ГЛАВА 9

Думайте скептически

Когда я только начинал работать на рекламное агентство Apple, еще при Джоне Скалли, один из наших парней повесил у себя на двери табличку. Надпись гласила:

Когда® юристыTM правят* миром.SM

Можно считать ее забавной — если бы сам я не пал жертвой юридических сил, которые постоянно вьются вокруг агентств и их клиентов. Всего через год или два работы в бизнесе я давал показания суду по поводу написанной мной рекламы, которую Chiat готовило для нью-йоркской авиакомпании. Я был невиновен, клянусь.

В мире маркетинга юристы играют большую роль. Они очень полезны, когда компании предъявляется иск на несколько миллионов долларов. Они также очень полезны, когда нужно отследить, чтобы чокнутые парни из отдела креативных разработок не выкинули чего-нибудь, о чем потом пожалеют все. На самом деле на креативщиков часто обрушиваются тумаки с двух сторон, потому что обычно юридические службы есть и у агентства, и у заказчика. Любая реклама должна получить одобрение обеих юридических служб, каждая из которых защищает собственные интересы.

И хотя я был хорошо знаком с процессом, все же удивился, получив мейл от юристов Apple касательно газетной рекламы, уходившей в печать через три дня. Юристы Chiat ее одобрили. Стив Джобс ее одобрил. Но в последний момент юристы Apple объявили, что обнаружились некоторые проблемы.

Реклама утверждала, что новый Power Macintosh опережает по скорости самый быстрый PC на основе процессора Intel, и в качестве доказательства предлагала результаты некоего оценочного испытания (тогда Apple еще не перешла на процессоры Intel). У юристов возникли вопросы по четырем пунктам. Они опасались, что у нас могут возникнуть юридические проблемы с Intel.

Выполняя свои обязанности, я написал Стиву письмо о том, что его же собственные юристы вставляют палки в колеса и не дают работать. Вкратце изложил все четыре проблемных пункта и спросил его совета.

К счастью, Стив не дал Сложности cделать ее грязную работу. Уже через пять минут в мой почтовый ящик упало ответное письмо. Не самый многословный мейл из всех, что я получал. Но первый, столь красноречиво расставивший все по местам:

«К черту юристов».

Слушайте советы, а не приказы

Остановимся на минутку и насладимся значением этих слов. Я нахожу их вдохновляющими на многие годы вперед.

В них прекрасно отражается врожденный скептицизм Стива — свойство характера, отлично служащее принципам Простоты. Назову его скептицизм здоровым, поскольку многие советы в мире бизнеса несут ненужные ограничения, и это — факт. Их дают люди, которые не до конца разобрались в ситуации, или же не понимают ее нюансов, или же просто чересчур осмотрительны, — как считал Стив в случае с его юристами.

Многие из вас имеют разочаровывающий опыт работы с лидером, даже близко не обладавшим здоровым скептицизмом — с человеком, который, к примеру, слепо следовал советам юридических служб, воспринимая их скорее как готовое решение суда, а не экспертное суждение.

Впрочем, нельзя сказать, что скептицизм Стива заставлял его полностью игнорировать советы экспертов. Но он всегда рассматривал их в контексте других данных, с учетом больших целей, которые он ставил перед компанией, с учетом Здравого Смысла.

Когда Apple стала успешной компанией, серьезным игроком в конкурентной борьбе, Стив, скорее всего, решил, что юристы нужны так же, как и инженеры. Он полагался на их оценку и суждения, с помощью которых Apple защищала свою интеллектуальную собст­венность и торговые марки по всему миру.

Однако мы знаем, Стив также опирался на собственное ви´дение и суждения. И даже при большом уважении к мнению юриста не считал, что тот обладает особыми познаниями в маркетинге или разбирается во всех аспектах, которые могут повлиять на конкретное решение. Поэтому он без всяких колебаний отметал консервативные советы, если полагал, что риск себя оправдывает — как сделал в случае, о котором рассказ ниже. Лично меня восхищали его стремительность и стиль.

Приверженец Простоты вместо того чтобы автоматически следовать совету эксперта, всегда оставляет для себя возможность, взвесив остальные факторы, отказаться от него.

Если вам любопытно, к каким последствиям привело решение Стива отвергнуть рекомендации юристов и запустить рекламу анти-Intel без изменений, могу сказать: ни к каким. Реклама вышла, как и было запланировано. Apple достигла своей цели, Intel немного покипятилась, но в тюрьму никто не попал. Стив снова оказался прав.

iPhone против iPhone

Предстоял один из самых важных моментов в истории Apple. Стив с нетерпением ждал, когда выйдет на сцену и скажет: «Это — iPhone».

