19. Польза и выгода коучинга
Можно заставить человека бежать, но никто не заставит его бежать быстро.
Так в чем же преимущества коучинга для начальника и подчиненного по сравнению с привычным инструктажем и какую выгоду извлечет организация, принявшая культуру коучинга?
Повышенная эффективность и производительность
Эта задача стоит на первом месте, и, если бы коучинг не решал ее, никто бы им не занимался. Коучинг выявляет все лучшее в отдельных людях и командах. Традиционный инструктаж не ставит себе подобной цели, соответственно, и добиться этого не может.
Развитие персонала
Как я уже говорил, для развития персонала недостаточно пару раз в год посылать людей на краткосрочные тренинги. От вашего стиля менеджмента зависит, продвинутся ли ваши подчиненные вперед или же безнадежно застрянут. Вы решаете все!
Улучшенное обучение
Коучинг гарантирует ускоренное обучение, не отходя от станка или офисного стола, без потери времени. Растет удовольствие, знания дольше сохраняются в памяти.
Улучшение взаимоотношений
Сам факт, что вы задаете человеку вопрос, показывает, как вы цените этого человека и его ответ. Когда только командуют, нет места общению: произносить монолог можно и перед грудой кирпичей. Однажды я спросил многообещающего, но весьма сдержанного и молчаливого юного теннисиста, какие преимущества он видит в своем ударе справа. Он улыбнулся и ответил: «Понятия не имею. До сих пор никто меня не спрашивал». Сразу стало ясно, как обстоит дело.
Повышение качества жизни
Поскольку люди почувствуют уважение начальства, улучшатся отношения, коучинг приведет к успеху, и вся обстановка на работе изменится к лучшему.
Экономия времени начальника
Метод коучинга поощряет инициативу, подчиненным не кажется, будто их контролируют или подгоняют, и у менеджера освобождается время для выполнения тех общих задач, до которых прежде никогда не доходили руки.
Больше креативных идей
Сам коучинг и среда, в которой он осуществляется, поощряют креативные предложения всех членов команды: никто не боится насмешки или репрессий. А от одной идеи нередко вспыхивают и другие.
Оптимальное использование людей, навыков и ресурсов
Зачастую, лишь начав применять коучинг, начальник открывает для себя, какими скрытыми богатствами он располагает. Вскоре в его команде обнаружатся неведомые прежде таланты, сами собой появятся решения повседневных проблем, потому что решить их могут лишь те, кто изо дня в день занимается конкретным делом.
Более быстрые и более эффективные действия при кризисе
Когда к людям относятся с уважением, они бросаются спасать дело, как только их призовут, порой и не дожидаясь призыва. В тех организациях, где людей не ценят, они делают ровно столько, сколько велено, да и тут не перестараются.
Большая гибкость, умение приспособиться к переменам
Дух коучинга – это перемены, т. е. отзывчивость и ответственность. В ближайшем будущем умение приспособиться к переменам станет ценнейшим качеством. Уже при нашей недолговечной жизни скажутся и нарастающая конкуренция за рынки сбыта, и массированные технологические инновации, охватившая весь мир сеть мгновенных сообщений, экономическая и социальная нестабильность – выживут только гибкие, упругие!
Усиленная мотивация персонала
Нет больше проку ни от пряника, ни от кнута. Люди эффективно работают не тогда, когда вынуждены, а когда сами этого хотят. Коучинг помогает каждому найти мотивацию в себе.
Культурные изменения
Принципы коучинга способствуют укреплению стиля управления, который соответствует современной высокоэффективной культуре. Именно к этому стремится бизнес, и любая программа коучинга помогает осуществить соответствующие изменения в культуре.
Навыки жизни
Коучинг – это и тип поведения, и определенный настрой на работе и вне ее. Этот тип поведения и настрой начинают пользоваться все большим спросом, так что даже люди, окончательно решившие порвать с данным местом работы, убедятся, что коучинг дал им бесценные навыки, с которыми легче устроиться в любом другом месте.
Коучинг победы
Спорт постепенно расстается с бихевиористским подходом (давно пора!). Тренеры отказываются от прежнего инструктажа в пользу нового стиля обучения, сосредоточенного на личности, а не на технике, на потенциале, а не на ошибках. Этот подход в отличие от рецептурной «одной на всех» техники, обеспечивает гораздо лучшее состояние ума и духа, в котором процесс обучения протекает естественно и сама собой повышается биомеханическая эффективность. Недавним и весьма существенным результатом новой тенденции стал поразительный успех британских велосипедистов на Олимпиаде-2008 в Пекине. Руководитель команды Дейв Брейлсфорд пояснил: «Я всегда был убежденным приверженцем пряника, а не кнута. Я не прибегаю к унижениям, диктату, контролю. Главное – наставничество и поддержка».
