Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Стук в дверь, звон телефона, колокольчик входящей почты. «Найдется минутка?» «Это срочно!» Звучит знакомо, не правда ли?! Весь рабочий день напролет нас беспрестанно прерывают и отвлекают. Технические устройства, коллеги, встречи, непредвиденные ситуации и даже скука и тоска — все они постоянно требуют «своей доли» нашего внимания.
В 2005 году фирма Basex, специализирующаяся на изучении продуктивности, провела интересное исследование. Согласно ему, время, уходящее у человека на все эти вынужденные перерывы и «посторонние» дела и последующее восстановление хода своих мыслей и возвращение к работе, составляет примерно 28 процентов рабочего дня среднестатистического высококвалифицированного специалиста. Для американских компаний все это оборачивается потерей 28 миллиардов человеко-часов в год.
Глория Марк, профессор Университета Калифорнии в Ирвине, изучает электронные раздражители, отвлекающие внимание. Она обнаружила, что сегодня у служащего, как правило, есть всего три минуты на то, чтобы целиком сосредоточиться на работе, прежде чем что-нибудь или кто-нибудь — электронный или человеческий фактор — отвлечет его или он сам отвлечется. (Три минуты! За это время я даже зубы не успеваю почистить.) Профессор Марк также подсчитала, что затем человеку понадобится примерно 23 минуты на то, чтобы вернуться к выполнению задачи, которой он занимался до перерыва. Схожие данные были получены и в результате другого эксперимента, проведенного компанией — поставщиком программного обеспечения для организации коллективного взаимодействия. Как оказалось, почти половина опрошенных рабочих и служащих американских корпораций ответили, что обычно им удается поработать всего пятнадцать минут или даже меньше до того, как их прервут или оторвут от дела.
Итак, совершенно очевидно, что внешние раздражители съедают значительное количество времени. При этом они «влетают» компаниям в копеечку. Исследование, проведенное Basex, доказало, что издержки американского бизнеса, причиной которых стало отвлечение внимания работников, составляют 588 миллиардов долларов. По данным , типичная компания с численностью персонала более одной тысячи человек может терять свыше 10 миллионов долларов в год из-за электронных факторов отвлечения внимания ее сотрудников.
Резкие прерывания деятельности могут существенно подорвать нашу продуктивность, способность фокусироваться и вовлекаться в работу. Тем не менее мы вынуждены мириться с таким положение вещей и даже привыкли считать его вполне приемлемым. Для многих из нас стало нормой выполнять свои непосредственные обязанности в нерабочее время — рано утром или поздно вечером, поскольку днем что-то или кто-то нас постоянно отрывает от дел. Нередко сами организации целенаправленно формируют у себя такую корпоративную культуру. Они поощряют менеджеров, которые заявляют: «Моя дверь всегда открыта», ожидают от сотрудников, что те будут отвечать на электронные письма или тестовые сообщения в течение нескольких минут или даже секунд, и превозносят до небес служащих, каким-то образом умудряющихся выполнять два или три дела одновременно, как будто «многозадачность» — ключ к успеху. В условиях подобного организационного климата чрезмерная занятость становится неизбежной. Ведь она навязывается самой корпоративной культурой, а потому редко подвергается критике, хотя на деле существенно подрывает нашу продуктивность и эффективность.
Пришла пора дать отпор всему тому, что нас прерывает и отвлекает. Но прежде чем этим заняться, нам необходимо понять скоротечную природу внимания и то, в какой степени наша продуктивность зависит от него.
Человеческий мозг наделен двумя видами внимания: преднамеренным и непреднамеренным. Предназначение второго — стоять на страже, высматривая потенциальные угрозы нашему существованию. Оно приводится в действие внешними стимулами — тем, что буквально захватывает его. Сегодня мы уже не сталкиваемся с теми опасностями, перед лицом которых нередко оказывались наши предки, — нападениями хищников или атаками враждебных племен. Самую большую угрозу для нас представляет раздраженный клиент, недовольный босс или сердитый сослуживец, но их вряд ли можно сравнить с голодным тигром. Однако наш мозг пока не эволюционировал до такой степени, чтобы проводить разницу между звоночком входящей почты и рыком дикого зверя. (Хотя вам порой и кажется, что электронная почта хуже любой кровожадной твари, в действительности это не так.) Даже в самый обычный трудовой день наше непреднамеренное внимание работает «на износ», инстинктивно «подпрыгивая» от каждого стука в дверь, звонка телефона, колокольчика поступившего сообщения — от всей той какофонии звуков, которая наполняет наши будни.
Пока наше непреднамеренное внимание работает в полную силу, нам приходится сражаться еще и с нейромедиатором дофамином, который заставляет нас испытывать информационный голод, неосознанно жаждать и искать новые идеи. Так что если у вас когда-нибудь возникало ощущение, будто вы пристрастились к электронной почте, Twitter или обмену эсэмэсками, то знайте: так оно и есть, а физиологическая тому причина — дофамин.
