От коучинга мы неизбежно переходим к разговору о руководстве. На то есть как минимум четыре причины.

• В будущем успешные руководители будут работать методами коучинга, а не командно-контрольным методом. Задача удержать сотрудников (в особенности хороших сотрудников) становится жизненно важной, а сотрудники требуют определенного отношения к себе. Инструкции, указания, автократия, иерархия стремительно теряют привлекательность. Хорошие сотрудники настаивают на большей ответственности, большей свободе выбора, им хочется в жизни больше радостей, а под жизнью они подразумевают также и работу.

• Менеджмент и стиль управления задают тон работе персонала, а наивысшую эффективность обеспечивает именно стиль коучинга. Любой бизнес старается повысить эффективность, умом это понимают все организации, и государственные, и частные, но все равно с огромным трудом усваивают те самые методы, которые они проповедуют. Во многих случаях и лидеры, и их последователи дружно противятся переменам, хотя пользы от такого сопротивления никому нет.

• По мере того как с помощью коучинга руководители поднимаются на более высокий уровень осознанности, их повышенная ответственность и столь же повышенная уверенность в себе превращаются в краеугольный камень дальнейшего руководства. Лидеры ежедневно должны принимать решения и делать выбор, а чтобы эффективно справиться с этой задачей, им нужны соответствующие личные качества. Коучинг растит лидеров, которых нам нынче остро не хватает во всех сферах жизни, во всех организациях, в любой стране.

• Внешняя обстановка, контекст, в котором работают современные организации, стремительно меняется в силу факторов, не подвластных не только самим организациям, но зачастую и правительству страны. Глобализация, мгновенные сообщения, экономические кризисы, корпоративная ответственность перед обществом, серьезные экологические проблемы – вот лишь несколько очевидных примеров из множества. Чтобы совладать с этими факторами и подстроиться под ритм перемен, требуются принципиально новые лидерские качества.

Недостаток хорошего руководства ощущается во всех сферах жизни, в бизнесе, в правительстве, в образовании, медицинском обеспечении, даже в церкви. И все же порой встречаются выдающиеся лидеры, сумевшие подняться над общей массой и добиться успеха в любой из названных сфер, – встречаются, но редко. Обычно этим людям повезло с семейным воспитанием или со школой, а то и с обоими этими источниками формирования характера, они умеют пользоваться возможностями, и у них более высокий уровень осознанности. Видимо, они учились на опыте в Университете Жизни. Все остальные оказались не столь удачливы и не столь мудры. Но есть и другой сильнодействующий фактор: страх.

Человек, стоящий у руля, сталкивается с множеством внешних проблем, иные из которых кажутся неразрешимыми, и в итоге за деревьями не видит леса. Еще до того, как разразился кризис, руководить бизнесом стало чрезвычайно сложно, а к таким трудностям нынешнее поколение лидеров не подготовлено. Навыки, усвоенные в бизнес-школе или в процессе карабканья по корпоративной лестнице, в нынешних условиях уже не столь полезны, так что неудивительно, что людей обуял страх. Им приходится жить и работать в культуре страха, которая еще более подавляет их. Превыше всего потребность в избавлении от страха.

В былые годы я задавал многим руководителям и директорам корпораций вопрос: кто или что заставляет их каждый день браться за дело, прилагать дополнительные усилия, засиживаться в офисе допоздна. Я получил три взаимодополняющих ответа: время, страх и необходимость свести баланс, особенно на ближайший месяц. На самом деле все три ответа сводятся к одному – страху. Без преувеличения можно сказать, что бизнес существует внутри парадигмы страха, и в первую очередь нужно преодолеть страх.

С какой стати мы возомнили, будто лидерами становятся лучшие из лучших? Да, они влиятельны, умны, хитры, богаты, порой опасны, но почему же они лучшие? И кстати, кого мы считаем лучшими и лучшими в чем? Задачи руководителя и необходимые для руководства навыки могут варьироваться в зависимости от обстоятельств, но определенные базовые качества нужны всегда – и вот их-то и не хватает. Формальное образование снабжает нас академическими и техническими познаниями, однако не занимается внутренним личным развитием. В результате многие прокладывают себе путь наверх, вооружившись лишь степенью MBA и неплохим послужным списком, а личным развитием нисколько не озабочиваются. Эти люди бывают умны, даже блестяще умны, но психологическая незрелость препятствует тому, чтобы они стали зрелыми лидерами, в каких мы остро нуждаемся.

