До сих пор мы применяли коучинг как инструмент для тактического планирования, решения возникающих проблем, пересмотра и укрепления навыков и т. д., а также мы рассмотрели вопрос о мотивации. В данной главе я покажу, как коучинг создает обратную связь, способствуя личной и командной самооценке и тем самым развитию.

В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае временное улучшение, а в худшем вызывают еще большее снижение самооценки и эффективности труда. Эти четыре вида обратной связи широко распространены в компаниях и на первый взгляд могут показаться вполне приемлемыми, пока к ним не присмотришься повнимательнее.

A. Восклицание начальника: «От вас никакой пользы!»

Это направленная на личность критика, подрывающая самоуважение и веру в себя. Дальнейшая работа подчиненного будет только хуже. Никакой пользы от этого замечания нет.

Б. Приговор начальника: «Этот доклад плох».

Оценочное суждение направлено на документ, а не на человека, но все равно подрывает самоуважение подчиненного, пусть и не столь безнадежно, как высказывание А, и тоже не дает никакой информации, руководствуясь которой автор мог бы исправить текст.

В. Суждение начальника: «Ваш доклад ясен и лаконичен, но подача и презентация не достигают целевой аудитории».

Тут уже нет личной критики и исполнитель получает кое-какую информацию, которой мог бы руководствоваться, но не хватает деталей и не пробуждается инициатива.

Г. Вопрос начальника: «Как вы сами оцениваете свое выступление?» Теперь инициатива переходит к исполнителю, но, скорее всего, ответом на такой вопрос будет либо расплывчатое «нормально», либо оценочное суждение о работе: «замечательно», «плоховато», а полезного описания так и не сложится.

Д. Вопросы начальника: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова целевая аудитория?» и т. д.

В ответ на такие вопросы исполнитель или ученик составляет подробное и безоценочное описание доклада и проясняет стоящую за ним логику.

Почему обратная связь, проиллюстрированная примером Д, резко ускоряет обучение и повышает эффективность? Потому что только этот вид обратной связи соответствует всем критериям хорошего коучинга. Чтобы ответить на вопросы коуча, исполнителю или ученику придется пошевелить мозгами, покуда он сумеет сформулировать ответ. Это и есть осознанность, которая помогает человеку оценить собственный труд и впредь более полагаться на самого себя. Так он становится «хозяином» и своей работы, и оценки этой работы. А это уже ответственность. Сочетание этих двух факторов способствует обучению. И наоборот, когда начальник просто высказывает собственное мнение, мозг исполнителя задействуется минимально, он не берет на себя инициативу и ответственность, а начальник не имеет возможности оценить, насколько была усвоена его критика.

Когда одна из сторон (исполнитель в примере Д или начальник в примере В) прибегает к описанию вместо оценочного суждения, это помогает снять защитную реакцию. Защитную реакцию следует предотвратить, потому что, когда она возникает, реальность и истина скрываются под грудой неуклюжих извинений и самооправданий. Возможно, исполнитель, менеджер или они оба даже принимают эти объяснения на веру, но все равно результат от этого не улучшится. В варианте В, как и в А и Б, менеджер удерживает за собой право оценивать и корректировать, и тем самым сводится к минимуму обучение в пользу будущего. Все варианты с первого по четвертый далеки от идеала, но тем не менее их продолжают активно применять на работе.

Обратная связь с самим собой и другими людьми необходима для обучения и для повышения отдачи. Обратная связь охватывает и последствия действия, и сам процесс выполнения. К примеру, дальность полета мячика – это результат, а замах клюшкой – процесс. В спорте результат всегда очевиден, в бизнесе порой он с трудом поддается измерению, и даже в спорте мы слишком часто оцениваем и судим результат, пробуждая тем самым в исполнителе слепую самозащиту. А нужно нам совсем не это, а в точности противоположное: четкое, подробное описание. «Мяч не попал в лунку» уже лучше, чем «Ты промазал», но еще лучше конкретное: «Отклонился на 15 сантиметров». Отрицательный результат столь же полезный опыт, как и положительный. Такого рода обратную связь может обеспечить и коуч, и подопечный, и гораздо лучше, если она исходит от подопечного.