Способность дофамина вызывать привыкание удивительно сильна. Пока я пишу эти строчки, появляется желание больше о нем узнать, которое легко удовлетворить, набрав слово в строке поиска Google. Не успела я просмотреть полученные результаты, как меня уже гложет мысль: а не пришло ли мне по электронной почте какое-нибудь сообщение за последние двадцать минут. Еще во мне просыпается любопытство, какой будет погода до конца недели. И уже совсем невтерпеж выяснить, кто готов составить мне компанию сегодня за обедом. Клик, стук, звон — и я с петлей на шее, наброшенной на меня дофамином, уже нарезаю круги по интернету, вместо того чтобы работать над задачей, которую собиралась выполнить. Дофамин заставил меня искать информацию, затем я получила от него биохимическую награду за свои изыскания, и теперь хочу продолжать их — еще и еще. Со временем становится все труднее останавливать себя — заставить не заглядывать по сто раз на дню в почтовый ящик, iPhone, Twitter, LinkedIn…
Недавно я работала над одним проектом со своей коллегой Кэти в ее офисе. На столе у нее находилось два мобильных телефона (один — для личного общения, второй — для делового), стационарный телефон и компьютер. В течение первых пятнадцати минут, которые мы провели вместе, один раз зазвонил ее личный сотовый (пришли две эсэмэски), затем подал голос стационарный телефон, пискнул служебный мобильный, возвестив о приходе текстового сообщения, и еще Кэти получила десять электронных писем. При каждом звонке, щелчке и писке Кэти зримо вздрагивала и переводила взгляд на одно из четырех устройств. Надо ли говорить, что из-за всех этих отвлекающих факторов, перехватывающих непреднамеренное внимание Кэти и затягивающих на ее шее дофаминовую «петлю», нам пришлось потратить на выполнение проекта в два раза больше времени, чем следовало.
Преднамеренное же внимание — это способность концентрироваться на выбранной задаче. «Преднамеренное» оно потому, что находится у вас под контролем независимо от того, осознаете и осуществляете вы этот контроль или нет. В своей книге «Я вся внимание» Уинифред Галлахер доказывает: человек — это совокупность всего того, чему он уделяет внимание. Именно то, на чем мы фокусируемся, по сути, формирует наш опыт, знания, времяпрепровождение и достижения. Наше внимание на самом деле представляет собой огромную силу, которая предопределяет нашу жизнь и само наше существование. Но вместо того чтобы развивать этот ресурс и относиться к нему бережно, мы, как правило, склонны безрассудно тратить его на все, что волею случая «захватило» наше сознание.
Моя коллега Кэти явно бездарно расточала этот бесценный ресурс. Как и мой клиент Колин. (Вы помните Колина? Мы встречались с ним во второй главе.) Он строил планы относительно будущего своей фирмы, намереваясь предоставлять услуги, которые превосходят ожидания клиентов, налаживать взаимоотношения со стратегическими партнерами и выступать на отраслевых ярмарках и конференциях. Однако в момент, когда мы с ним только начали работать, он фокусировался не на этих целях, а на освоении новой функции диктофона и поисках идеального программного обеспечения. Основной продуктивный стиль Колина — приоритетчик, а люди этого типа, как ни странно, способны иногда увязнуть в поисках самых-самых лучших и новейших инструментов и технологий. Подобное поведение — следствие постоянного стремления к повышению своей эффективности. Колин уделял этим двум вопросам столько внимания, что у него не оставалось времени на другие, более важные вопросы, хотя его помощник был достаточно грамотным и талантливым человеком и вполне мог бы справиться с решением подобных задач за своего шефа.
Наше внимание — драгоценный ограниченный ресурс. Мы были запрограммированы на его расходование определенным образом еще тысячи лет назад, и эта «программа» до сих пор не претерпела изменений. А потому, чтобы эффективно трудиться, мы должны в полной мере понимать, как устроен от природы наш мозг и как такое его устройство влияет на нашу способность управлять своим вниманием.
К сожалению, управлять вниманием — задача непростая и для многих людей непосильная. Отчасти этот факт объясняется тем, что мы просто не привыкли думать и говорить об этом процессе. Но существует также и ряд других факторов, относящихся как к области психологии, так и к окружающей среде, которые активно саботируют наши усилия сфокусироваться. Среди них можно отметить:
Чтобы управлять своим вниманием, нам необходимо научиться как-то «ладить» с природой и врожденной склонностью нашего мозга реагировать на такие раздражители, как чувство дискомфорта или неуверенности, а не пытаться бороться с этими психологическими и физиологическими факторами. Так что же нужно для того, чтобы в полной мере использовать столь ограниченный ресурс — свое внимание? На следующих страницах вы найдете несколько рекомендаций.
Как вы знаете из собственных наблюдений, а теперь и из исследований, наш мозг легко поддается воздействию факторов, отвлекающих внимание. Поэтому нашей первоочередной задачей станет укрепление преднамеренного внимания, поскольку его мы можем контролировать. Это позволит нам развить умение концентрироваться и активно выполнять свою работу.