Изделие готово. Реклама готова. Все идеально, за исключением маленького, но досадного факта — Cisco уже продавала телефон с таким названием. Разумеется, тогда мы мало что слышали об iPhone от Cisco. Но Стив применил всю силу своего скептицизма, узнав, что торговая марка Cisco встала на пути его планов.

iPhone от Cisco назван был метко. Этот интернет-телефон использовал беспроводные домашние сети, позволяя совершать звонки через Skype и посредством сходных сервисов. Он также был способен и на другие штуки, например, проигрывать музыку и делать фото.

Стив, как вы догадываетесь, не впал в восторг от того, что Cisco использует название “iPhone” для своего устройства, которое мало кто видит. Это название идеально подходило его устройству, призванному изменить мир. Неважно, что Cisco делала то же самое, что делали многие другие компании — заимствовала у Apple “i”, чтобы состричь выгоду с i-волны. Разумеется, в офисе Стива спорили, как быть дальше. С приближением дня запуска мнение тех, кто работал в маркетинге, менялось с «нам нужен iPhone» на «нам быстро нужна альтернатива». По всем признакам выход на презентацию с названием “iPhone” должен был повергнуть Apple в бездну судебных разбирательств.

Опубликованы утверждения источника из Cisco: соглашение с Apple было достигнуто, и бумаги были переданы на подпись за день до презентации iPhone. Но Apple бумаги не подписала. На следу­ющее утро Стив начал свою революцию с премьерного показа нового уст­ройства — так и не уладив проблемы с Cisco.

В Cisco рассказывают эту историю так: они были абсолютно шокированы подобным поворотом и занялись составлением судебных исков. Однако до нас дошла и другая версия: Cisco зарегистрировала торговую марку iPhone в 1999 году, но в 2005 году лишилась права на нее, так как не начала ею пользоваться. То есть — еще до по­ступления своего телефона в продажу. Возможно, именно из-за неопре­деленности ситуации Стив, достигший соглашения с Cisco, в последний момент его не подписал. Решил сначала выстрелить, а уже потом задавать вопросы.

Cisco действительно приступила к судебным разбирательствам сразу после выхода iPhone. Но затем заключила с Apple соглашение «конфиденциального характера». Как сообщалось, Apple пошла на некие взаимные с Cisco действия в области маркетинга, хотя никто нигде не заметил, чтобы подобное происходило. Если Стив Джобс на самом деле участвовал в переговорах, было бы очень интересно за ним понаблюдать.

Однако главное здесь в том, что Стив считал название “iPhone” необыкновенно ценным и был готов преодолеть нелегкую дорогу­ юридических разбирательств, чтобы сохранить его за собой. Он оценивал, что получит, выпустив в продажу устройство под таким названием, а также выгоду от длительного использования суббренда iPhone. Стив проявил твердость и настойчивость там, где большинство предпочло бы безопасный путь, выбрав другое название.

Конец истории хорошо известен. Сегодня ценность названия iPhone практически неисчислима, что позволяет не считаться с издержками на решение юридических вопросов. Суббренд iPhone почти столь же силен, как и бренд Apple, — по тем же причинам, которые побудили Стива остановить на нем выбор. Он прост, очевиден, легко запоминается. И все это благодаря тому, что Стив верил в достижимость цели — даже когда многое говорило об обратном.

А теперь задумайтесь на минуту о своей компании или о компании, где вы работаете. Если она попадет в такое положение накануне презентации ожидаемого многими продукта — без шанса оставить за собой название, не столкнувшись с риском судебных разбирательств, — каково будет решение? Вот именно.

Это был тот самый случай, когда Стив хотел того, чего хотел. Могло ли Сhiat или его специалисты придумать менее рискованное название? Разумеется. И действительно предлагалось несколько вариантов. Но для Стива название “iPhone” было идеальным, он не мог от него отказаться, и то, что Apple теперь им владеет, произошло только благодаря волевому решению Стива.

Хотя Apple играет по-крупному, такие принципы применимы и к нашим повседневным решениям. Суть в том, чтобы взвешивать получаемые советы исходя из контекста и иметь в себе силы идти вперед, когда награда превышает риск.

В знак благодарности юристам-скептикам

Творческие люди, работающие в рекламе, не очень любят юристов. Много великих идей загублено (или серьезно покалечено) юридическими умами, и боль от потерь долго не утихает. И все же мы испытываем к ним глубокую благодарность за то, что их скептицизм пускает под откос набирающие обороты плохие идеи.

Примерно через год после запуска iMac проходила одна из регулярных встреч с агентством, на которой Стив появился, пребывая в состоянии восторженного головокружения по поводу новой идеи. Если бы она принадлежала кому-то еще, он не позволил бы отступить от правил. Но на этот раз идеей делился он, а не с ним.

Приближалась продажа миллионного iMac. Великая новость. Вспомните, что Apple пережила трудные времена, и iMac стал первым новым компьютером, выпущенным в продажу с момента возвращения Стива. Миллион проданных iMac за относительно короткий период доказывал, что корпорация на верном пути и заслуживает победных фанфар.