Рассмотрим процесс обратной связи. Тренер по теннису присматривается к движению руки своего ученика и комментирует его – либо критически, либо (и это лучше) описательно. Обратная связь в данном случае отражает несовпадение того, что тренер видит, с идеалом, основанным на его знании того, как надо (или как он предпочитает). Подмеченное им движение руки – лишь симптом, внешнее проявление сложного комплекса физических и психологических факторов. Сколько бы тренер ни выправлял замах, работа идет лишь на симптоматическом уровне. Подлинная и долгосрочная перемена осуществляется на уровне причины, а еще лучше – если там же она и начинается. Тренер не может проникнуть на причинный уровень, поскольку тот заключен внутри ученика, а потому в идеале требуется высококачественная обратная связь, исходящая от самого ученика. Ученик может проникнуть на этот уровень, повысив свою физиологическую и психологическую осознанность. Вопросы тренера, побуждающие его к такому проникновению, окажутся эффективными лишь в том случае, если они будут следовать принципам обратной связи (тем самым, которые мы рассмотрели в связи с командой «следить за мячом»).

Обратная связь обращена в прошлое: в ближайшее прошлое, когда в спорте происходит тренировка в режиме реального времени, или в более отдаленное прошлое, как обычно бывает в бизнесе. Но само предчувствие, что вопрос будет задан, пробуждает осознанность в настоящем, а осознанность способствует эффективности на физиологическом уровне. К примеру, я говорю ученику: «При следующей подаче я спрошу у вас, какие элементы движения вызывают у вас наибольшее неудобство». Услышав это предупреждение, спортсмен будет внимательно вслушиваться в свое тело, пока выполняет движение, и в результате с большой вероятностью при первой же попытке достигнет большей эффективности. В данном случае я приравниваю комфорт к биомеханической эффективности, и еще очевиднее обратное: любая биомеханическая неэффективность ощущается как дискомфорт в той или иной области.

Это соображение подводит нас к следующей теме: прямая связь или упреждение. Применяются те же принципы, что и при обратной связи, но в данном случае подопечный подробно объясняет коучу и тем самым себе, что и как он собирается делать. Принципы не будут соблюдены, если наставник начнет давать указания и даже если он поинтересуется, понимает ли подопечный, что он собирается делать: качество вопроса отражается на качестве прямой связи или планирования.

«Кто возьмет это на себя?», «Насколько вы уверены, что уложитесь в срок?», «В каких элементах задания вы не уверены?», «К какому сроку вы сможете закончить?» – такие вопросы пробуждают инициативу и ответственность, но также и осознание других факторов.

Так почему же мы продолжаем использовать обратную связь, хотя она и менее эффективна? Потому что мы смотрим на вещи своими глазами, а не глазами исполнителя, говорим то, что нам хочется сказать, и не задумываемся о впечатлении, которое производят наши слова. Дурная ли привычка тому виной, недостаток правильных ролевых моделей, начальственная заносчивость, просто неумение видеть дальше своего носа – причина у каждого руководителя своя. Но важно понять: чтобы в самом деле добиться лучшего от самих себя, от подчиненных, от ребенка, нужно изменить образ мыслей на фундаментальном уровне. Первоочередная наша задача – осознать, что требуется исполнителю или ученику, чтобы хорошо выполнить задание, и спросить, сказать, сделать то, что поможет ему удовлетворить эту потребность. Собственное желание контролировать другого человека или демонстрировать свои знания, как и нежелание менять старые привычки, придется отбросить, если мы хотим, чтобы этот человек добился успеха. Сложившуюся схему поведения переломить очень трудно, однако необходимо.

Вернемся к первому и самому простому примеру: команде «следить за мячом». Разумеется, теннисист должен следить за мячом. Тут все правильно. Однако совет следить за мячом не поможет ему сделать это. С другой стороны – вот он, парадокс! – сколько вращений успел сделать мяч на лету, совершенно неважно, но если попросить игрока сосчитать их, он вынужден будет следить за мячом, чтобы ответить на ваш вопрос. Подсчет оборотов мяча – одно из множества заданий, из которых можно выбирать в зависимости от ожидаемого эффекта.