В том же 2008 г. тренеры уэльской команды по регби и английской футбольной команды рассказали мне две схожие истории, подтверждающие наблюдения, которые много лет назад подвели Тима Голви к теории внутренней игры. О своих учениках-теннисистах Голви говорил: «Чем меньше я учил их, тем большему они учились». И оба этих тренера рассказали мне о том, как в ситуациях, когда команда за неделю до ответственного матча в силу неких причин оставалась без руководства и обычную интенсивную тренировку приходилось отменять, игроки на поле превосходили самих себя и добивались лучших результатов за сезон. Почему? Потому что игроки чувствовали ответственность за свою подготовку и игру. Срабатывал ориентированный на игрока подход. Пусть эти двое сами расскажут свои истории.
Ричард Ходж, тренер команды по регби «Гламорган Уондерерз»:
Традиционно занимавшим середину турнирной таблицы «Гламорган Уондерерз» оставалось сыграть два матча в чемпионате Уэльса 2008 г. Первый матч планировался на выезде, в будний день, тренировались игроки после работы, и тренер, и менеджер «опекали их, принимали за них все решения и только что не дышали за них». Матч был проигран с разгромным счетом.
При подготовке к заключительному матчу неделю спустя руководство решило прибегнуть к совершенно иному методу, к подходу, ориентированному на игроков. Команде было сказано: «Вы нас вообще не увидите, разве что обратитесь к нам с какими-либо проблемами. Готовьтесь к игре, как сочтете правильным. Хоть в пабе сидите, если вам хочется». Разумеется, кое-кто из игроков почувствовал себя некомфортно. Они решили тренироваться как обычно, однако организовывать тренировки им пришлось самостоятельно. Наступил день матча; после первого тайма они проигрывали со счетом 12:15, и тогда инструктаж провел не тренер, но капитан. Во втором периоде команда показала лучшую в своей жизни игру и вопреки всем прогнозам выиграла со счетом 34:15. Все игроки единодушно признали: успеха они добились только потому, что полностью взяли на себя инициативу.
А вот что говорит Тони Фолкнер, тренер футбольного клуба «Блэкберн роуверз»:
Готовясь к игре, мы сосредоточиваемся на эмоциональном состоянии команды, мы прекрасно понимаем, как оно может повлиять на позитивный или негативный исход матча. Однажды вышло так, что с понедельника по четверг мы вообще не тренировались и только в пятницу провели обсуждение предстоявшего матча в классе. Тренеры очень беспокоились: как пройдет игра при отсутствии технической, тактической и физической подготовки? Мы выиграли со счетом 3:0 и сыграли на отлично.
Три недели спустя сложилась такая же ситуация: неделя без тренировок и краткое, но по делу, обсуждение днем в пятницу. Те же мысли, те же опасения у тренеров. Мы снова показали отличную игру и выиграли со счетом 4:0. Тут-то мы и призадумались: игрокам перед матчем не вбивали в голову то, что от них ожидали тренеры; теперь оставалось найти нечто среднее между инструктажем, директивным стилем подготовки команды и коучингом, который столь позитивно отразился на результатах.
Отважные первопроходцы начали внедрять этот стиль в спорте еще 20 лет назад. Среди них был Дэвид Уайтекер, который впоследствии присоединился к нам с Дэвидом Химери в Performance Consultants. Новый метод он опробовал на британской команде по хоккею с мячом на Олимпиаде-88 в Сеуле. Уайтекер сам играл на высочайшем международном уровне, и, когда он пришел в команду в качестве тренера, игроки не начинали тренировку без его указаний. Но постепенно они привыкли что-то делать и сами, начали тренировать друг друга: защитники выступали в качестве коучей нападающих, и наоборот. Методами коучинга Уайтекер приучал команду брать на себя основную ответственность за расписание и проведение тренировок. По его словам, команда «превратилась в гармоничное, динамичное целое, нисколько не ущемляя при этом таланты каждого игрока в отдельности».
Они столь благополучно прошли этот процесс, что тренер с легким сердцем предложил команде отправиться в Сеул самостоятельно, однако право выбора оставил за игроками. Те настояли, чтобы Уайтекер ехал с ними, будет «носить чемоданы», шутили они. Из Сеула хоккеисты вернулись с золотой медалью.
Каким образом эти принципы и примеры можно перенести из спорта в мир бизнеса? Привожу рассказ Кэри Туны опубликованный в Wall Street Journal в ноябре 2008 г.
