первого же дня поддерживать интерес руководителей к коучингу и соответствующим переменам в стиле управления. Каждый сотрудник, выполняющий какие бы то ни было начальственные функции, должен пройти базовый курс навыков коучинга, с тем чтобы компания усвоила новый, общий для всех язык. Остальные сотрудники нуждаются как минимум в объяснении, а некоторые и в обучении принципам коучинга, чтобы изменения в поведении начальства никого не смущали и не вызывали подозрений.
На поддержание осуществляемых в компании реформ работают также регулярные отчеты, проверки, обсуждение в парах, обратная связь, оценка, похвала, различные виды поддержки. Чем больше такого рода методик применяется внутри самой компании с расчетом на собственные силы, тем лучше. Мы предпочитаем вырастить внутри организации руководителей-коучей, нежели повседневно вести коучинг, потому что в таком случае инициатива и ответственность возникают там, где следует, – в самой компании.
А теперь обратимся к проблемам лидерства как такового, поскольку в грядущих насущных переменах ключевую роль призваны сыграть и коучи, и лидеры.