Идея Стива заключалась в том, чтобы устроить празднование в духе Вилли Вонки. Стив хотел положить золотой сертификат миллионного iMac в одну из компьютерных коробок и придать этот факт огласке — как сделал Вилли Вонка со своим шоколадом. Тому, кто приобретет счастливую коробку с iMac, вернут сумму покупки. Кроме того, его пригласят в Купертино, где для него (и, по-видимому, сопровождающей его семьи) проведут экскурсию по кампусу Apple.

Стив уже дал распоряжение дизайнерской группе Apple разработать прототип золотого сертификата. Задание выполнили, и он делился­ с нами результатами. Самое большое впечатление на нас произвело желание Стива самому участвовать во всем: он хотел встречать счаст­ливчика лично, в полном костюме Вилли Вонки. Да-да, в цилиндре и фраке. Идея вызвала у всех находящихся в комнате усмешку — вероятно, в большой степени из-за того, что Стив был ею совершенно очарован. Он видел в ней огромный потенциал для PR-кампании iMac и Apple и был готов внести личный вклад, надев костюм Вилли Вонки. Однако в отличие от фильма, счастливый обладатель сертификата не становился новым владельцем Apple. Он не получил бы даже должности младшего помощника CEO. Просто забава — сопровожденная броскими газетными заголовками.

Стив поручил нам продумать организационные вопросы и проверить легальность идеи. К счастью, насчет легальности ответ был отрицательный. Законы Калифорнии требовали признать такую акцию рекламной лотереей, а это означало, что покупка какого-либо товара — не обязательное условие участия в ней. По этим нормам использовать золотой сертификат нельзя, все должно быть похоже на вытягивание билетика. А значит, выигрыш мог пасть на любого человека с улицы, и существовала вероятность, что победителем окажется тот, кто никогда не покупал iMac. Ознакомившись с материалами юристов, Стив решил, что дело того не стоит.

Мы вздохнули с облегчением, — а мир лишился возможности посмотреть на Стива в костюме Вилли Вонки.

Под игом юристов

Одна из самых сомнительных рекламных кампаний, в которых я участвовал, превратилась в один из самых прекрасных примеров беспрекословного выполнения рекомендаций юристов.

Когда я работал в агентстве, сотрудничавшем с Intel, нас попросили разработать идею «зонтичной» кампании для поддержания всей линейки процессоров. К тому времени отношения между Intel и агентством обрели признаки напряженности. Ставки росли, а возможностей для маневра у агентства оставалось все меньше, и наш CEO решил не полагаться на случай. Он расширил нашу маленькую группу, состоящую из умных людей, пригласив одного из своих самых любимых креативщиков. Начался мозговой штурм. Мы предпринимали все возможное, чтобы «на этот раз все сделать правильно».

Спустя неделю лихорадочной работы вся команда — креативные разработчики, менеджеры по работе с клиентом и руководство агентства — собралась за круглым столом в президентском офисе. Поднялся наш приглашенный креативщик, чтобы изложить свой план. Его шотландский акцент ласкал слух и вносил свою лепту в его репутацию ловкого парня. Килта он не надел, хотя известно, что иногда носил.

Он разворачивал свою презентацию так, как видят рекламную презентацию в Голливуде — хотя это редко соответствует действительности. Наш шотландский друг рассказывал историю Intel, описывал ее позитивный подход, ее способность преодолевать трудности и отвечать даже самым трудновыполнимым желаниям своих клиентов и т. д. Логический вывод: предназначение Intel — предоставлять возможности, и она полностью справляется с этим, вопреки любым неблагоприятным обстоятельствам. Дух кампании можно описать одним единственным словом. Это — одно из самых распространенных в английском языке. В нем заключена сила, способная обновить бренд Intel.

И это могущественное, суперубедительное слово… «да».

Присутствовавшие креативщики отреагировали так же, как, возможно, отреагировали вы. Впечатление, будто из воздушного шара выпустили воздух. Однако наш президент и CEO клюнули. Им очень полюбилась идея обладания словом «да», им очень полюбилось его графическое изображение. Волшебное слово начертали на большой голубой круглой кремниевой пластине (основе для производства процессоров).

Картинку предполагалось показывать в полный кадр в конце каждого рекламного ролика.

Идею разработали, утвердили и воплотили в серию рекламных телевизионных роликов. К сожалению, в самом начале возникли юридические проблемы в Германии. Некая безвестная компания утверждала, что обладает правами на идею со словом «да». (Что забавно, поскольку многие из нас ради собственной репутации в креативном сообществе делали все возможное, лишь бы не признаваться в своей причастности к ней.)

Это, конечно, была одна из проблем, которые возникают у крупных международных корпораций. Intel, как и Apple, притягивала к себе судебные тяжбы. Тот, кто выставляет претензии, часто руководствуется надеждой, что богатая корпорация предпочтет разрешить дело, приоткрыв бумажник.