Реализация данной задачи будет проходить в несколько этапов. На первом этапе мы научимся культивировать умение осознавать свое внимание и начнем с простого, но удивительно эффективного упражнения. Для его выполнения выделите несколько последовательных часов, будь то в течение рабочего дня или в выходные. Затем выберите инструмент для отслеживания внимания, который вам подходит. Им могут быть и ручка с бумагой, и функция для ведения заметок в смартфоне, и диктофон. Каждый раз, когда ваше внимание по какой-то причине начнет блуждать, отмечайте этот факт с помощью выбранного вами инструмента.
Возможно, вы захотите ввести обозначения для отдельных типов раздражителей, отвлекающих ваше внимание. Например, некоторые мои клиенты ставят черточку каждый раз, когда их внимание на что-нибудь переключается, и одновременно буквой сокращенно отмечают, что стало поводом для этого — люди, вещи, идеи или эмоции. Скажем, К — коллега, Р — ребенок, Ч — чувство, П — почта, В — веб-серфинг, С — социальные сети (Facebook, Twitter, LinkedIn) и тому подобное.
Конечно, само упражнение тоже отвлечет ваше внимание, но это — часть задачи. Зато оно позволит вам увидеть — в буквальном смысле, — как часто ваше внимание перескакивает на что-нибудь и что именно служит тому причиной, и предпринять какие-то предупредительные меры. Я предлагаю вам повторить упражнение несколько раз в течение рабочей недели, причем в разное время суток. Желательно получить достаточный объем данных, чтобы иметь возможность более точно проанализировать поведение вашего внимания.
Теперь, располагая информацией о том, на что и как часто вы отвлекаетесь, можете начать вносить коррективы. Присмотритесь к своим отметкам и попробуйте уловить какие-то повторяющиеся факты.
Запишите все выявленные вами тенденции или паттерны.
Второй этап процесса усиления преднамеренного внимания включает в себя оптимизацию физиологических условий, необходимых для идеального управления вниманием. Вам следует создать среду, которая удовлетворяет ваши индивидуальные потребности, влияющие на управление вниманием, и минимизирует эффект предрасположенности мозга к отвлечению. Если вы устали, голодны или взвинчены, то, безусловно, обречены на неравную битву со своим мозгом. Догадайтесь, кому уготована победа. Конечно мозгу! Если вы до поздней ночи работали, торопясь завершить проект, то в восемь часов утра следующего дня вы вряд ли сможете сосредоточиться на решении сложной задачи. Если у вас только что состоялся трудный разговор с коллегой или вы потратили целый час на утешение расстроенного друга, учтите сей факт и внесите соответствующие коррективы в свои ближайшие планы, ведь в результате этих коммуникаций ваша способность контролировать свое намеренное внимание уже истощилась.
Планируйте мероприятия по управлению вниманием с учетом всех выявленных факторов. Позаботьтесь о том, чтобы в ящике вашего рабочего стола, в портфеле и/или бардачке автомобиля всегда лежал пакетик с орехами, сухофруктами или батончик-мюсли, чтобы вы могли подкрепиться и не терять способности к концентрации. Составьте себе плей-лист из успокаивающих и ободряющих вас музыкальных произведений, которые помогут вам расслабиться или зарядиться энергией после стрессовых ситуаций и разговоров. Храните пару удобных туфель в ящике рабочего стола или в машине, чтобы иметь возможность быстро прогуляться взад-вперед по коридорам здания компании или улочкам вокруг него. Физическое движение — один из самых эффективных способов умственного восстановления и высвобождения негативной энергии. Чтобы добиться эффекта, вам не придется долго ходить — десяти минут будет вполне достаточно.
Когда телеведущую и медиамагната Марту Стюарт спросили, как ей удается столько успевать за день, она ответила: «Раньше я сильно уставала, пока не начала заниматься спортом ежедневно. Даже полчаса гимнастики заряжают тело энергией на весь день. Здоровое питание, свежие продукты также имеют большое значение. Сбалансированная диета, физические упражнения — и я готова горы свернуть».
Оптимизируйте физиологические условия, в которых вы нуждаетесь для успешного управления своим вниманием, и сможете повысить свою способность концентрироваться.
На последнем этапе процесса от вас потребуется перенастроить свои «серые клеточки», для чего придется выполнить перезагрузку мозга. Снова научиться фокусироваться непросто, потому что мы приучили наш мозг к многозадачности. Проверяете ли вы почту, пока разговариваете по телефону? Как часто вы кормите детей завтраком и одновременно делаете им бутерброды в школу, по ходу еще и разгружая посудомоечную машину? Подобные действия не улучшают вашу продуктивность, а, наоборот, подрывают способность концентрироваться.
Чтобы снова научиться фокусироваться, представьте, что у вас в мозгу есть кнопка перезагрузки, и скажите: «Мне нужно нажать перезагрузку и вернуться в обычный режим». По мнению д-ра Пилея, таким образом можно отвести луч «прожектора» внимания от осмотра окружающей среды и направить его в конкретную сторону — на выполнение задачи. Если достаточно часто перегружать свой мозг таким образом, вы перенастроите его на оптимальное функционирование.