Настоящее развитие, о котором я говорю в этой книге, происходит не на академическом и не на интеллектуальном уровне, это не знания, не техника и не прочие элементы, внешние по отношению к личности. Внутренняя игра, самая суть коучинга, устраняет внутренние препятствия и открывает человеку доступ к неисчерпаемым ресурсам, таящимся в нем самом. Не нужно вкладывать в человека еще больше чужих знаний извне. Забыв древнюю мудрость, западная культура забыла и о том сокровище, которое таится в каждом из нас. Дверь в нашу кладовую знаний уже заржавела от того, что мы так давно ее не открывали, а перед ней навалена старая мебель. Прежде чем мы сумеем отворить дверь, придется разгребать этот завал – многие годы родительских, социальных и культурных внушений и образовавшихся из этих внушений ложных представлений. В итоге мы стали бояться неудачи, боимся не оправдать ожидания родителей, общества и свои собственные. Вот почему современные лидеры терпят поражение: их внутреннее состояние по большей части определяется страхом. Страх относят и на счет внешних, и на счет внутренних факторов, но на самом деле, каковы бы ни были внешние обстоятельства, за свои реакции на них отвечаем только мы сами и никто другой. Можно струсить и сдаться, можно отрицать реальность и продолжать действовать так, словно этих факторов и не существует, а можно принять вызов и подняться навстречу ему. Все зависит от того, какого уровня лидер успел достичь в личном развитии. Только свободные от страха члены совета директоров сумеют выстроить отношения доверия с ближайшим к ним уровнем руководства, и так доверие начнет распространяться в компании сверху донизу.

Обычно в первую очередь люди стараются изменить те внешние обстоятельства, которые вызывают страх, и порой им это удается, но облегчение длится недолго. Возникают новые обстоятельства, и прежде чем это удастся предотвратить, вновь всплывают прежние, и страх возвращается. В нашей культуре это уже превратилось в эпидемию. Обстоятельства сами по себе лишь малая часть проблемы, ломает нас собственная реакция на них. Освободиться от страха, как и от любого условного рефлекса, вернее всего удается путем индивидуальной работы с опытным коучем.

Возьмем простой пример: лыжник-новичок забрался на высокую гору как раз в тот момент, когда солнце приблизилось к закату. Он смотрит вниз, в долину: где-то далеко виднеется его база. «Пока доеду, ноги себе переломаю», – шепчет он, и страх по шкале Рихтера достигает девяти баллов. Коуч указывает ему хижину всего в ста метрах под ними. «А до нее тебе страшно добраться?» – спрашивает он, и новичок отвечает: «Нет, это просто, страх не выше двух баллов из десяти».

Они спускаются к хижине, и коуч вновь намечает ближайшую веху, и так снова и снова, пока не пройдут весь склон. Не гора была страшна, страшен был сам страх. Бедолага взвалил себе на плечи весь свой страх перед огромной высокой горой, напряжение сковало его тело, так действительно и ногу можно сломать. Коуч помог разбить страх на кусочки, с которыми можно справиться, на съедобные кусочки, которые можно класть в рот один за другим.

Так же обстоит дело и с работой: большие страхи накапливаются из маленьких, и, если полностью сосредоточиться на одном страхе за раз, удастся разобраться со всеми. Повторяя этот прием и снова и снова добиваясь успеха, лыжник-новичок или директор фирмы разовьет в себе способность почти без страха делать небольшие шаги, ощутит уверенную способность справиться со страхом и взять на себя ответственность за свою реакцию на любые обстоятельства.

Другой начинающий лыжник вообразил схожий сценарий, но его пугают не размеры горы, а масштабы предполагаемого несчастья. «Если я упаду, сломаю себе ногу», – твердит он, хотя вероятность такого падения крайне мала, а затем принимается нагнетать: «Сломаю себе ногу, и как я тогда спущусь к базе?» Дальше – хуже: «Я останусь здесь и замерзну насмерть». Или же он выстраивает такую цепочку рассуждений: «Со сломанной ногой я долго не смогу выйти на работу, меня уволят, я не смогу платить за квартиру, жена бросит меня, и я покончу с собой». Человек способен раздуть собственные фантазии до невероятных масштабов. Этот новичок, как и первый лыжник, живет не сейчас, но в будущем, он создает в своей голове сюжеты, хотя и не вовсе немыслимые, все же очень и очень маловероятные. Если бы он взял на себя ответственность за свои фантазии, он сумел бы выдумать более реалистичное «пророчество». Чем больше человек ощущает ответственность за самого себя, тем меньше в нем страха.

Аналогия с лыжником служит иллюстрацией того, как наш ум раздувает страхи и как с ними можно справиться, однако есть и другой путь: справиться со страхом через посредство тела. Лыжный инструктор мог бы построить диалог и следующим образом:

– Откуда ты знаешь, что тебе страшно?

– Я чувствую страх в теле.