Intel не разочаровала. Немецкая компания получила свою дань, а Intel продолжила развеселый путь. Рекламная акция шла и в Германии, и по всему миру. Однако теперь обеспокоился юридический отдел самой Intel. Летом нам сообщили, что юристы зарубили проект. По окончании текущего года реклама не должна выходить.

Юристы Intel квалифицировали претензии немецкой компании как безосновательные, но не исключали, что ее примеру могут последовать­ другие. Хотя именно они ранее провели комплексную оценку и объявили рекламную кампанию юридически безопасной, неуязвимой для любых притязаний на авторские права.

Решение стало неожиданным как для рекламного агентства, так и для маркетинговой группы Intel. Корпорация столкнулась с юридической проблемой, откупилась малой ценой, получила разрешение продолжать рекламную кампанию, в которую вложила деньги, и испугалась дальнейшего возможного риска.

Стив отверг советы своих юристов, чтобы продолжать кампанию, в которую верил, и взял название “iPhone”, когда права на него были под вопросом. А Intel, наоборот, приняла решение юридической службы не как рекомендацию, а как закон.

Чтобы Простота одержала верх, должен быть человек, готовый ради нее поставить себя под удар. В случае с Intel участники готовы были не рисковать, а потратить еще месяцы на разработку, утверждения и согласования, чтобы подобрать замену. Похоже, никого не волновало, что смена рекламной кампании в течение года вредна бренду Intel. Для публики Intel не выглядела фанатом Простоты.

Здесь Сложность записывает в свой актив два момента. Из-за бесконечных утверждений креативная команда превысила лимит умных людей для маленьких групп. Разработанная акция попала под политическое давление. А потом ее пустили под откос корпоративные юристы, которые могли и не видеть маркетинговой картины в целом. Сложность дала этой кампании жизнь и одновременно стала причиной ее гибели, что большая редкость.

У истории есть и счастливый конец: Intel никогда не будет законным обладателем слова «да». Вы можете свободно пользоваться им в разговоре и не платить Intel за авторские права.

Угроза смерти творит чудеса

Достаточно про «да». Перейдем к «нет».

Человек, продвигающий в бизнесе свою идею, слышит это слово очень часто. Всегда находится тысяча причин, из-за которых что-то нельзя сделать. Впрочем, многие можно обойти с помощью креативного подхода. Поэтому когда ваши коллеги или поставщики говорят «нет», надо принимать их слова с известной долей скепсиса. Чаще всего они имеют в виду, что ваша просьба потребует серьезных усилий, что обычно они не делают дела таким образом, что это слишком дорого или что-нибудь еще в этом роде.

Иногда невозможное — действительно невозможно. В другой же раз — маловероятно. Поэтому стоит внимательно приглядеться к отрицательному ответу, прежде чем признать поражение. Некоторые из нас обладают уникальным даром мгновенно определять в невозможном возможное. Стив Джобс им обладал.

Когда он хотел что-то сделать, то почти не терпел отрицательные ответы. Если только вы бесспорно не доказали наличие непреодолимого препятствия, Стив ждал от вас исполнения работы. Не способны — находил того, кто способен, и ваше будущее в его команде оставляло желать лучшего.

Мы с коллегами иногда отправлялись куда-нибудь посидеть, и часто разговор скатывался к импровизированному психоанализу — к попыткам понять, как Стив приобрел хроническую неготовность принимать «нет» в качестве ответа. Одно объяснение кажется очевидным. Стив основал Apple в 1977 году, когда ему было всего двадцать два. До этого он успел немного поработать в HP и Atari. Поэтому, в отличие от большинства людей в нашем мире, Стив мало времени провел, отчитываясь перед начальниками. Практически всю свою взрослую жизнь он был тем, кто отдает приказы. И ожидал, что все будет выполнено.

Требовательность была ему свойственна всегда, вне зависимости от того, с кем он имел дело. Не потому, что Стив — притеснитель от природы. А потому, что так проявлялся его принцип — никогда не довольствоваться меньшим, непременно добиваться того, что, с его точки зрения, вполне достижимо. Стоило единожды пойти вразрез с его ожиданиями, чтобы понять, чего от тебя ждут в действительно­сти и дать себе зарок больше такого не повторять. Мне повезло: свой урок я получил достаточно рано, и повторять его не пришлось.

Еще на заре iMac мы планировали представить новые модели в шестнадцатистраничном вкладыше журнала Time. Процесс разработки, подбора фотографий и подготовки текста завершился, вкладыш был практически готов. Стив сказал, что хочет увидеть его в Time ровно через две недели. Менеджер по работе с прессой долго смеялась, когда я передал ей это указание. Мы могли повлиять на процесс печати вкладыша, но не более — дальше все было во власти Time. У еженедельников строгий график выпуска, требуются недели для согласования, доставки миллионов вкладышей и включения их в тираж. Обогатившись новыми знаниями, я доложил Стиву, что нет ни единого способа попасть в Time в эти сроки. В лучшем случае уйдет несколько недель.

