Философия управления

Некоторые психологи, специалисты по организационному развитию, говорили нам, что количество независимо мыслящих сотрудников у нас гораздо выше среднего. При этом наши сотрудники настолько независимы, что, как нам сказали, в обычной компании их бы сочли непригодными к работе в коллективе.

Мы не принимаем людей, которыми можно командовать, как пехотинцами, которые по крику сержанта «Вперед!» беспрекословно поднимаются из окопов. Нам нужны сотрудники, которые будут ставить под сомнение разумность плохих, на их взгляд, решений. Нам нужны люди, которые, убедившись в правильности решения, будут работать на износ, чтобы добиться лучшего качества — неважно чего: рубашки, каталога, витрины или компьютерной программы. Собрать этих людей в одну команду и организовать их работу над общим делом — в этом заключается для Patagonia искусство управления.

Мы не можем приказывать сотрудникам, поэтому их приходится либо убеждать в правильности выданного задания, либо делать для них эту правильность очевидной. Некоторые независимые товарищи, пока не вникнут полностью или не будут разделять вашу идею, будут упрямо отказываться выполнять работу. Или, что еще хуже, вы встретите пассивный отпор, будете уверены, что работа будет выполнена, а человек в конечном счете просто ничего не сделает — это более вежливая, но дорогостоящая форма отказа.

В таких сложно устроенных компаниях, как наша, никто не знает окончательных ответов на все вопросы, но у каждого есть своя часть ключа к решению общей задачи. Лучшая форма демократии — это достижение общего согласия, когда все признают, что принятое решение верно. Компромиссы часто оставляют проблему не решенной до конца, обе стороны чувствуют себя обманутыми или обделенными, или, того хуже, получается, как в библейской притче о Соломоне, предложившем рассечь младенца пополам, чтобы разрешить спор между двумя женщинами. Главное, что нужно для достижения общего согласия, — это хорошо налаженное общение и обмен информацией. Американские индейцы выбирали вождей не за богатство или мощный политический аппарат; вождя выбирали за его красноречие, которое было необходимым условием для достижения общего согласия в племени. В наш век информационных технологий у руководителей возникает большой соблазн управлять всем не отходя от компьютера; рассылать указания, а не ходить и общаться с людьми. Лучшие же руководители никогда не сидят за столом, а подчиненные могут всегда легко найти их и обратиться со своими вопросами.

Мы в Patagonia поддерживаем этот принцип открытости. В компании ни у кого нет личных кабинетов и все работают в открытых помещениях без дверей и перегородок. То, что мы теряем из-за отсутствия «тихого уголка для размышлений», с лихвой компенсируется лучше налаженным общением и атмосферой всеобщего равенства. Животные и люди, живущие в стаях и в группах, постоянно учатся друг у друга. Еще у нас есть столовая, которая открыта в любое время и служит удобным местом для неформальных встреч.

Когда вы подбираете руководителя, очень важно понимать разницу между лидером и менеджером. Например, от управляющего отделением банка требуется только избегать рисков (не выдавать ссуд без утверждения высшего руководства). У менеджеров небольшой горизонт планирования, они придерживаются заданной стратегии и следят за тем, чтобы все шло как по накатанному.

Лидеры готовы идти на риск, смотрят далеко вперед, создают новые стратегии и почву для перемен.

Лучшее руководство и лидерство достигаются за счет собственного примера. Наши с Малиндой рабочие места точно такие же, как у всех остальных, и мы стараемся всегда быть рядом. У нас нет отдельных парковок ни для себя, ни для кого-либо из высшего руководства, а лучшие места зарезервированы для самых топливосберегающих автомобилей, чьими бы они ни были. Мы с Малиндой сами платим за обеды в столовой; иное поведение стало бы сигналом для всех служащих, что у компании можно брать в свою пользу.

Такие семейные компании, как наша, управляются скорее за счет доверия, а не авторитаризма.

Может быть, не столь многие в нашей компании пользуются преимуществами политики «Пусть народ занимается серфингом», но никто из наших лучших сотрудников не хотел бы работать в компании, где нет такого уровня доверия. Они понимают, что мой стиль управления — «руководство в отсутствие» — это в равной степени и проявление моего желания не сидеть в офисе, и знак моего доверия к ним.

То, что мы придерживаемся концепции естественного роста, помогает нам оставаться достаточно небольшой и удобной в управлении компанией. Я считаю, что для обеспечения эффективного взаимодействия и во избежание бюрократии в одном офисе в идеале должно работать не более сотни человек. Это естественное следствие того факта, что демократия лучше работает в небольших сообществах, где у людей есть чувство личной ответственности. В маленьком поселении шерпов или эскимосов нет необходимости нанимать уборщиков мусора или пожарных; каждый заботится о решении проблем своих соплеменников. И полиция там не нужна: порокам трудно преодолевать давление общественности. Наиболее эффективны города размером от 250 до 350 тысяч жителей, достаточно большие, чтобы иметь все прелести, блага и культуру большого города, но еще поддающиеся регулированию — как Санта-Барбара, Окленд или Флоренция.

Залогом успеха Patagonia является поддержание равновесия между управлением постоянно растущей компанией и сохранением нашей философии найма независимо мыслящих людей и наделения их доверием и ответственностью. У каждой компании есть свой идеальный размер.

Хотя мы с Малиндой сами плотно занимаемся вопросами управления и работы Patagonia, у нас всегда был и назначенный управляющий. Тот факт, что у Патагонии за тридцать лет ее существования сменилось шесть главных управляющих, можно рассматривать как провал в деле поиска и удержания нужных людей (или как нежелание двух упрямых владельцев компании выпускать власть из своих рук). Оглядываясь назад, я вижу, что каждый руководитель приносил с собой разнообразные навыки, ценные для компании, каков бы ни был их предыдущий опыт — розничной торговли, финансов, биологии, службы в подразделении «морских котиков» или работы в сфере образования.

Но трудно найти человека, который был бы хорош во всем. Например, решительный ковбой, «стреляющий от бедра», нанятый в период необходимости сокращать численность компании, может быть совсем не тем, кто нужен у руля, когда в компании снова наступит стабильность. И от человека, открывающего новый магазин, требуются совсем иные умения, чем от управляющего давно действующим магазином. Первый должен быть ловким и креативным, а второй — скорее заботливым и осмотрительным.

Было проведено исследование самых успешных главных управляющих в Америке (не знаменитых, а тех, кто, не прыгая с должности на должность каждые пару лет, делает свое дело), и оно показало, что у них есть одна общая черта: им нравится работать руками. У тех, кто постарше, это могла быть машина, собранная еще в школе (когда в школах еще собирали машины для себя), или стоял верстак в гараже, на котором он делал мебель. Когда нужно было поменять прокладку в смесителе или починить плохо закрывающуюся дверь, они делали это сами. Когда возникает проблема любого рода, эти люди могут спокойно и уверенно обдумать и решить ее сами, не вызывая «ремонтников». Продолжительность карьеры директора напрямую зависит от его умения решать проблемы, приспо­сабливаться и расти вместе со своей должностью.

Когда возникает проблема, хороший управляющий не бежит нанимать консультанта. Люди со стороны не могут знать ваш бизнес так же хорошо, как вы; и еще я обнаружил, что очень часто в консультанты подаются те, у кого прежде не заладилось с бизнесом. Только встречаясь с проблемой лицом к лицу и решая ее самостоятельно, можно предотвратить ее возникновение в будущем и уже в другой форме. Ключ к настоящему решению любой проблемы — задать достаточно много вопросов, чтобы продраться через симптомы и найти истинную причину по методу Сократа, или, как называет это руководство Toyota, по методу «Пять почему».

В ноябре и декабре 2003 года мы столкнулись с типичной проблемой: наши продажи по всем каналам в Японии упали на 30%. Мы спросили: почему? Потому что наши товарные запасы на 20% состояли из пуховиков и теплых синтетических курток — они были в большой моде предыдущей зимой, мы ожидали того же спроса и в 2003 году, а его не случилось. Мы повинили себя за то, что не следим за японской модой, и продолжили задавать себе вопросы дальше. Случился ли спад в продажах других товаров нашей зимней линейки? Да, случился. Можно было остановиться на этом, сделать вывод, что неустойчивый японский рынок потерял интерес к Patagonia, и начать распродавать пуховики по демпинговым ценам.

Но мы продолжали спрашивать: как идут дела у других компаний и дилеров? У них тоже случился спад. Почему? Потому что в ноябре и декабре стояла не по сезону теплая погода, зимние вещи вообще плохо продавались. И мы решили подождать, не распродавать запасы. В январе, наконец, похолодало, на лыжных курортах выпал снег, и продажи резко пошли вверх. Мы смогли быстро продать наши запасы теплой одежды без скидок и распродаж. Если бы мы остановились вопросом раньше, мы не докопались бы до истинной причины: теплой погоды.

Владельцам и руководителям компаний, которые хотят оставаться в бизнесе добрую сотню лет, придется полюбить перемены. Главная задача менеджера динамичной компании — способствовать изменениям. В книге The Beak of the Finch («Клюв вьюрка») Джонатан Вейнер пишет о насекомом, застывшем в янтаре миллионы лет назад.

Оно выглядит точно так же, как и нынешние насекомые этого вида, — с одним серьезным отличием. У современных насекомых развилась способность отбрасывать конечности и отращивать новые после контакта с растениями, опрысканными ядохимикатами. Что удивительно, эта способность появилась у них только после Второй мировой войны, когда начали активно использовать пестициды. Урок, который нам следует извлечь, следующий: эволюция (перемены) не происходит без давления извне, и происходит она быстро.

Еще один хороший пример для бизнеса и для жизни вообще — это альпинизм. Многие не понимают, что гораздо важнее, как ты поднимаешься на вершину, чем то, достигнешь ли ты ее. Можно взойти на Эверест в одиночку без кислорода, а можно заплатить гидам и шерпам, которые понесут твои вещи, уложат лестницы через трещины, провесят 1800 километров перил, два шерпа будут идти впереди и позади тебя, тащить и подталкивать. Ставишь «3 километра» на кислородном баллончике, и вперед.

Те, кто пытается взойти на Эверест таким способом, — высокопоставленные люди, богатые пластические хирурги, президенты компаний — обычно так зациклены на цели, что поступаются самим процессом. Цель восхождений на высокие опасные вершины должна заключаться в том, чтобы достичь определенного духовного и личностного роста, но эта цель невыполнима, если ты отказался от трудного пути.

В опасных видах спорта постоянно возникают сложности и стрессовые ситуации, которые приводят к совершенствованию навыков. Так и бизнесу для роста необходимо постоянно создавать себе стрессовые ситуации. Наша компания всегда поразительно хорошо работала в периоды кризисов. Я никогда так не гордился своими сотрудниками, как в 1994-м, когда вся компания была мобилизована, чтобы перейти к 1996 году с обычного хлопка на органический. Именно после того кризиса мы изложили на бумаге свою философию и принципы. Когда кризиса нет, мудрый лидер или управляющий должны его придумать. И не кричать «Волки!» на ровном месте, а создавать предпосылки для перемен и ставить перед сотрудниками сложные задачи, продиктованные этими переменами.

Как пел Боб Дилан, «ты начал умирать, когда закончил рождаться». Когда в компанию с четко заданными ценностями и сильной культурой приходят новые сотрудники, они могут постесняться раскачивать лодку и ставить под сомнение заведенный порядок. Это неправильно. Хотя ценности и должны оставаться неизменными, но каждая организация, компания, правительство или религия должны быть гибкими и уметь приспосабливаться и вбирать в себя новые идеи и методы работы.

Отправить