– В какой точке тела он наиболее силен?

– В плечах, они очень напряжены, а дыхание стало частым и поверхностным.

– Оцени напряженность в правом плече по десятибалльной шкале.

– Восемь баллов.

– А в левом?

– Шесть.

– Как сейчас обстоит дело с дыханием?

– Оно замедлилось и стало глубже.

– Напряжение в правом плече?

– Четверка.

– А в левом?

– Там его вообще больше нет. Поехали!

На этот раз коуч постарался повысить уровень осознанности, сосредоточив внимание подопечного на его собственном теле. Полноценное переживание «здесь и сейчас» не оставляет места для тревожных мыслей о «там» и «тогда», выметает их начисто. Несложный прием, но требуется практика, чтобы он превратился в естественный, доведенный до автоматизма процесс, чтобы раздутый фантазией страх отошел в прошлое и остался бы лишь тот соответствующий обстоятельствам страх, который служит нам предостережением. Пожалуй, этот элемент безопасности уже и неуместно будет называть страхом.

В мире бизнеса считается полезным составлять бизнес-планы, ранжировать цели и заниматься долгосрочным планированием, но следует помнить, что во всем этом также присутствует элемент недоверия и даже страха. Мысли направлены на «там и тогда», ничего не остается «здесь и сейчас». Самые успешные люди подтверждают, что доверие коренится в «сейчас»: нужно верить, что ты сможешь должным образом отреагировать на обстоятельства по мере их проявления, и такая вера свидетельствует о высоком уровне зрелости. Снижается потребность в бизнес-планах, целях, долгосрочных графиках, исчезает зависимость от подобных вещей. Разумеется, иному сама мысль отказаться от такого рода страховки покажется безответственной и пугающей, но без страховки мы становимся подвижнее и лучше справляемся с непредсказуемым будущим. Подробнее об этом я поговорю в следующей главе.

Уже существует пусть и небольшое количество компаний, работающих в иной парадигме, в парадигме доверия. Бразильская Semco – одна из них. Рикардо Семлер унаследовал от отца, эдакого диктатора-благодетеля, крупную судостроительную компанию и полностью ее преобразил. Вот два примера доверия из множества, которые он явил своим сотрудникам. На воротах завода стояли металлодетекторы, отслеживая попытки рабочих прихватить с собой домой инструмент, но Рикардо убрал детекторы, вопреки опасениям совета директоров, пророчившего резкое увеличение числа краж. В самом деле, поначалу воровать стали больше, но через несколько недель кражи прекратились. Рабочие стали сами следить за собой: они ощутили доверие и постарались оправдать его.

Второй пример: Рикардо вывешивал на всеобщее обозрение ведомости зарплат, чтобы каждый сотрудник мог проверить, кто сколько получает, а затем он предложил работникам самим выбирать себе категорию оплаты. Он прислушивался к их предложениям, и никто не решился злоупотребить подобной системой.

У Рикардо Семлера имелось одно существенное преимущество: на него не давили акционеры. Ныне большинство руководителей корпораций живут в страхе перед большими расходами и трудностями радикальных перемен, которые акционеры, того гляди, не поймут и не одобрят. Большой организации, как большому судну, нелегко сделать полный разворот от страха к доверию, но доверие – ключ к грядущим победам.

Далее в этой главе я вернусь к вопросу о том, какими средствами можно разгрести завалы условных рефлексов, и проиллюстрирую другие способы борьбы со страхом, но сейчас нам нужно прерваться и выявить три стадии внутреннего развития. Такие термины, как личное развитие, внутреннее развитие, психологические развитие, личный рост и даже психофизическое и психодуховное развитие, разные люди понимают по-разному. Пора объяснить, в каком значении я их употребляю: базовый уровень освобождения от условных рефлексов и надуманного страха я называю попросту генеральной уборкой, на среднем уровне говорю о личном уровне, а высший именую трансперсональным развитием.

Последовательность стадий (которые, разумеется, могут накладываться одна на другую) варьируется от человека к человеку, а также в зависимости от ситуации. Качества просвещенного лидера приобретаются не вдруг и не по готовому рецепту, это трудный и занимающий много времени путь. В помощь потенциальному лидеру требуется коучинг: чтобы каждый элемент психологического развития проходил четыре четко выделенных этапа, более всего нужны осознанность и ответственность. К примеру, чтобы избавиться от различных условных рефлексов, да и от любой застарелой привычки, человек в первую очередь должен осознать само наличие такого убеждения или типа поведения. Осознанность укрепляется коучингом, и для этого требуется определенное время, порой одного занятия мало. Второй шаг – признать, что эта реакция представляет собой условный рефлекс, и это снова требует повышения уровня ответственности, причем уже с бóльшим трудом, поскольку человек обычно сопротивляется и прибегает к отрицанию. На третьем этапе появляется желание избавиться от такой позиции или поведения, и это момент ответственности, для чего опять же может понадобиться упорный коучинг. На четвертом этапе человек сознательно отпускает эту привычку, и это тоже требует ответственности и плана действий. Таков «маршрут» коучинга большинства фундаментальных изменений в начале длинного пути личного развития.