Еще один метод перезагрузки мозга — использование определенной техники дыхания для восстановления концентрации внимания. Попробуйте сделать глубокий вдох, выпячивая вперед пупок, а затем с силой выдохнуть воздух, втягивая живот. Повторите это упражнение пять-семь раз и увидите как напряжение и гул от множества мыслей в голове исчезают. Существуют и другие дыхательные упражнения, позволяющие избавиться от шума в голове. Приставьте язык к нёбу и выдувайте из себя воздух так, как будто пытаетесь задуть свечи на торте ко дню рождения. Пока будете выдыхать, сосчитайте до семи. Теперь вы снова в состоянии сфокусироваться.
Вышеописанные методы универсальны и помогут большинству из нас усилить способность управлять преднамеренным вниманием. Однако учитывая, что каждый человек уникален, ниже изложены методы, специально разработанные для людей с различным стилем продуктивности. (Прочтите все предложения, представленные ниже, во врезке, а не только перечисленные под заголовком, в котором указан ваш основной продуктивный стиль. Помните: индивидуальный стиль многих людей сочетает в себе элементы двух и более стилей продуктивности. Иными словами, вполне вероятно, что среди «чужих» вариантов вы откроете именно ту методику или инструмент, которые как нельзя лучше подходят именно вам, — и неважно, что они разработаны для тех, у кого ведущий иной стиль.)
Действуйте проще:
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ СВОИМ ПРЕДНАМЕРЕННЫМ ВНИМАНИЕМ
Если вы приоритетчик
Установите таймер или настройте будильник так, чтобы он звонил через определенные интервалы времени в течение всего рабочего дня. Этот звук будет служить вам напоминанием о необходимости проверить свою концентрацию.
Затем устраните лишние поводы для отвлечения внимания. Когда Кори Букера, американского сенатора и бывшего мэра города Ньюарк, спросили, как ему удается сохранять такую продуктивность, он ответил: «Я считаю важным избавиться от всего, что меня отвлекает и заставляет делать ненужный выбор. Когда я встаю по утрам, мне не приходится выбирать, что надеть, из миллиона вещей. Чем сильнее вы сужаете свой выбор, таким образом сокращая размышления, тем больше упрощаете свою жизнь, фокусируя энергию на чем-то другом».
Если вы плановик
Используйте свою любовь к разработке планов и внимательно составляйте график каждого дня сообразно меняющемуся уровню своих запасов энергии, варьируя тип работы и запланированное или спонтанное взаимодействие с коллегами и друзьями. Когда модного дизайнера Тори Берч спросили, как ей удается добиваться баланса в планировании времени, она ответила: «Я нашла способ сделать свою жизнь более управляемой, расставляя приоритеты, концентрируясь на тайм-менеджменте и устанавливая определенные лимиты. Пусть даже иногда для этого приходится пересматривать график встреч».
Если вы организатор
Задайте своей работе правильный ритм, чередуя занятия в одиночку с групповыми проектами или разговорами с коллегами. Межличностное общение будет выполнять для вас роль перерыва: освежать и помогать эффективнее управлять своим вниманием и сохранять способность фокусироваться. Клэр Уоттс, СЕО американского подразделения медиа- и ритейл-гиганта QVC, проводит «день открытых дверей» строго по графику — по вторникам. Тогда любой сотрудник компании может зайти к ней, чтобы поговорить, задать вопрос или поделиться своими наблюдениями.
Любимая музыка — какого бы жанра она ни была: классическая, легкая инструментальная или рок-н-ролл, — также способна упростить вам задачу сконцентрироваться и выполнить работу.
Если вы визуализатор
Воспользуйтесь своей тягой к спонтанности и разнообразию, чередуя типы выполняемых работ и количество времени, которое посвящаете различным проектам. Пусть развлечения и вдохновляющие вас задачи идут вперемешку с рутинными делами. Вот что сказала, например, Марта Стюарт, когда ее спросили, как она управляется со своей работой: «Я стараюсь уравновешивать задачи, которые мне необходимо выполнять, делами, которыми мне нравится заниматься. Давно заметила, что становлюсь более продуктивной в работе, когда она периодически прерывается моментами удовольствия».
Чем свободнее и непредсказуемее ваш график, тем лучше для вас.
Итак, мы способны контролировать свое преднамеренное внимание, причем эта способность усиливается, когда мы работаем сообразно (а не вопреки) тому, как запрограммирован наш мозг, когда знаем и учитываем раздражители, обычно отвлекающие наше внимание, и действуем в свойственном лично нам стиле продуктивности.
Теперь мы готовы приступить к работе с непреднамеренным вниманием, то есть той его формой, которая заставляет нас автоматически реагировать на бессчетное количество раздражителей, отвлекающих нас в повседневной жизни.