— Чушь собачья, — сказал Стив. Он не хотел ничего слушать и зая­вил, что Time каждую неделю выпускает журнал в шестьдесят страниц, имея на подготовку лишь несколько дней.

Я объяснил, что с вкладышами ситуация иная. Хотя чувствовал, что мои аргументы становятся все более шаткими. И тут Стив метнул гранату: «Если вы, ребята, не можете, то могу поспорить, что Arnold разберется с этим достаточно быстро».

Arnold — наши конкуренты, то самое агентство, сотрудничество с которым Стив также рассматривал, вернувшись в Apple. И нам, конечно, меньше всего хотелось пускать их на свое поле. Дать им выполнить эту работу — последнее для нас дело. Именно так агент­ства и теряют клиентов. Через несколько минут я говорил сотруднице агентства, что ситуация из срочной превратилась в критическую. Надо придумать способ быстро разместить вкладыш в Time, иначе мы проиграем конкурентам из Arnold. Она вышла, чтобы сделать звонок, и я скрестил пальцы.

Искусной комбинации мольбы, угроз и слез оказалось достаточно, чтобы в Time дали нам поблажку. «Быстро сдавайте материалы, и мы напечатаем их через две недели», — велели они.

Отличные новости, но теперь у меня образовалась другая неприятность. Я подорвал доверие Стива к себе — положился на мнение эксперта и, не прислушавшись к собственному Здравому Смыслу, совершил ошибку. Я еще сильнее укрепил в нем веру, что никогда не следует принимать «нет» в качестве ответа. И к тому же дал весомый повод впредь сомневаться в заключениях нашего агентства о том, что возможно, а что — нет.

Мы склонны хранить в памяти моменты эмоциональных травм, и эта история засела во мне на многие годы. Услышав «нет» теперь, я настораживаюсь. Получив негативный ответ, надо тщательно его обдумать, в интересах Простоты. Может, вы просите кого-то выйти за пределы принятых норм, но ведь только так мы получаем результаты, превосходящие принятые нормы. Есть правила, есть и шанс их обойти. Позволяя кому-то избежать сложностей, вы уничтожаете не чью-нибудь, а вашу собственную идею. Через несколько лет историей, очень похожей на мою, поделился со мной один из генеральных конструкторов Dell. Назовем его Мик.

Его рассказ относится ко времени злополучного Dell Adamo, который должен был составить конкуренцию супертонкому MacBook Air. И хотя ему суждено было пару лет отчаянно бороться за свое существование, чтобы в итоге с треском провалиться, в самом начале вокруг него возник настоящий ажиотаж. Dell впервые разработала подобный компьютер.

Я только что вышел с первой презентации Adamo нашему агентству. Ждал такси, чтобы доехать до отеля, но столкнулся с Миком, и мы присели немного поболтать в вестибюле. Заговорили о невозможных рабочих графиках которые, тем не менее успешно выполняются. Я рассказал Мику, как набил себе синяки с размещением вкладыша Apple в Time. «То же самое случилось со мной с Adamo», — ответил Мик. И поведал, как рождался в Dell ультратонкий компьютер.

Много месяцев назад Мик встретился с Роном Гаррикесом, то­гда — главой подразделения Dell, выпускающего компьютеры для массового пользователя. Как и многие в этом бизнесе, Рон мечтал создать устройство, которое потрясло бы всех. Он решил, что Dell следует разработать ультратонкий лэптоп, поскольку теперь, когда Apple выпустила свой MacBook Air, тонкие устройства стали новой крутой штукой в индустрии. (А у Dell тогда и в мыслях не было лидировать в этой категории.)

Гаррикес попросил Мика составить график для проекта, Мик проконсультировался со своими инженерами. Специалисты знают: от разработки и производства сверхтонкого лэптопа до продажи — путь не менее года. Создать ультратонкий лэптоп гораздо труднее, чем настольный PC. Серьезная миниатюризация требует сложных инженерных решений, а следовательно — времени.

Мик поделился полученным заключением с Гаррикесом, которому эти новости сильно не понравились. Хотя у Гаррикеса и Стива­ Джобса­ было мало общего, Рон так же хотел того, чего хотел, и не любил слышать в ответ «нет». А хотел он получить ультратонкий лэптоп за половину времени, какое обычно для того требовалось. Мику, который сделал все возможное, чтобы поторопить своих инженеров, оставалось только стоять на своем. Он однозначно заявил: сокращение сроков невозможно.

Разочарованный Гаррикес пустился на ухищрения. Раньше он работал в группе Motorola, где миниатюризация — образ жизни. Если инженеры Motorola способны упаковать волшебные технологиче­ские штучки в нечто, помещающееся в кармане, то почему бы им не сотворить чудо лэптопа — думал он. И привел в Dell несколько инженеров из Motorola. Они обещали ему лэптоп через полгода.