По мере того как в нас усиливается самоосознанность, мы лучше осознаем и других людей. Причина проста: мы все видим мир через цветные очки, наши представления о других людях искажены нашей собственной психологической предысторией, которая и определяет наши убеждения, ценности и жизненную позицию.

Например, тот, кто ребенком подвергался насилию в семье, став взрослым, продолжает во всем видеть опасность и в каждом человеке – потенциальную угрозу. Сев за руль, такой человек сделается агрессивным водителем. Он не видит людей по-настоящему, он видит их через тонированные стекла своего прошлого, своих условных рефлексов. Такое прошлое вызывает либо агрессию, либо робость – и то и другое является средством самозащиты.

Человек с такой предысторией в один прекрасный день закатывает скандал на работе, но вину сваливает на другого, поскольку другой, как ему кажется, представляет для него угрозу. Причиной ссоры он считает чужую агрессивность, а не собственное искаженное восприятие. Лишь осознав эти искажения, можно изменить свое мировосприятие или скорректировать его. Сначала нужно избавиться от мертвой хватки прошлого опыта, далее перейти к самоконтролю: изменить свое поведение можно, лишь поняв, что мы делаем, как реагируем. Оттого, что на мое поведение мне укажут другие, пользы мало, а вот самому понять – это всё. От глубины самоосознанности зависит и точность осознания других, и способность управлять собой, а вместе эти три элемента определяют уровень наших социальных навыков.

Избавление от комплексов и условных рефлексов – серьезнейший процесс, ему одному можно было бы посвятить не полку книг, а целую библиотеку. Можно достичь этого уровня с помощью коучинга и поддерживать его самокоучингом и самоосознанностью. Существует мнение, что наше поведение на 80 % определяется непосредственными реакциями, и лишь на 20 % – свободным выбором. Вот три вопроса, которые можно постоянно повторять в коучинге как своеобразную мантру:

• откуда исходит побуждение к этому поступку – от мысли или от эмоций;

• это мой выбор или выбор моих родителей, общества, священника, культурных установок;

• это истина, убеждение или предрассудок?

Естественно, по мере того как мы распознаем свои условные рефлексы, у нас появляется выбор: что принимать, а что попытаться изменить. Не распознав своих рефлексов, мы остаемся их рабами. Насколько истинны те наши убеждения, которые мы принимаем за истину? Приведу подборку распространенных убеждений, а курсивом – свои контрдоводы.

• Если бизнес перестанет расширяться, это крах. А повышение качества вы ни во что не ставите?

• Моя компания не настолько велика, чтобы существенно повлиять на экологию. Все мы влияем на окружающий мир.

• Лучшая система для будущего – свободный капиталистический рынок. Тогда нам конец.

• Алчность, эгоизм, зависть, скрытность и жестокость присущи человеческой природе. Да неужто?

• Если мы не продадим тем-то и тем-то оружие, им продадут другие компании или другие страны. О’кей, но кто первый?

• Когда кончатся невозобновляемые ресурсы, мы где-нибудь найдем еще. Где именно?

• Банки и крупные корпорации – уважаемые в обществе институты. Это с каких пор?

• Нельзя себя ограничивать: чем больше, тем лучше. Для кого лучше и какова цена?

• Ничего, опасные отходы мы выбросим. Куда выбросите?

• Надо стоять за близких, несмотря ни на что. Даже если они людей убивать начнут?

Список бесконечен. Попробуйте выявить свои убеждения, составить список и поставить каждое из них под вопрос.

Требуется время, чтобы избавиться от груза условных рефлексов и сомнительных убеждений, однако по мере того, как они один за другим падают с плеч, путешествие по жизни становится легче. Не стоит тащить на спине родителей после того, как мы выросли, а тем более после того, как они мирно скончались. Относительно общепринятых понятий мы редко задаем вопросы, а ведь они вполне могли устареть. Истинные ценности, которые помогают строить жизнь, растут изнутри и составляют часть человека, а не что-то навязанное извне.

Личное развитие – это бесконечное путешествие, но каждый, кто стремится стать лидером, каждый коуч, который всерьез погружается в описанный в этой книге процесс, должен оказаться на этом пути впереди других, а для этого многое придется наверстать.