Рассмотрим еще один пример. Теннисистка то выбивает мяч в аут, то попадает в сетку. Она способна оценивать свои усилия лишь в понятиях «хорошо» и «плохо», «успешно» и «неуспешно». Она сурово судит себя, страдают и самоуважение, и уверенность в себе, и, разумеется, эффективность, а обратная связь становится все хуже, поскольку девушка в негодовании отворачивается каждый раз, когда промажет. Она изо всех сил пытается наладить дело, борется с собой, испытывает стресс, пытается компенсировать и сверхкомпенсировать неудачу, из-за чего ее постигает очередной провал.

Большинство тренеров в таком случае предложат техническую «корректировку», но она бьет мимо цели. Они отслеживают симптом, а не причину. Самая частая причина промахов – недостаток обратной связи, понимания того, откуда или куда летит мяч. В таком случае разумный тренер спросит, например: «На какой высоте над сеткой пролетел этот мяч?» Он может даже попросить игрока всякий раз выкрикивать число, обозначающее расстояние в сантиметрах между мячом и сеткой. Тогда возникнет правильная обратная связь, теннисистка сможет оценить результаты своих усилий, и корректировка произойдет автоматически, без мук и усилий. Вместо того чтобы изо всех сил исправляться, спортсменка сосредоточится на точности своих наблюдений, а корректировка произойдет сама собой на подсознательном уровне. Восстанавливается безусловный контроль игрока за процессом исправления, игрок берет всю инициативу на себя. Допустим, не так уж важно, на каком расстоянии пролетает мяч над сеткой, но очень важно, чтобы игрок сосредоточился на результатах каждого своего удара и мысленно отмечал их.

Еще одна форма обратной связи – похвала. На работе, где процветает критицизм, похвалу раздают скупо, а хватают с жадностью. При таких условиях даже небольшая прибавка позитива и сокращение негатива заметно улучшат обратную связь. И все же, хотя только злыдень может усомниться в ценности того, чего все жаждут и чего всем недостает, с похвалой требуется соблюдать осторожность: неискренняя или не по делу похвала – пустышка, от которой вреда будет больше, чем пользы. Поверьте, окружающие куда чаще распознают притворство и попытки манипулирования, чем кажется самим манипуляторам. Такие попытки свидетельствуют о неуважении и подрывают доверие. И даже от искренней хвалы могут быть негативные последствия: человек может отказаться от способности и готовности самостоятельно себя оценивать, передаст это право хвалителю, впадет в зависимость от чужого мнения. Нам нужно как раз противоположное – укрепить автономию и умение полагаться на себя.

В бизнесе часто заходит речь о необходимости видеть преимущества и недостатки людей, процессов и продуктов. Можно составить список чьих угодно преимуществ и недостатков, в том числе и своих собственных. Можно составить и другие списки, например, какие качества требуются соискателю, какие качества желательно воспитать в команде или в самом себе. Можно также составить список функций нашей организации, отдела, конкретного человека. Перечислить требуемые технические навыки, знания, возможности межличностного общения. Такое подробное описание является одним из методов укрепления осознанности.

Этот же список пригодится и для того, чтобы подняться в осознанности уровнем выше. Для этого нужно оценить все эти преимущества и недостатки, различные качества, функции, навыки по уже знакомой нам десятибалльной шкале (можно оценить их теперешний или же желательный уровень).

Системы оценки широко распространены, отнюдь не пользуются популярностью, сковывают людей, не вызывают доверия и т. д., и все же без них не обойтись. В культуре, основанной на обучении, а не на критике, эти системы могут принести большую пользу всем заинтересованным сторонам, но если они применяются только к прежним результатам, а не к будущему потенциалу или если осуждение берет в них верх над описанием, то пользы никому не будет.

Ситуации и задачи различных компаний настолько несхожи, что я бы не рискнул предложить единую систему оценки. Скажем в общем: система вряд ли окажется совсем уж никудышной, если будет строиться согласно приведенным выше принципам обратной связи и с учетом приведенных ниже правил самооценки.