Когда Гаррикес получил то, что хотел, Мик очутился в хорошо знакомом мне положении. Он стал тем парнем, который утверждал, будто дело сделать нельзя, а оказалось — можно. Но, если Гаррикес справился и заполучил модный лэптоп в желанные сроки, почему же проект Adamo провалился?

Я уже говорил, что Простота предлагает всё или ничего, и с ней вы не можете вести себя, как за шведским столом. Гаррикес не был по­следователем Простоты, он был лишь руководителем, который хотел того, чего хотел. И захлопнув дверь перед носом Сложности в начале проекта, он все же оставил ей ключ. Проект Adamo утонул в море Сложности, в нем все было не так — от ценовой политики и доступности до маркетинговой кампании и надежности устройства­.

Adamo стоил 2500 долларов, при том, что другие лэптопы компании — 800 долларов. Чтобы оценить компьютер по достоинству, его надо подержать в руках — Adamo продавался по интернет-заказу. Реклама ультратонкого и ультрамодного лэптопа смотрелась бы уместнее в журналах типа Vogue, а размещалась в бизнес-прессе­ — и традиционной, и онлайн. Через месяцы после выпуска Adamo количество продаж измерялось тысячами, тогда как MacBook Air продавался миллионами. Спустя год проект переработали, но это уже не помогло, и в конце концов Dell отказалась от Adamo окончательно.

Однако его сумели разработать быстро.

Борьба за детали

Люди часто рассказывают об особых чувствах, которые испытывают, распаковывая купленные изделия Apple. YouTube заполонен видеороликами, где показан процесс открытия коробки от Apple — шаг за шагом, деталь за деталью. Для человека непосвященного подобное кажется еще одним примером фанатизма. Это всего лишь коробка, так ведь?

Однако для Apple коробка — не «всего лишь коробка». Момент, когда покупатель вскрывает ее, — первый опыт встречи с качеством. И компания прикладывает огромные усилия, чтобы и этот опыт укреплял ее отношения с клиентами.

Сказать, что Apple относится к упаковке серьезно, — ничего не сказать. Группа, ответственная за дизайн, работает в закрытом и защищенном от прослушивания помещении внутри большого офиса. Чем она там занимается — такая же тайна, как и инженерные разработки, ведущиеся в святая святых Apple. Взглянув на упаковку, можно получить столько же информации о спецификациях продукта, что и при беглом взгляде на само изделие.

В прошлом упаковка от Apple пережила нелегкие времена. Некоторые помнят: пока Стив находился в изгнании, расходы на нее сокращались. Исчезли глянцевые белые коробки с полноцветной печатью, на их место пришли грубые коричневые — в один или два цвета. На моем чердаке есть одна такая, и я не выбрасываю ее — прекрасное напоминание, насколько изменился вкус Apple. Это старая коробка из-под PowerBook, где лежат несколько кусков прессованного картона, похожего на тот, что используют для упаковки яиц. Они предназначены отделять друг от друга различные части устройства. Образец наименее элегантной и наиболее скучной упаковки, какую только можно себе представить.

По мере эволюции ценностей и приоритетов Apple — благодаря возвращению Стива Джобса — такие детали вновь станут важными. Настолько, что люди, рациональные в других ситуациях, испытывают непреодолимое желание снять на видео процесс распечатывания изделия от Apple.

Специалисты, разрабатывающие упаковку от Apple, удивительно талантливы. Но они в своей секретной комнате не занимаются собст­венно производством и вынуждены полагаться на производителей, которые воплощают их замыслы. Они вынуждены решать вопросы с людьми, которые говорят: «Простите, но это сделать нельзя».

Несколько лет назад главный разработчик упаковки рассказал весьма показательную историю.

Максимализм Apple преследует одну цель — клиент должен ощутить качество продукта с первого прикосновения к коробке. Возможно, специфические детали и не слишком заметны, но у людей возникает чувство, что все «круто», и их желание добраться до содержимого становится еще острее. То есть упаковка работает во многом так же, как дизайн магазина Apple Store. Люди могут не обратить внимание на отдельные моменты, но ощущают общую продуманность и элегантность. Важна каждая деталь, вне зависимости от того, видите вы ее или нет.

С огромной гордостью дизайнер вспоминал, как Apple отказалась принимать «нет» производителя, сообщившего, что часть коробки вызывает проблемы при изготовлении, и потому нужны изменения в конструкции. А упаковка была разработана роскошная, достойная нового устройства от Apple. Устройство помещалось в углубленной ячейке, защищенной тончайшей прослойкой стирофома. Тонкой настолько, что из-за этого возникли проблемы в производственном процессе. Она плавилась под воздействием тепла в форму­ющей машине. Производитель сообщил Apple, что проблема нереша­ема — и дизайн следует пересмотреть в соответствии с законами физики­.