Как мы убедились, раздражители, отвлекающие внимание, съедают наше время, подрывают продуктивность и снижают способность контролировать свою работу и даже жизнь. Нередко сама культурная среда поощряет нас терпеть и даже приветствовать подобные отрывы от дел, несмотря на то что они оказывают на нас деструктивное воздействие. Давайте вернем себе контроль над ситуацией: научимся не отвлекаться. Тем самым мы существенно повысим свою продуктивность и эффективность и заодно понизим уровень стресса.
Исходя из работы с клиентами я выявила четыре основных типа раздражителей, отвлекающих внимание: технологии, непредвиденные ситуации, вынужденные перерывы и совещания. В этой главе я рассмотрю подробнее первые три типа и расскажу о способах минимизации влияния каждого из них. Что же касается последнего фактора — совещаний, то мы обсудим его в четырнадцатой главе. Там же поговорим и о вариантах преодоления урона, который бесконечные встречи и заседания наносят нам, съедая время и подрывая способность концентрироваться.
В 1987 году экономист Роберт Солоу язвительно заметил: «Наступление компьютерной эры можно наблюдать во всем, кроме статистических данных о продуктивности». Солоу — не единственный эксперт, который писал о диспропорции между огромным объемом времени и денег, инвестируемых обществом в информационные технологии, и довольно скудными результатами, получаемыми им в виде измеримого повышения производительности. Этому несоответствию была посвящена и статья Эрика Бриньолфсона «Парадокс продуктивности», вышедшая в 1993 году. Выражаясь словами Якова Коэна, СЕО : «Информационные технологии, создаваемые в том числе и ради того, чтобы экономить наше время, на самом деле делают ровно обратное. Сам инструментарий, на который мы рассчитываем при выполнении своей работы, чинит нам препятствия».
И вы, и я ощущаем на себе такой парадокс продуктивности, как технологическая перегруженность — феномен, возникающий тогда, когда появление новых технологий приводит к уменьшению предельной отдачи. Сегодня наша жизнь буквально перенасыщена высокотехнологичными инструментами. Очередная новая компьютерная программа или функция нашего смартфона могут стать последней «каплей» — и мы уже тонем, теряя способность оставаться на плаву технического прогресса, а показатели нашей продуктивности устремляются вниз. Вспомните, когда в последний раз вы купили себе новый телефон, сколько времени у вас ушло на то, чтобы научиться эффективно им пользоваться? Период снижения продуктивности, который вы пережили, — классический случай технологической перегруженности.
Не стоит, однако, забывать, что каждый из нас переживает подобные периоды по-разному. Например, реакция ваша и вашего коллеги, несмотря на то что вы с ним работаете в одинаковых условиях, может существенно отличаться. Это означает, что вам необходимо учитывать свой стиль продуктивности при выборе подходящей стратегии для минимизации действия факторов, отвлекающих внимание.
Но для начала давайте рассмотрим некоторые данные о самых крупных электронных пожирателях времени. Вот как они были ранжированы в одном исследовании:
А как бы лично вы выстроили свой рейтинг основных электронных раздражителей, отвлекающих ваше внимание? У моей клиентки Ивет главным нарушителем спокойствия была электронная почта. Как организатор, она предпочитала работать среди людей и с людьми. В итоге Ивет уже не представляла себе жизнь без имейлов — как и без шоколадных конфет. Электронная почта обеспечивала ей постоянную связь с коллегами и служила исключительно эффективным способом коммуникации с огромным количеством людей. Ивет просто влюбилась в звук, извещающий о поступлении очередного письма, — он знаменовал собой новый контакт. Но постоянное переключение внимания на просмотр свежей почты и написание ответов подрывало продуктивность моей клиентки. Возможно, у вас тоже есть подобная проблема или вы заметили, что поддались чарам Facebook или службы обмена мгновенными сообщениями с друзьями и коллегами. Отвлекаясь на подобные дела, вы теряете способность фокусироваться.
К счастью, мы не беспомощны перед лицом технологической перегруженности. Существует целый ряд стратегий, которые помогут вам восстановить власть над технологиями и заставить их работать на вас. В следующей врезке вы найдете множество идей, адаптированных под вашу индивидуальность, о том, как ослабить давление электронных факторов отвлечения внимания в течение рабочего дня.
Действуйте проще:
СТРАТЕГИИ ОСЛАБЛЕНИЯ ДАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ОТВЛЕЧЕНИЯ ВНИМАНИЯ
Если вы приоритетчик
Полезные советы:
Полезные инструменты:
Если вы плановик
Полезные советы:
Полезные инструменты:
Если вы организатор
Полезные советы:
Полезные инструменты:
Если вы визуализатор
Полезные советы:
Полезные инструменты:
У моего клиента Колина была запланирована встреча с одной семейной парой для обсуждения изменений в их документах о доверительном управлении. Буквально за два часа до назначенного времени, когда Колин уже вносил последние мелкие правки в договор, офисный сервер вышел из строя, погубив всю работу моего клиента за полдня.
