Как считается, у руководителя две задачи: во-первых, добиться выполнения работы, а во-вторых, способствовать развитию подчиненных. Как мы уже говорили, большинство начальников до сих пор слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят. Однако если в качестве основного стиля управления применяется коучинг, обе задачи удается объединить. Так же и в команде, которая управляется методами коучинга: и работа делается хорошо, и команда в то же время развивается.

Коучинг команды, выполняющей какое-либо задание, основан на тех же принципах, что и коучинг отдельного человека. Чем выше индивидуальная и командная осознанность, тем лучше будет работать команда.

Представим себе команду, берущуюся за новое дело. Лидер может осуществлять совместный коучинг, задавая членам команды вопросы. В многочисленной группе можно задавать риторические вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три человека, поручив им выработать единый ответ и сообщить о своих выводах всей группе. Имеет смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, – это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек.

Этот метод помогает членам команды сформулировать цели. Каждый член команды вносит свою лепту в более четкое представление о реальности. Ресурсы и идеи всей команды используются при мозговом штурме возможностей, и общий рациональный выбор обусловливает выработку единого плана действий. Разумеется, лидер команды не только задает вопросы, как следует коучу, но и вносит собственный вклад. Этот процесс занимает больше времени, чем занял бы инструктаж, но зато и результаты работы окажутся несравненно лучше, ведь все члены команды будут действовать ответственно и осознанно и все их ресурсы будут использованы для выполнения задания.

В некоторых ситуациях лидеру команды следует прибегнуть к групповому коучингу, например при анализе прежних достижений. Можно осуществить коучинг в форме общей беседы, а можно попросить членов команды представить свои ответы письменно, а не устно. Тогда каждый сможет внимательно присмотреться к своему личному вкладу в общее дело.

Вопросы могут быть примерно такими.

• Какая часть работы отнимает у вас больше всего времени (представляет наибольшую трудность, вызывает больший стресс)?

• Сколько времени она заняла?

• В чем ее особая трудность?

• Что вы хотите в следующий раз сделать по-другому?

• Кому следует знать о намеченных вами изменениях?

• В какой поддержке вы нуждаетесь? От кого? Каким образом вы ее получите?

• Если бы вы сделали то-то и то-то, как бы это отразилось на результате (на коллегах; на качестве; на затратах времени)?

Ответы членов команды нужно сравнить и разрешить возникшие противоречия. Этот процесс весьма досконален, он выявляет подробности, обеспечивает ясность и понимание, привлекает все ресурсы команды, пробуждает инициативу и преданность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.

Некоторым руководителям – лидерам команд все это кажется в лучшем случае необязательным, а в худшем – просто вздором. Кто-то по-прежнему уверен, будто вовлеченность, чувство принадлежности, самоуважение, общая ответственность, удовлетворенность качеством своего труда и жизни на рабочем месте представляют собой «роскошь не по карману», а для дела все это ни к чему. Те доводы, что я намерен здесь привести, вряд ли переубедят консерваторов, но со временем даже консерваторы, будем надеяться, задумаются, отчего же подчиненные всем недовольны и работают спустя рукава и почему никак не получается сплотить команду.

Чрезвычайно важно начальнику установить «правильные» отношения с членами команды с самого начала, с первой встречи. Его поведение послужит ролевой моделью для подчиненных. Они станут подражать боссу, особенно сперва, на стадии инклюзивности, когда все хотят удостоиться его похвалы. Если лидер решил установить в команде открытые и честные отношения, он должен сам с первой минуты быть открыт и честен. Добиваясь, чтобы члены команды прониклись доверием к нему и друг к другу, он должен проявить доверие к ним и показать, что он сам достоин доверия. Если начальник полагает, что общение в нерабочее время сплотит его команду, он должен принять участие в этих мероприятиях, а может быть, и стать их инициатором.

Поскольку большинство людей и команд привыкло к автократическому управлению, лидер, начинающий общение на равной ноге, может привести их в некоторое замешательство. Кое-кто даже подумает, что этот начальник слабоват, неуверен в себе. Такое недоразумение лучше пресечь в зародыше, в первый же день объяснив подчиненным, какой стиль менеджмента предполагается установить, и предложив им задавать любые вопросы по этому поводу.

Начальник, лидер команды должен отдавать себе ясный отчет в том, насколько он готов вкладывать время и силы в развитие своей команды с прицелом на качественные долгосрочные отношения и отдаленный результат, а не только ради того, чтобы поскорее выполнить ближайшую задачу. Если руководитель поддерживает принципы командного строительства только на словах, он получит ровно то, что заслужил. Окупается только искренняя преданность процессу строительства команды.

