Мы рассмотрели контекст коучинга, его ценность, его неопровержимую логику. В коучинге нет ничего мистического, ничего не поддающегося изучению. Тем не менее коучинг нельзя освоить по книге, как нельзя с помощью самоучителя сделаться водителем или гольфистом. Любой навык оттачивается практикой. Усердная практика, основанная на осознанности и ответственности, поможет вам быстро стать профессионалом, не напрягаться, применяя этот навык, и пользоваться всеми его преимуществами.

Для некоторых людей коучинг сопряжен с фундаментальными переменами: им приходится по-иному взглянуть на самих себя и на других людей – на коллег, подчиненных или конкурентов. Видеть в каждом человеке потенциальную возможность достичь вершин на избранном поприще, видеть огромный дуб в каждом желуде – насколько же это отличается от широко распространенного, но обветшавшего представления о человеке как о пустом сосуде, вместилище, ценном лишь благодаря тому, что удастся в него влить! У кого-то из будущих коучей на такое преображение уйдет немало времени, к кому-то оно придет разом, как откровение, но даже до того, как это преображение состоится, уже сейчас, пока философия коучинга кажется странной и чуждой, можно весьма эффективно повысить отдачу, просто следуя тем принципам хорошего коучинга, которым посвящена эта книга.

Нет в мире легких путей, и вас тоже ждут различные препятствия. Величайшим препятствием станет не ваша неспособность к коучингу, но неспособность отказаться от склонности давать указания, отказаться от того, что вы привыкли делать при любых обстоятельствах, пересмотреть обычное для вас поведение начальника или наставника. Лишь когда вы преодолеете прежнее, вы сможете начать новое.

Чаще всего сомнение выражается вопросом: «Как же я буду практиковать коучинг, если все будут против?» Этот вопрос задают постоянно, но, как правило, он передает страх и неприятные предчувствия, а отнюдь не реальный негативный опыт. Если коучинг применять с толком, его принимают без сопротивления, а еще вернее – с радостью. Нет, конечно, не все и не всегда готовы к коучингу. Если начальник или наставник вдруг меняет прежний стиль поведения, это может вызвать кое у кого подозрения и страх, а потому и сопротивление. Большинство людей привыкло выслушивать безоговорочные инструкции родителей, учителей, начальников, они приспособились к этому, и для них непривычно, чтобы у них осведомлялись об их мнении. Измените свой взгляд на сопротивление: постарайтесь понять, почему на самом деле люди противятся. Конечно же, они противятся умножению осознанности и ответственности и тем последствиям, которые влечет за собой такое повышение уровня. Поняв это, можно провести коучинг, нацеленный на выявление причины сопротивления и тем самым на преодоление такого настроя.

Я уже высказывал предположение, что человеку легче усвоить новое, т. е. основы коучинга, нежели отказаться от старого, от привычки давать указания. Мы воспитаны в давней традиции давать и выслушивать наставления. Это относится и к коучам, и к подопечным. В каждого крепко въелось ожидание, а значит, и желание получить наконец инструкцию, хотя, казалось бы, насколько лучше, когда интересуются твоим мнением. Неплохо было бы напомнить нашим подопечным или подчиненным об этих преимуществах: коучинг учит их мыслить самостоятельно, повышает осознанность, а с ней – и результативность; способствует обучению и удовольствию, предоставляет свободный выбор, более высокую ответственность, веру в себя, возможности сделать карьеру. Кроме того, человек может освоить коучинг и применять его к себе и к другим как на работе, так и вне ее. Преимуществ не счесть, и все же сопротивление продолжается.

В детстве, когда родители начинали задавать вопросы, мы сразу настраивались на неприятности. Как ни изворачивайся с ответом на вопрос «Зачем ты это сделал?», свое заведомо получишь. Учителя задавали вопросы затем, чтобы проверить наши знания или понять внимательно ли мы слушаем, и не дай бог ответить невпопад. Таким образом, любой вопрос звучал для нас угрозой, и ничего удивительного, что и взрослые люди с тревогой относятся к вопросам на занятиях коучингом. Таких людей коуч должен успокоить, завоевать их доверие и не спешить с оценкой ответа. Иногда достаточно будет всего лишь объяснить и продемонстрировать, что задача вопросов на занятии – пробудить осознанность, а не поймать за руку. На вопросы коуча «правильных» ответов обычно и нет, есть только честные ответы.