Это форс-мажор. Свистать всех наверх! Сэнди, помощница Колина, быстро связалась с IT-компанией, занимающейся поддержкой их офисной техники, и попросила срочно прислать кого-нибудь, кто бы посмотрел, можно ли восстановить хоть какую-ту часть утерянной информации. Затем она позвонила клиентам и перенесла встречу на следующее утро. Всего за несколько часов IT-специалист совершил чудо, найдя копии документов, над которыми работал Колин, благодаря чему тот смог внести оставшиеся правки. Однако это непредвиденное событие отвлекло всех членов команды Колина от непосредственных обязанностей и отняло время у компьютерщика и Колина, помешав им всем выполнить работу, запланированную на день. Кризис был разрешен, клиент Колина — успокоен, но время было безнадежно потеряно.
Такой сценарий типичен для всех офисов мира. Подобные непредвиденные ситуации, увы, периодически возникают, и их не избежать. Но бывают и другого рода ЧП, которые происходят из-за плохого планирования, недооценки времени и ресурсов, необходимых для реализации проекта, или непринятых своевременно мер. Независимо от типа чрезвычайной ситуации, ее последствия будут одни и те же: отвлечение внимания, потеря времени, снижение продуктивности и повышение уровня стресса.
Итак, что можно сделать, чтобы непредвиденные обстоятельства не испортили ваш день? Давайте рассмотрим один из подходов, который многие находят для себя полезным.
Первым делом следует оценить форс-мажорную ситуацию и определить, действительно ли она из категории тех, что требуют немедленного решения. Какова ее природа? Угрожает ли она чьей-то безопасности? Как она может сказаться на ваших клиентах, вашем бизнесе и организации в целом? Требует ли проблема срочного принятия мер или «потерпит» до обеда или до завтрашнего утра, не причиняя никому особых неудобств? На основе полученной информации спланируйте свой ответ, расставив свои действия по приоритетности. Только остерегайтесь попадания в ловушку, когда повседневные дела начинают восприниматься как чрезвычайные события. Тушите пожары, угрожающие жизни и имуществу, — для всех остальных проблем, которые не дотягивают до статуса ЧП, выделите время в своем графике и занимайтесь ими тогда, когда вам будет удобно.
Как только чрезвычайная ситуация будет устранена, у вас появится возможность разработать план для более эффективного управления подобными событиями в будущем. Проведите «вскрытие» — собрание, где все члены команды, которых коснулась данная проблема, смогли бы проанализировать ее. Избегайте осудительного тона и навешивания ярлыков, иначе «вскрытие» превратится в неэффективное упражнение по поиску оправданий и перекладыванию вины друг на друга. Наоборот, постарайтесь найти объективные ответы на главные вопросы: чем была вызвана чрезвычайная ситуация? Как ее можно было избежать? Как быстро мы обратили на нее внимание? Насколько эффективно мы на нее отреагировали? Удалось ли нам сделать все возможное, чтобы минимизировать или смягчить урон, который она нанесла? Что мы будем делать впредь иначе, чтобы исключить вероятность повторения подобных ЧП?
Используйте ответы на эти вопросы, чтобы разработать совместно с командой план управления форс-мажорными ситуациями. Если вы — лидер команды, доведите до сведения ее членов свои ожидания и свое видение того, как нужно встречать и преодолевать любые трудности в будущем. Например, моя клиентка Таня, исполнительный директор крупной финансовой компании, сказала своим коллегам, что чрезвычайной следует считать ситуацию, которая может привести к потере клиента или значительным убыткам для фирмы. Все остальные проблемы, вне зависимости от того, насколько неожиданными или неприятными они кажутся, не могут возводиться в ранг чрезвычайных, а потому с ними следует разбираться по мере возможности и в удобное время.
Если вы просто член команды, попросите своего босса уточнить, какие ситуации следует считать форс-мажорными. Как только у вас появится об этом четкое представление, определите и сообщите коллегам, какие действия вы считаете нужным предпринимать для разрешения кризиса. Так, Таня ввела систему цветовой маркировки для количественной оценки характера любого ЧП. Желтый цвет требует от команды проинформировать Таню о проблеме в течение тридцати минут после ее возникновения, но вместе с тем продолжать стараться решить ее своими силами. Оранжевый цвет означает, что Тане необходимо сообщить о происшествии не позднее чем через пятнадцать минут после того, как оно произошло, а также представить ей план борьбы с ним и получить ее одобрение на его реализацию; при этом она будет оставаться на связи на случай, если понадобятся некие дополнительные ресурсы. Красный цвет означает, что Таню следует уведомить незамедлительно, даже если для этого придется прервать заседание, позвонить ей домой или разбудить среди ночи. После этого она лично примет участие в разработке стратегии выхода из ситуации, возьмет на себя роль посредника между клиентом и организацией и будет оставаться со своей командой до полного устранения проблемы.