Описанная в главе 16 модель развития команды Firo B служит хорошей основой для применения коучинга к команде. Если менеджер или коуч признает, что лучше всего команда функционирует на стадии сотрудничества, то он применит коучинг к команде в целом и к ее членам индивидуально с тем, чтобы провести их через промежуточные стадии развития к кооперации. Допустим, поставлена цель достичь стадии кооперации, а реальность – где-то между стадиями инклюзивности и самоутверждения. Какие мы имеем возможности и каков наш рациональный выбор?

Приведенный ниже список возможностей составлен по ответам участников проведенных мной командных тренингов.

• Обсудите и выработайте список общих для команды целей. Это делается строго внутри команды независимо от того, поставила ли головная организация перед командой какую-то цель или же нет. Даже если поставила, всегда остается люфт для уточнений и модификаций, а также свобода решать, как именно осуществить эту цель. Каждый член команды должен внести свой вклад в обсуждение и сформулировать личные цели, которые будут интегрироваться в общую цель команды.

• Составьте ряд основных принципов или действующих правил, приемлемых для всех членов команды и принятых при участии каждого. Все должны согласиться соблюдать правила, даже если некоторые из них кого-то не вполне устраивают: если человек хочет, чтобы учли его пожелания, он должен с уважением отнестись к пожеланиям других. Необходимо постоянно следить, соблюдаются ли эти основные правила и не требуют ли корректировки. Если все искренне и добросовестно примут эти правила, то никого не следует ругать за просчеты при их выполнении, разве что подобные промахи человек совершает регулярно. Некоторые из дальнейших пунктов можно включить в основные правила, но я предпочитаю перечислить их как отдельные пункты.

• Всегда выделяйте время (удобнее всего сделать это на запланированном рабочем собрании) для работы над развитием группы. В это время проверяются и пересматриваются правила, высказываются похвалы и упреки, люди могут делиться друг с другом, укрепляя открытость и доверие, с тем чтобы члены команды почувствовали себя личностями, а не шестеренками производственного агрегата. Не допускайте, чтобы обсуждение конкретной рабочей задачи распространилось на этот период времени и поглотило его.

• Выясните позицию членов команды по поводу организованных совместных мероприятий. Отказ кого-либо из членов команды участвовать в очередном мероприятии в связи с более ранними обязательствами или в связи с желанием уделить время семье следует принять без упреков, но этот человек, со своей стороны, должен понимать, что вследствие такого выбора он окажется обособленным внутри группы.

• Установите систему поддержки, которая могла бы помочь людям разобраться с их тревогами и проблемами, в том числе и с глазу на глаз, если понадобится. Если рабочие собрания невозможно устраивать достаточно часто по причине, например, географической удаленности части работников, можно создать такую систему, при которой у каждого члена коллектива был бы внутри команды «приятель» для доверительных разговоров. Это позволит быстро решать менее значительные проблемы, не тратя драгоценное время общих собраний.

• Ищите общие интересы вне работы. Общие интересы вне работы – например, спорт – помогают сплотить команду. Одна команда на моей памяти «удочерила» маленькую девочку из страны третьего мира, и все члены группы в складчину платили за ее обучение. Они уверяли, что ребенок дает им больше, нежели они ему.

• Осваивайте вместе новые навыки. Этот метод похож на только что описанный, но в большей степени ориентирован на ближайшую задачу. Члены команды могут вместе изучать новый язык, пройти тренинг по коучингу или другой имеющий отношение к их работе курс. Можно вызвать на соревнование другие команды, например из соседних отделов.

• Проводите совместные упражнения. Отношения внутри команды расцветают, когда ее члены проводят упражнения, описанные в главе 17. Такие опросы помогают выявить у команды те или иные качества и заняться их развитием. Они также чрезвычайно быстро укрепляют доверие, взаимопонимание и открытость между ее членами. Можно повторять эти опросы в одной и той же или в разных формах на регулярной основе – к примеру, на каждом втором рабочем собрании.

• Проводите групповые обсуждения того, как члены группы видят индивидуальные и коллективные смыслы и цели. Эта задача и шире, и глубже, чем исследование конкретных целей и задач. Смысл и цель направляют нашу жизнь, без них наступит депрессия, застой, придут болезни. Цель и смысл проникают во все, а уловить их трудно, поэтому если удастся пролить на них свет, достичь большей осознанности, заметно повысится качество жизни на работе и в семье.

Все эти предложения, эти возможности могут быть обсуждены командой с применением методов коучинга, т. е. лидер может предлагать их сам или мягко способствовать тому, чтобы кто-то другой их выдвинул, однако принимать решения должны только сами члены команды. Решение должно приниматься демократическим путем, быть конкретным, и его, как мы уже говорили в главе 10, следует четко записать. Помните, что в коучинге, направленном на эффективность командной работы, важно ничего не навязывать, но повышать личную и коллективную осознанность и ответственность.