Если же сопротивление все еще продолжается, значит, подопечные не хотят повышать свой уровень осознанности или же не хотят повышать свой уровень ответственности – скорее всего, опасаются покинуть свою зону комфорта. Им кажется, что эти вопросы извлекут на свет нечто ужасное, будто бы таящееся у них в душе. С детства людей приучают скрывать свои эмоции и любые слабости, а то, мол, кто-нибудь обратит их проблемы против них же самих. Но сколь бы противна ни была чужая паранойя, лучший способ лечения – терпение и сострадание.

Встречаются, конечно, люди, которые все принимают в штыки, то ли из-за глубокой враждебности к компании в целом или к конкретному начальнику, то ли им вообще человечество не угодило. Чаще всего такой работник настаивает на формуле: сделаю, что от меня требуется, и свободен. «За это мне не платят, и не заставляйте меня думать самостоятельно. За “думать” платят начальнику». Такой подход трудно переломить, но суть в том, что в подобной ситуации человек не получает удовольствия от работы. Мягко, мягко постарайтесь ему показать, насколько улучшилось бы для него качество жизни на работе, если бы он согласился сотрудничать с коучем. Вводите элементы коучинга так аккуратно, чтобы человек даже не заметил, как его подвергают коучингу. Да с ним пока что и не проводят занятие, ему всего лишь задают чуть больше вопросов, чем задавали прежде.

Дальше я привожу список подобного рода барьеров, составленный на основе ответов участников наших программ коучинга. Я перечисляю эти проблемы как реальные, а не оговариваюсь, что они существуют лишь в голове начальника или потенциального коуча. Разумеется, если человек считает, будто у него есть проблема, то эта проблема вполне реальна до тех пор, пока сам человек не осознает ее как субъективный страх, содержащий в себе лишь частицу реальности.

Препятствия я разделил на две категории, как делили их и слушатели курсов: внешние препятствия и внутренние. По поводу каждого я сделаю некоторые замечания, а также повторю кое-что из приведенных выше рассуждений, чтобы прояснить эту классификацию.

Культура компании не приемлет такого подхода. Это ожидаемо: не будь такого рода проблемы, в компании давно бы уже практиковали коучинг. Философия коучинга составляет часть новой философии, которую наиболее просвещенные руководители вашей организации хотят внедрить в компании. Остальных устраивает скучная надежность статус-кво. Однако все больше руководителей приходят нынче к выводу, что выживание в будущем зависит от перемен сейчас и что статус-кво – худшая из альтернатив.

Конечно, кое-кто из сотрудников только поморщится от новых идей, особенно если в вашей компании не налажено общение. Придется терпеливо объяснять, что вы хотите сделать по-другому и почему.

Ответ смотри выше.

Ответ смотри выше.

Объясните, что это не фокус, а необходимость: нужно налаживать отношения в коллективе и повышать продуктивность. Скоро ваши подчиненные убедятся, что никакой это не фокус, разве что вы сами считаете коучинг фокусом.

Многое зависит от того, когда вы включаете таймер и когда его останавливаете. В каждый конкретный момент быстрее получается попросту дать указания, но подчиненные быстро забывают, приходится повторять снова и снова… снова и снова… или стоять у каждого за спиной и следить. Так что же в итоге отнимает больше времени?

Позвольте процитировать рассказ адепта коучинга, директора производства в фармацевтической компании:

Если человеком всегда командовали, он, естественно, привык к такой жизни. Однако это не то же самое, что желать указаний.

Если человеку никогда ничего важного не доверяли ни дома, ни в школе, ни на работе, ответственность поначалу пугает его, как пугает все новое. В глубине души почти каждый жаждет ответственности, ведь от нее зависит самооценка. Люди с заниженной самооценкой боятся ответственности, и это порождает очередной порочный круг, но коучинг способен разомкнуть его. В такой ситуации коуч мог бы спросить:

• чего вы ждете от работы, помимо денег;

• что означает для вас ответственность;

• чувствуете ли вы бремя ответственности в данную минуту;

• всегда ли для вас ответственность – бремя;

• почему, как вам кажется, некоторые люди охотно принимают на себя ответственность;

• за что в своей жизни вы отвечаете, помимо работы;

• чего вы боитесь;

• что вы можете сделать, чтобы преодолеть страх;

• за что вы готовы принять на себя ответственность;

• не хотите ли попытаться: взять на себя бóльшую ответственность на одну неделю?