Таня создала мощную систему поддержки и надежные внутренне и внешние партнерские отношения с коллегами. Благодаря в том числе и им разработанная ею система действует практически безотказно. Моя клиентка поощряет свою команду проявлять инициативу и активно справляться с чрезвычайными ситуациями. Тем самым она гарантировала, что реакция будет быстрой, продуманной и с минимальными потерями производительности.
И наконец, инвестируйте время в разработку систем и процедур, которые позволят вам и вашим коллегам предотвратить повторение подобных проблем. Тане удалось успешно решить эту задачу. Когда она со своей командой планирует проект, они проводят мозговой штурм, продумывая все потенциальные риски. Ожидается, что каждый член коллектива поделится своими предположениями обо всех возможных рисках, способных сорвать реализацию проекта, не дать команде добиться своих целей или привести к кризисной ситуации. Порой сотрудники, конечно, немного увлекаются и начинают озвучивать не совсем реалистичные сценарии, но, как бы там ни было, такой анализ рисков помогает разрабатывать план действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
Конечно, у Тани и ее команды порой возникают нештатные ситуации. Но она рассматривает их как возможность извлечь урок, стараясь определить признаки, по которым можно было раньше догадаться, что что-то пошло не так. Полученные уроки помогают при обсуждении рисков во время следующих мозговых штурмов.
Чрезвычайные ситуации так или иначе неизбежны и время от времени будут возникать. Но их влияние на продуктивность — вашу и вашей команды — можно минимизировать. Для этого четко определите, что именно следует считать чрезвычайной ситуацией, разработайте правила поведения в таких случаях и управления ими, предусмотрите риски, составьте план действий при различных вариантах развития событий и формируйте корпоративную культуру, стимулирующую людей извлекать уроки из любых кризисов. Если пойдете по этому пути, то вы и ваша организация сможете минимизировать груз культурно обусловленной сверхзанятости, заставляющей очень и очень многие компании тратить бессчетное количество времени на преодоление вполне предотвратимых происшествий.
Честно говоря, чтобы потерять концентрацию, не нужны никакие чрезвычайные происшествия. Современная жизнь такова, что в течение любого рядового рабочего дня нас постоянно отрывают от дел, и мы воспринимаем подобные вещи как нечто само собой разумеющееся. Офисные помещения с открытой планировкой, общим рабочим пространством и обилием технических устройств неизбежно вносят определенный дискомфорт в рабочий процесс. Исследование, посвященное влиянию офисной среды на продуктивность, показало: 61 процент респондентов назвали шумных сослуживцев главным раздражителем, отвлекающим их внимание. По данным того же исследования, 40 процентов служащих считают импровизированные собрания коллег, случайно остановившихся у их стола, частой причиной вынужденного простоя.
Такие паузы обходятся очень дорого. Они повышают уровень стресса и оказывают негативное воздействие на нашу память, собранность, аккуратность и в итоге — качество работы в целом. Они подрывают нашу способность эффективно и результативно трудиться. Пора вернуть себе контроль над ситуацией и прекратить вынужденные перерывы.
Поскольку продуктивность каждого человека имеет свои особенности, ваша стратегия управления перерывами должна строиться с учетом как вашего стиля мышления, так и реалий офисной среды и корпоративной культуры. Конечно, она должна соответствовать вашему индивидуальному стилю продуктивности. Посмотрите представленный ниже перечень и подумайте, какие из предложенных стратегий могли бы вам помочь минимизировать влияние перерывов на вашу производительность.
Действуйте проще:
СТРАТЕГИИ МИНИМИЗАЦИИ ВЛИЯНИЯ ПЕРЕРЫВОВ
Если вы приоритетчик
Попробуйте эту стратегию
Одна из сильных сторон вашей продуктивности состоит в том, что вы способны трудиться, не поднимая головы, и выполнять значительные объемы работы. Используйте это преимущество и объявите коллегам, в какое именно время дверь вашего офиса распахнется для них. Сообщите им, когда, во сколько, по каким дням к вам можно обращаться с вопросами. Даже если вы работаете в офисе с открытой планировкой, вы все равно можете установить свои «приемные часы». Тогда ваши коллеги будут знать, что в остальное время вы намерены трудиться над проектами и вас нельзя отрывать от дел.
Как работает эта стратегия
У одного из наших клиентов — компании, специализирующейся на медицинской технике, — уже давно введена «светофорная система». Каждый сотрудник вывешивает на стене офиса рядом с собой цветной квадратик, сигнализирующий о текущем уровне концентрации и вовлеченности в работу, а также о готовности оторваться от дел. Красный квадратик предупреждает, что человека можно прерывать только в случае чрезвычайной ситуации, например пожара в здании. Желтый квадратик означает, что сотрудник работает над проектом, требующим значительной концентрации внимания, а потому нужно взвешенно подходить к принятию решения, прерывать его или нет. Зеленый квадратик говорит о том, что человек открыт для общения, собраний и вопросов. Подумайте о возможности применения светофорной системы для управления «трафиком» и у себя в офисе.