Дизайнерской команде это не понравилось. Она прекрасно выполнила работу, а внешние силы ее портили. Стив Джобс уже утвердил их проект, как утверждал каждую деталь самого устройства. Теперь кто-то должен либо сообщить Стиву, что упаковку надо переделать, либо вступить в противостояние с производителем.

Оставаясь верными принципам Apple, дизайнеры не пошли на компромисс. В их ответе звучала плохо скрываемая угроза: Apple не будет пересматривать дизайн — пусть изготовитель пересматривает свои машины. Если пресс-формы так сильно нагреваются, почему бы не сделать их из другого металла?

Изготовитель заменил, потратив большие деньги. Вскоре тончайшие прослойки из стирофома начали штамповать без проблем. Владельцы устройства от Apple наслаждались идеальным процессом извлечения своей покупки из коробки — хотя весьма сомнительно, что кто-нибудь из них обратил внимание на маленький кусочек стирофома, спрятанный внутри.

Дизайнеры Apple поняли, что когда производитель говорит: «Это невозможно сделать», — в действительности он имеет в виду, что это невозможно сделать без экстраординарных усилий. Поразительно, что способны совершить люди, когда видят, что выгодный клиент готов хлопнуть дверью.

Игнорирование скептиков: создание магазинов Apple Store

Стэнфордская речь Стива Джобса нашла отклик в душах многих. Было понятно, что говорит он искренне, от сердца. Стив рассказывал, как важно найти свой путь, ведущий к полной реализации в жизни. Для него выступление было задачей особенно сложной, потому что его слушали люди, только что закончившие колледж, который сам он бросил, едва начав учиться.

Однако его слова, обращенные к тем, кому еще предстояло войти в бизнес, имеют равную ценность и для тех, кто провел в бизнесе десятилетия:

«Не позволяйте шуму чужих мнений заглушить ваш внутренний голос. А самое главное — имейте смелость следовать собственному сердцу и чутью».

Стив не просто дал рекомендации к выбору пути. Он поделился важным правилом ведения бизнеса, которому всегда следовал сам. Одним из правил, помогавшим ему отгонять злой дух Сложности практически всю жизнь. Нужна особая сила, чтобы прорубать дорогу к цели, когда скептики утверждают, что вы двигаетесь к собственной гибели.

Наглядный пример — магазины Apple Store.

В те дни, когда Apple только выздоравливала от болезни, приведшей ее на грань гибели, впереди высились вершины, которые предстояло покорить. Стив был уверен: если покупателю дать возможность сесть за Mac, и рядом будет продавец, готовый показать, насколько просто этим компьютером пользоваться, — убеждать клиентов станет гораздо легче. Вопрос в том, как реализовать идею. Очень мало магазинов, куда можно зайти и познакомиться с Mac поближе, и еще меньше магазинов, где продавцы грамотно покажут Mac. Компания только что открыла интернет-магазин Apple Store, вполне удобный для покупателя, но процесс покупки в нем не был персонифицирован. Он не позволял Apple вступить в непосред­ственное общение с покупателем.

Поэтому в 1997 году Стив объявил о заключении соглашения с CompUSA, по которому эта национальная торговая сеть обязалась создавать для Apple «магазины внутри магазинов». Покупатели встретили весть с энтузиазмом, поскольку теперь у них появилась возможность познакомиться с продуктами Apple в любой точке страны, в магазинах, удобно расположенных для клиента.

Но, увы, не получилось, как планировалось. В магазинах CompUSA продукты Apple обычно размещали в дальнем углу. Вам надо было их еще разыскать и, чтобы добраться туда, пройти сквозь лабиринты PC и их комплектующих. И если бы вы спросили продавца CompUSA, чем отличается iMac от PC, он был бы счастлив показать вам новый компьютер HP, стоящий гораздо дешевле, чем iMac. У продавцов отсутствовал стимул продавать iMac.

CompUSA не собиралась решать проблем Apple. В мире компьютеров PC, управляемых Windows, Apple держали за гадкого утенка. Для демонстрации покупателям высшего качества изделий от Apple требовалось нечто большее, чем место в углу CompUSA и безразличный торговый персонал. Чтобы вернуть долю рынка, утерянную в тяжелые времена, надо было серьезно «подумать иначе».

Так родилась идея магазинов Apple Store. Стив нанял Рона Джонсона, известного тем, что превратил Target в классное место для совершения покупок. Рон возглавил департамент Apple по розничной торговле и разработал концепцию магазинов Apple Store.

Сегодня надо хорошенько поискать, чтобы найти хоть одного человека, который не видит достоинств магазинов Apple Store. Эта сеть признана одним из самых значительных успехов в истории ритейла. Она стала золотым стандартом в розничных продажах, получая с квадратного метра денег больше, чем Tiffany. Сегодня все очевидно, а тогда была лишь теория.