Даже отвечая на эти вопросы, человек уже берет на себя ответственность – по крайней мере ответственность за собственные ответы, за свой выбор. И если вы, начальник, не поможете подчиненным в этом, кто же им поможет? С другой стороны, неужели вы согласны удовлетвориться низкой эффективностью безответственного сотрудника?

Ну, решат. И что дальше? Безумцы очень привлекательны, так им и скажите.

Начальник, который управляет через коучинг, приобретает истинное уважение, а также самоуважение, что гораздо приятнее иллюзии власти, подпирающей автократов, покуда те не накренятся и не падут.

Ваши знания останутся все столь же ценными, изменится лишь манера их подачи. Насколько щедро вы делитесь своим знанием? Не выдаете ли его маленькими кусочками, опасаясь, как бы подчиненные чересчур не поумнели и не превратились в угрозу для вас? Или же вы хотите, чтобы ваши преемники когда-нибудь превзошли вас?

Классический способ уклониться от перемен – заявить, что все реформы уже осуществлены. На самом деле где-то на самом дне сумки с инструментами у такого руководителя валяется и коучинг, выхолощенный и усеченный. Нетрудно выяснить, как он пользуется коучингом: расспросите подчиненных. Но будьте внимательны, причиной может оказаться и ваш собственный внутренний барьер. О внутренних препятствиях читайте ниже.

Если таков ваш самоуверенный ответ, то ничего вы не практикуете!

Без практики, конечно, не справитесь. Наименее рискованно начинать с самокоучинга. Опробуйте его также на своем ребенке, на команде по мини-футболу. На работе найдутся отдельные люди и группы, с которыми легче иметь дело, чем с другими. Опробуйте с ними метод коучинга, объясняя им, что вы делаете.

Вы сообразите, какие нужны вопросы, если будете следовать золотому правилу: слушать подопечных и идти за ними туда, когда они вас поведут. Они сами покажут, о чем нужно спросить. Помните: ваша задача – увеличить осознанность, а не дать инструкции. Будьте проще: весь процесс представляет собой нехитрые вариации на тему РОСТа:

Добьетесь, добьетесь! И получше результатов добьетесь.

Затем, что для выживания вашей организации и вас в качестве начальника требуется бóльшая эффективность и более высокое качество жизни на рабочем месте.

Жаль, что не верите, а вы их хоть раз испробовали?

Исследования последних лет убедительно показали, что это не так, хотя деньги могут оставаться единственной мотивацией, пока вы не предложите людям что-нибудь поинтереснее.

Теперь пополните этот список собственными внутренними барьерами, начиная каждую фразу словами «Я придерживаюсь убеждения, что…». Не стану утверждать, будто ваши внешние барьеры никак не связаны с реальностью, но вам следует признать, что в значительной степени они у вас внутри.

Мы все предпочитаем видеть проблему в других, чтобы самим оставаться правыми и ничего не менять. Но тогда ситуация оказывается безнадежной, ведь других не изменишь. Если же мы поймем, что проецируем на других людей собственное внутреннее сопротивление, мы сможем все исправить, ибо ситуация окажется у нас под контролем.

Снова мы убеждаемся в том, что осознанность, в том числе самоосознанность, и ответственность улучшают работу руководителя. Но каких бы выгод ни ждали мы от перемен, всегда трудно расставаться с символами нашей прежней уверенности и безопасности. Чтобы учиться, осваивать новое поведение, нужно отказываться от старого. Система и навыки коучинга просты, усвоить их нетрудно. Гораздо труднее избавиться от укоренившейся привычки контролировать и командовать и освободить место для коучинга. Я убедился, что зачастую полезнее уделить время не разучиванию нового, но, провоцируя подопечных различными вопросами и сосредоточивая их внимание на старом, помочь им избавиться от него. Как только человек выкинет старое, новое само ворвется в его жизнь, заполняя образовавшийся вакуум. Уберите внутренние препятствия, дайте возможность проявиться потенциалу.

Коучинг в конечном счете представляет собой естественный навык, его бы и вовсе не пришлось усваивать, будь люди к нему готовы. Любящие родители, понятия не имеющие о коучинге, весьма эффективно применяют его методы, обучая малышей завязывать шнурки, а старшим помогая с математикой. Родители применяют в воспитании детей метод коучинга, потому что заботятся о них, об их росте и учебе. Если бы начальники чуточку больше заботились о своих подчиненных, коучинг давался бы им вполне естественно, и если бы большой босс думал о своих помощниках, а не только о прибыли, то и он стал бы коучем, а прибыль пришла бы сама собой.