Два года назад Грег Кушард проводил по восемь-девять собраний в неделю в Rubicon Oil Co., основанной и руководимой им компании, обеспечивающей бензозаправку грузовиков. По словам Грега, он прерывал разговоры подчиненных, тыкал их носом в ошибки и принимал все решения. «Я был полевым игроком… а не тренером», – вспоминает сам Кушард. Заняться собственно бизнесом времени не хватало. Сотрудники «перестали выдвигать предложения, опасаясь расправы». Но затем, прислушавшись к совету ближайших помощников и личного коуча, Кушард отказался от такого микроменеджмента. Теперь в начале собрания он объявлял тему и задавал тон, после чего уходил. Затем он и вовсе перестал показываться на некоторых собраниях. В компании насчитывалось около 40 сотрудников. «Им я не требовался, – говорит Кушард. – В моем присутствии мыслительный процесс останавливался».
Ныне собрания ведут сами сотрудники по очереди. Руководители время от времени встречаются с сотрудниками, обеспечивая таким образом обратную связь с различными отделами. Сам мистер Кушард посещает три-четыре собрания в неделю, а после остальных прочитывает отчеты. У него появилось свободное время, и Кушард создал вторую компанию – отслеживающую цены на нефть. Мы, владельцы, говорит он, «думаем, будто лучше всех все знаем, но это не так или, во всяком случае, не всегда так. Теперь я понял, что я – не центр вселенной».
Гонка с пушками
А вот еще один поразительный пример действия этого же принципа. Это уже не спорт, но и не работа в привычном смысле слова. Так называемая гонка с полевыми пушками (The Field Gun race) представляет собой кульминацию Королевского турнира, грандиозного воинского шоу, которое проводится в Лондоне каждое лето. В состязании участвуют команды Британского флота. В память о героических событиях Бурской войны, когда артиллерийские орудия пришлось на руках волочить через горы, участники состязаний разбирают и тащат за собой старинное орудие на повозке, перемахивая с ним через препятствия, которые обычному человеку нелегко было бы преодолеть и без груза. От участников требуется огромная сила, их подвергают беспощадным тренировкам, во время которых многие получают травмы. С помощью жесткой «дрессировки» из них выбивают замечательные результаты, но коучингом тут и не пахнет. Команде из 16 человек дается всего лишь девять недель на подготовку.
В 1990 г. Джо Гоу стал первым тренером команды авиации британского флота. Предварительно он посетил двухдневный курс коучинга, который вели мы с Дэвидом Химери, и набрался отваги, чтобы радикально изменить свой подход. Вскоре Дэвид наведался в Саутгемптон и был поражен успехами Джо или, вернее, успехами его только что приступившей к тренировкам команды. Чем дело кончилось? Впервые в истории Королевского турнира одно подразделение флота завоевало все пять главных призов.
Команда А авиации ВМС показала лучший результат по времени, лучшее среднее время, набрала наибольшее количество очков и наименьшее – штрафов; один кубок завоевала и команда В. Этот замечательный результат потребовал на 30 % меньше тренировок, чем в прежние годы, снизилось и число травм. Подводя итоги, Джо сказал: «В этом году мы все сделали по-новому, и, если бы мы потерпели крах, меня бы ждал позорный столб, а так – я самый популярный человек в морской авиации!» Когда же его попросили объяснить этот успех, Джо сказал просто: «Раньше мы использовали один мозг и шестнадцать тел, но на этот раз у нас было семнадцать мозгов». Его команда продолжала брать все призы еще два года подряд.
Вот некоторые высказывания игроков команды-победительницы.
• «Впервые у нас стали спрашивать мнение и прислушиваться к ответу».
• «Под конец занятия Джо спрашивал, не сделать ли еще одну пробежку, и если мы отказывались, то понимали, что малость задолжали ему, и это побуждало нас лучше работать на следующий день».
• «Джо не разыгрывал из себя недоступное начальство. Он обращался с нами как с равными».
• «Однажды вечером Джо велел нам сделать еще одну пробежку, а мы уже из сил выбились. Эрик, наш спортивный врач, сказал Джо, что ему самому и команде такое решение кажется неверным, и Джо тут же распорядился убирать экипировку! Я ушам своим не поверил. Не всякий так легко признает свою неправоту… а с тех пор, как он это сделал, мы тоже легче стали признавать свои ошибки на тренировках, а не придумывали себе оправдания. Взаимная честность во всем».
Свое личное открытие – коучинг обеспечивает куда большую эффективность, чем приказы и угрозы, – Джо Гоу сформулировал в ставшем знаменитом афоризме: «Можно заставить человека бегать, но никто не заставит его бежать быстро!»
Гонка с полевыми пушками считается самым тяжелым командным испытанием в мире, и я ни с чем не берусь его сравнить, и потому успех в этом состязании может служить убедительнейшим доказательством в пользу применения коучинга к командам. Мы видим, что первостепенную роль играют эмоциональные и интеллектуальные факторы: коучинг повышает самооценку и раскрывает в людях способность к самоуправлению.