Стервятники, кружащие в небе над миром розничных продаж, существовали всегда. В то время они готовились попировать за счет сети магазинов Gateway Country, которая открылась в 1996 году. Нетруд­но представить, как их взоры переключатся на магазины Apple при первом приступе голода. Требовались стальные нервы, чтобы с энтузиазмом устремиться в путь, когда у всех на глазах рушилась другая сеть компьютерных магазинов.

У Apple был нулевой опыт в сфере розничных продаж и лишь около 3 процентов рынка компьютеров (столько же, сколько у Gateway). Поэтому неудивительно, что такой человек, как Дэвид Голдштейн, президент Channel Marketing, в интервью BusinessWeek предрек:

«Я даю им два года, прежде чем они погасят свет, признав свою ошибку, крайне болезненную и дорогую».

Эта широко разошедшаяся цитата стала образцом чудовищной ошибки прогнозирования.

У Bloomberg Businessweek получилось не лучше. Они опубликовали статью под заголовком: «Прости, Стив: вот почему идея с Apple Stores не сработает».

Теперь Apple имеет более 350 магазинов, расположенных в самых дорогих точках по всему миру. Уму непостижимо, но количество людей, ежегодно входящих в двери Apple Store во всех концах света, превышает количество ежегодных посещений четырех крупнейших парков Walt Disney в совокупности. К середине 2011 года годовой доход магазинов превышал 3 миллиарда долларов. Дополнительный факт: почти половина посетителей Apple Store впервые знакомится с Mac, поэтому розничная сеть стала мощнейшим оружием расширения доли Apple на рынке. Всего два года назад мысль о том, что Apple может как-то подвинуть PC в продажах, вызывала только улыбку. Однако в середине 2011 года наблюдалось двадцатое последовательное превышение — на четверть — отгрузки компьютеров Mac над отгрузкой компьютеров PC.

Apple была уверена: если она построит свои храмы Простоты в местах с высокой посещаемостью, то обретет тот индивидуальный подход к клиенту, которого раньше недоставало. Целью было обеспечить для совершения покупок условия, отвечающие качеству продукта.

И если вы убедились, что создание розничной сети стало верным шагом, то методы осуществления все же показались бы вам удивительными и рискованными. Вместо того чтобы последовать примеру Gateway и строить магазины, недвусмысленно напоминающие Sears, Apple сразу пошла по пути создания магазинов высшего класса.

Были наняты блестящие архитекторы и дизайнеры. Использовались только высококачественные материалы, даже если их требовалось доставлять из отдаленных стран. Apple была последовательна. Появились десятки новых магазинов, построенных по высочайшим стандартам, а флагманы этой эскадры потрясали воображение. К примеру, магазин Apple на Пятой авеню в Нью-Йорке заметен и известен даже в городе небоскребов, хотя и поднимается ввысь всего на десять метров.

Здесь пол выложен плиткой из материала, который можно найти только в одном месте на планете — в каменоломнях Италии. Нержавеющая сталь опорных колонн — продукт технологического процесса, который применяется только в Токио. Стеклянные компоненты — творения дизайнерской фирмы из Германии.

Критики Apple в ужасе закатывали глаза: компания столько инвестирует в проект, несущий очевидные риски! Они не понимали, что делает Apple, а Apple возводила физическое воплощение своего бренда. Бренда, фундамент которого Качество, Дизайн и Простота. В магазинах Apple Store реализованы все три основы. Оформление и устройство магазинов лаконичны и притягательны, каждая деталь тщательно продумана.

Если Apple ставит в центр внимания нечто неосязаемое, перевешивающее все остальное, то это — впечатления, которые остаются у клиентов от взаимодействия с компанией. Цель — сделать так, чтобы каждый раз, когда человек встречается с Apple, у него возникали только самые лучшие ощущения. И телевизионная реклама, и сайт, и продажа, и упаковка, и ежедневная эксплуатация, и службы поддержки — все подчинено общему плану: транслировать одни и те же ценности и говорить в одной тональности.

До появления сети Apple Store из этого перечня выпадало единст­венное звено — условия совершения покупки. Не только выпадало — полностью выходило из-под контроля Apple, что ставило компанию в неприятную зависимость от усердия продавцов. Система поддержки также оказывалась неидеальной, поскольку клиенты могли общаться с Apple только посредством телефона или же через независимых поставщиков услуг.

Раз Apple хотела дать своим клиентам лучшие условия для совершения покупок и эксплуатации устройств, следовало взять решение вопроса в свои руки. Apple Store были призваны восполнить то, чего не хватало компании. Apple пренебрегла мнением скептически оценивших ее шансы на успех — ни одна сила на земле не могла пошатнуть ее веру в план организации розничных продаж.

В бизнесе редкая идея не сталкивается с тем или иным противодействием — из самой корпорации или извне. Стив Джобс рано пришел к убеждению: если у тебя есть великая идея, надо игнорировать негатив и сконцентрироваться на движении вперед.

Вы тоже должны идти на крайние меры, чтобы обеспечить выживание своей великой идеи.