В бизнесе большое значение придается оцениванию других людей – коллег, подчиненных, даже начальников, – но, на мой взгляд, самая продуктивная форма оценки – самооценка. Рейтинги умений и качеств, предоставляемые другим или полученные от других, можно воспринимать как обратную связь, как ценную информацию, оставляющую нам свободу выбора, но не как приговор и не как истину в последней инстанции, отнимающую у нас эту свободу. С другой стороны, документальная фиксация, к примеру видеозапись, может показать конкретное событие, но и эту реальность следует использовать как источник информации, а не повод для критики. Самооценка не несет в себе негативных последствий критики извне и направляет ответственность туда, где она требуется для эффективных действий и самосовершенствования. Позвольте привести пример.

Я могу перечислить навыки и качества, наиболее важные для исполнения моей работы, в более или менее произвольном порядке. В первой колонке напротив каждого качества я могу проставить сам себе оценку, а во второй – указать тот уровень, до которого я надеюсь развить это качество.

Вот как я вижу самого себя.

Составляя этот список, я, несомненно, повысил самоосознанность, но с точки зрения коучинга я добился даже большего. Баллы в первой колонке отражают реальность, а во второй – реалистичную, конкретную, поддающуюся измерению, позитивно сформулированную и достаточно амбициозную цель. Мне остается лишь выбрать позицию, над которой я буду работать, и установить себе временные рамки, и на том первые две стадии процесса самокоучинга будут завершены.

Я потрачу еще какое-то время, составляя список возможностей, с помощью которых я мог бы развить выбранное мной умение или качество. Если речь идет о качестве, может пригодиться список позитивных поступков людей, в избытке обладающих этим качеством. Дело в том, что меры по приобретению навыков обычно заключаются именно в поступках, в новых формах поведения, а сами качества развиваются несколько дольше. Как только новое поведение станет для меня устойчивым, я буду вправе поставить себе более высокую оценку за данное качество.

Наконец, я задам себе вопросы, стимулирующие рациональный выбор, и составлю план действий.

Различные варианты этого упражнения можно применить к самому себе, к другим людям и к командам. Особенно интересно бывает попросить членов команды составить список желательных для нее качеств и проставить своей команде оценки по каждому из них. Несовпадение этих цифр открывает возможность для обсуждения критериев, по которым люди выносят оценки. Стоит также обсудить, насколько совпадают впечатления различных членов команды о команде в целом.

К примеру, команду из пяти человек попросили составить список наиболее важных, с их точки зрения, командных качеств. В итоге получился такой список:

Из этих списков составляется затем единый, «сотрудничество» и «сплоченность» понимаются при этом как одно и то же качество, также и «гибкость» и «приспособляемость». Каждого члена команды просят дать команде оценку по каждому из этих критериев. Каждый пишет на отдельном листке, и лишь затем составляется единая таблица, так что участники опроса не влияют друг на друга. Результат следующий:

В данном случае участников не просят указывать личные данные или оценивать свой вклад в команду по каждому из этих критериев. Их не просят также оценивать вклад других членов команды. Попытка провести такого рода рейтинг может привести к бурным дебатам, ссорам, разоблачениям тайных романов и появлению скелетов из шкафов, но если бы я подбирал команду для поиска сокровищ или же для приключения, в котором придется рискнуть жизнью, я бы постарался выяснить и это, и многое другое!

Эти цифры сразу же показывают, что над проблемами доверия в коллективе следует поработать, что юмор Джо нравится далеко не всем, особенно недовольны женщины, что Сьюзан порой не видит достаточной поддержки, а Дэвид чувствует себя одиноким. Открывается широчайшее поприще для коучинга как со стороны сотрудников, так и со стороны приглашенного коуча, а также следует провести в группе обсуждение возможностей, достичь согласия относительно шагов, которые команда решит принять для повышения оценок по конкретным качествам.

Коучинг, направленный на выработку определенных качеств у команды или у отдельного человека, дает возможность провести позитивную переоценку слабых сторон и с гораздо большей вероятностью поможет достигнуть успеха, нежели прямая попытка искоренить эти недостатки. Еще и по этой причине в процессе коучинга желательно установить цели, а уж потом оценивать реальность. На основе этой базовой модели можно построить сколько угодно упражнений по коучингу применительно к самым разным ситуациям. Все в ваших руках!