Мы начали исследовать методы коучинга, помогающие команде добиться более высокой эффективности, но, чтобы получить максимальную отдачу от членов команды, нужно разобраться с динамикой ее развития. Я прибегну к простой модели из трех стадий. Ее нетрудно понять, и каждая стадия отчетливо прослеживается в большинстве видов спорта и бизнеса. Существуют и более сложные, изощренные модели, но, по моему опыту, они не столь полезны на практике. Данная модель применима и к малочисленным командам, и к целым народам. Команды числом более 15–20 человек обычно разбиваются на полгруппы, но некоторые характеристики остаются общими и для команды в целом, и для подподподкоманды.

Эта модель удачно соотносится с упражнением на выявление командных характеристик, которое я приводил в предыдущей главе. С учетом пожеланий, высказанных опрошенными членами команды, мы могли бы прийти к выводу, что эффективная команда должна иметь высокие баллы в таких категориях, как:

Поддержка

Сотрудничество

Доверие

Адаптируемость

Терпение

Дружба

Преданность

Отвага

Юмор

Энтузиазм

Совместимость

Самоотверженность

Команда, получившая десять баллов в каждой из этих категорий, была бы поистине высокоэффективной, высокорезультативной, словом, замечательной командой. Как же поднять свою группу до такого уровня? Одни полагают, что это вопрос «химии» и везения, другие усомнятся, действительно ли такая команда будет лучше всех, ведь многие считают, что для наилучшего результата требуется также внутренняя конкуренция, даже трения. Но люди так думают просто потому, что другого не видели. Идеальные команды редко, но встречаются – и в бизнесе, и в спорте.

Первоочередная задача лидера команды – отчетливо понять стадии, через которые она проходит в своем развитии. Это позволит ему направлять и ускорять процесс. Хорошо понятная всем модель командного развития носит своеобразное название Firo B. Наверное, читателям любопытно будет узнать историю этого названия. Доктор Уилл Шутц был одним из основоположников терапии в открытых группах встреч (энкаунтер-групп) и сотрудничал в институте «Эсален» (Калифорния) с другими легендарными фигурами – Маслоу, Перлзом и Роджерсом, отцами гуманистической психологии. Метод Firo B носит имя той комнаты для семинаров, которую Шутц занимал чаще других, – это помещение было чуть побольше, чем Firo A. Я побывал в «Эсалене» в 1970 г. и принимал участие во многих групповых встречах в Firo B. Позднее я стал продюсером и одним из режиссеров фильма «Приходите сюда все» (Here Comes Everybody), действие которого происходит в «Эсалене», а Уилл Шутц играет самого себя – руководителя группы встреч.

На сеансе групповой терапии участникам бывает трудно обнажить свои слабые и уязвимые стороны, пока они не почувствуют себя в безопасности, поэтому в обязанности руководителя группы входит создать чувство безопасности, причем как можно скорее. Уилл добивался такой атмосферы, действуя в соответствии с разработанной им моделью, и эта модель может по праву претендовать на звание самой простой, доступной и вместе с тем релевантной модели развития команды. Уилл назвал идеальное состояние команды стадией любви, но, поскольку некоторым деловым людям любви не надо, я предпочту называть ее стадией кооперации.

Как же в таком случае охарактеризовать те стадии, через которые команда проходит на пути к высшему состоянию кооперации?

Первый этап – стадия инклюзивности, когда люди определяются, могут ли они быть и могут ли они считаться членами команды. Тревожность и интроверсия свойственны всем, но в некоторых людях их маскирует компенсационный механизм обратного поведения. В нас сильны потребность быть принятым и страх отвержения. Возможно, с вами такое в детстве случалось: родители решили переехать и вы посреди учебного года оказались в новой школе. Помните этот ужас одиночества и доходящую до отчаяния настойчивую необходимость обрести друга, одного лишь друга, этого будет достаточно, чтобы почувствовать себя включенным в общую массу, уподобиться другим, привлечь симпатии. На этой стадии члены команды не очень умственно продуктивны, потому что они более всего сосредоточены на собственных эмоциональных потребностях и заботах. При наличии признанного лидера члены группы будут ждать от него принятия и руководства. Они хотят уподобиться, жаждут адаптации. Установленный лидером на этом этапе тон и поданный им пример важны, поскольку они быстро превратятся в норму для всей группы. К примеру, если лидер демонстрирует открытость и честность, раскрывая собственные чувства и даже слабости, другие участники группы обычно тянутся за ним, и таким образом устанавливается хорошая практика отношений. Первая стадия – этап нащупывания верного тона. Хороший лидер постарается пойти навстречу тревогам отдельных участников, и тогда группа как целое сможет продвинуться вперед. К счастью, у большинства людей эта фаза не затягивается, хотя кое-кому понадобятся недели, а то и месяцы, чтобы почувствовать себя частью команды. Те, у кого с детства окрепло ощущение собственной безопасности и уверенности (а позиции лидера обычно занимают люди именно такого склада), должны проявить терпимость и поддержать менее счастливых в этом смысле людей.

Как только большинство участников группы почувствуют себя включенными в нее, включается другая динамика, динамика индивидуального самоутверждения, характерная для второй стадии. Настало время каждому показать свои силы и установить границы. Так ведут себя животные: они метят территорию (самцы), и горе тому, кто вторгнется в чужие пределы. На этой стадии вырабатывается «порядок клевания», который в бизнесе любезно именуется распределением ролей и функций, но эти слова приукрашивают истину. В команде идет ожесточенное состязание, которое порой подстегивает личные успехи, но обычно за чей-то счет. На этой стадии участники стремятся выявить и опробовать свои преимущества, и недостаток слаженности команда компенсирует производительностью. Это существенная и нужная стадия развития, но тут лидеру приходится нелегко. Ему бросают вызов: прежде чем согласиться с лидером, товарищи по команде пытаются убедиться в том, что можно и не соглашаться. Сначала каждый упражняет волю, готовя ее таким образом к внешнему использованию в команде. Хороший руководитель поощряет членов команды к принятию на себя ответственности, тем самым удовлетворяя их потребность в самоутверждении. Нужно, чтобы лидер принимал вызов, но, к сожалению, многие лидеры воспринимают вызов как угрозу, они стараются не замечать его и утверждают лишь собственный авторитет, чтобы «контролировать процесс». Тут требуется равновесие.

Руководители тренингов называют эту фазу в пятидневном групповом тренинге «днем убийства тренера». Обычно эта фаза начинается под вечер второго дня, однако на третий день хороший лидер ухитряется «воскреснуть». Если эта фаза совпадает с визитом постороннего человека, лектора, ему придется туго, и на то имеются очевидные причины. Все это обязательный и вполне нормальный элемент групповой динамики, но слишком часто, особенно у нас, сдержанных британцев, внутренняя динамика подавляется во имя соблюдения приличий, и на то, чтобы раскрыться, у членов группы уходит гораздо больше времени.

Как я уже говорил, на этой фазе команда становится продуктивной, и это может сыграть с ней дурную шутку: она не увидит необходимости полнее раскрыть свой потенциал. Большинство фирм и спортивных команд не продвигается дальше этого этапа главным образом потому, что на этой стадии находится все наше западное общество. Пойти дальше значит выйти за пределы нормы, однако это сделать проще, чем многим кажется, – с помощью коучинга, разумеется.

В начале главы мы разобрали наиболее позитивные качества, проявляющиеся на стадии кооперации. Я вовсе не хочу сказать, что в эту пору команда представляет собой сплошь «сладость и свет». Опасность этой фазы заключается в излишней сосредоточенности на группе, ее члены начинают чувствовать себя комфортно, а потому становятся чересчур лояльными и споры умолкают. Для максимальной эффективности команда должна не только плотно сотрудничать, но также и сохранять определенный градус внутренних напряжений. Хорошие лидеры умеют поддержать такое состояние.

В таблице в скобках указаны альтернативные определения для тех же стадий развития команды, а также некоторые из наиболее существенных характеристик команды. Однако тут еще многое нужно уточнить.

К примеру, если команда достигла стадии кооперации, а у одного из ее членов выдался плохой день, другие окружат его поддержкой. Если то же самое случится на стадии самоутверждения, большинство в глубине души порадуется горестям конкурента. На стадии инклюзии мало кто заметит состояние коллеги, и оно не вызовет никаких ответных эмоций.

С другой стороны, на стадии сотрудничества все разделят радость одного из коллег по поводу его личного успеха; на стадии самоутверждения этот успех вызовет зависть и ревность, а на стадии инклюзии менее успешные члены группы могут даже счесть чужой успех угрозой для себя.

Иерархию Маслоу мы подробно изучили в главе 13 и видим, что три высшие потребности индивидуального развития согласуются с моделью Firo B. Команда, состоящая из людей на уровне самореализации (если бы было возможно создать такую команду!), мгновенно достигла бы головокружительных высот сотрудничества, и результаты ее труда превзошли бы все ожидания. Команда, членам которой важнее всего самоуважение, работала бы прекрасно на индивидуальном уровне, однако каждый предпочел бы «делать свое». Если для членов команды важно признание и чужое мнение, они вступят в ожесточенную конкуренцию, благодаря чему кто-то даст замечательный результат, а кто-то окажется среди проигравших.

Те, кто пришел в команду в поисках принадлежности, будут слишком уступчивы и до противности сочувственны, вот только помогать они примутся на словах, а не на деле. Разумеется, в жизни три фазы развития команды накладываются друг на друга, и состояние конкретной команды колеблется при каждом изменении ее состава.

Думается, читателю эти стадии развития команды и соответствующие им характеристики знакомы по работе или спортивным играм. Но напрягите воображение и постарайтесь охватить макрокосм: все западное индустриальное общество находится сейчас на стадии самоутверждения, и понемногу пробиваются первые предвестия стадии кооперации (забота об экологии, европейская интеграция). Коллапс Советской империи стал неизбежным следствием попытки загнать общество на стадию сотрудничества в обход естественного развития от стадии к стадии, а попытки пересмотреть границы Восточной Европы и некоторых других регионов стали проявлением временного отката к проблемам инклюзивности. Для многих людей и народов удовлетворение базовых потребностей в выживании и безопасности все еще остается основной задачей.

Итак, если мы согласимся с тем, что такова основная модель развития независимо от размеров и вида команды, станет ясно, что каждый из нас волен противиться этим процессам и таким образом отсрочить общее развитие или же поощрять их и тем самым ускорять.

В начале XXI в. труднее прежнего стало добиваться от команды максимальной отдачи. На то есть ряд причин.

• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело формируемыми и перегруппировываемыми командами.

• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт между ними осуществляется редко и не происходит сближения.

• Срок, за который люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить деловую задачу, становится все короче.

• Деловые задачи усложняются.

• Многие совместно работающие группы могут ныне выполнить свою задачу, не сплачиваясь в команду.

Тем самым возрастает роль коучинга, который помогает людям лучше работать совместно. К примеру, коуч может помочь человеку понять, нужно ли ему входить в команду, и если нужно, то как и когда. Совместная работа может осуществляться и в группах, и в командах, и тем и другим нужен коучинг. В следующей главе мы рассмотрим, как наилучшим образом применить коучинг к работе с командой.