Если вы плановик
Попробуйте эту стратегию
Воспользуйтесь своим умением планировать и составьте график встреч с коллегами — вместо того чтобы принимать их у себя тогда, когда они просто проходят мимо и вдруг решают «заглянуть на огонек». Когда кто-нибудь из коллег постучится к вам и спросит, не найдется ли свободной минутки, чтобы обсудить проект, вы можете ответить: «Сейчас у меня нет времени, но мы можем поговорить завтра утром в 10 часов. Тогда я смогу уделить тебе все свое внимание и полноценно сфокусироваться на проекте». Вы можете также направить своего коллегу к другому сослуживцу, который будет в состоянии помочь ему.
Как работает эта стратегия
Мой клиент Джереми известен в своем офисе как разрешитель проблем. Он — человек спокойный, умеющий сохранять хладнокровие в кризисных ситуациях и всегда готов предоставить необходимую информацию или инструментарий для устранения проблемы. В итоге дошло до того, что Джереми начали постоянно отрывать от дел в течение всего рабочего дня. Чтобы вернуть себе контроль над собственным графиком, он обратился в IT-подразделение компании с просьбой сделать его календарь доступным для просмотра всем сотрудникам офиса. Сегодня он педантично обновляет его так, чтобы коллеги видели, когда он свободен, а когда занимается проектом. Этот график Джереми вывешивает и на стене рядом с дверью в свой офис. Теперь сослуживцы, нуждающиеся в помощи, заранее договариваются с Джереми о встрече. Порой они разводят руками, видя, как плотно забит его график, но зато ответы на вопросы и мнение о способах преодоления очередного кризиса они получают, не мешая ему выполнять собственную работу.
Если вы организатор
Попробуйте эту стратегию
Используйте свой талант к выстраиванию межличностных отношений и донесите до окружающих свое отношение к прерыванию работы. Выделите определенный временной лимит для личных разговоров и давайте коллегам знать, когда он исчерпан.
Как работает эта стратегия
Моя клиентка Сэнди — добрая, сердечная, умная и здравомыслящая женщина. В своем офисе она стала тем самым человеком, к которому все обращаются за советом и помощью. Сэнди рада быть источником знаний для коллег. С большинством из них у нее сложились теплые личные взаимоотношения. Однако ее офис начал походить на железнодорожную станцию: в час пик люди постоянно снуют туда-сюда. Продуктивность Сэнди стала падать, и ей приходилось засиживаться на работе допоздна, чтобы выполнить поставленные задачи. В результате сократилось время, которое она уделяла семье. В итоге Сэнди решила учредить некий временной «бюджет» для личных бесед. Сегодня он — тридцать минут в день. Когда коллеги приходят к ней за помощью, она отвечает на их вопросы, но когда подходит время, сообщает им, что лимит исчерпан и она вынуждена вернуться к своим задачам. Коллеги Сэнди смеются, но уважают принятое ею решение и при этом продолжают чувствовать ее поддержку и заботу.
Если вы визуализатор
Попробуйте эту стратегию
Используйте свою страсть к новизне и поддерживайте себя в тонусе путем смены «декораций». Найдите свободный зал заседаний на другом этаже, зайдите в служебную столовую, когда там никого нет, или спуститесь в ближайшее кафе — иными словами, пойдите туда, где вас никто не будет отрывать от дела и вы сможете его выполнить. Если вы вынуждены оставаться в офисе, минимизируйте внешние раздражители, отвлекающие ваше внимание, используя наушники (при желании можете включить музыку), или сядьте так, чтобы люди не могли поймать ваш взгляд.
Как работает эта стратегия
Мой клиент Карлос известен у себя в компании как парень, у которого есть рабочее место, на котором, однако, его никогда нет. Если Карлосу необходимо сосредоточиться и обдумать некие новые идеи, он уходит работать в кафе. Когда ему нужно что-нибудь написать или набросать свои предложения, он отправляется в Starbucks, расположенный неподалеку, садится в дальнем углу, надевает наушники Bose и врубает Grateful Dead. А когда ему действительно надо ото всех спрятаться, то он поднимается в офис юридической службы на десятом этаже и усаживается в одной из свободных «клеток» у задней стены. Конечно, когда он начинает скучать, то возвращается обратно в кафе — там всегда что-то происходит!
Мы не можем контролировать поведение своих коллег. Во многих компаниях нам не позволят заново отстроить стены в офисах с открытой планировкой. (Подробнее мы рассмотрим способы преодоления этих и других проблем, связанных с физической средой, в которой нам приходится работать, в девятой главе.) Однако, используя сильные стороны своего стиля продуктивности, вы можете минимизировать влияние различных факторов отвлечения внимания, негативно сказывающихся на вашей работоспособности.
Вы уже научились управлять своим вниманием способом, который в полной мере соответствует вашему стилю мышления и работы. Теперь пришло время сфокусироваться на определении ваших профессиональных и личных целей и приоритетов. Именно этой теме будет посвящена следующая глава.
Войти с помощью соц. сетей: