Философия работы с персоналом

Тот, кто овладел искусством жить, не проводит четкой грани между работой и игрой; между трудом и отдыхом; между душой и телом; между просвещением и развлечением. Он с трудом отличает одно от другого. Он просто добивается совершенства, каким видит его, во всем, что делает, и оставляет на долю других решать, работает он или играет. В его представлении он всегда занимается и тем и другим.

Франсуа Огюст Рене Шатобриан

Культура труда в Patagonia уходит корнями еще в Chouinard Equipment. Мы были маленькой компанией, которая проектировала и создавала лучшее на свете горное снаряжение для своих сотрудников и их друзей. Владельцы и сотрудники сами были альпинистами и скалолазами; никто из нас не считал себя бизнесменом. Работа позволяла нам удовлетворять свою потребность в творчестве, в том, чтобы делать что-то нужное и приятное. И еще она позволяла нам зарабатывать деньги.

Мы не делали различий между теми, кто использует наши продукты, и теми, кто их делает. Интересы клиентов были интересами сотрудников. Скалолазы были лично заинтересованы в изготовлении лучшего скального снаряжения. Первая одежда от Patagonia — регбийные фуфайки, «стоячие» шорты — были сделаны для того, чтобы в них лазить, и отношение сотрудников к «мягкому» товару ничем не отличалось от их отношения к продуктам из железа.

Patagonia, конечно, компания куда большая по размеру и гораздо более сложная, чем Chouinard Equipment. Большинство людей, занимающихся сейчас пошивом одежды для Patagonia, никогда не будут ее носить. Однако наш первый принцип при приеме на работу — как можно больше сотрудников Patagonia должны быть настоящими клиентами Patagonia. Нам нравится носить вещи, которые мы проектируем, производим и продаем; это позволяет нам иметь прямое отношение к плодам нашего труда. Мы не пытаемся думать как клиенты — мы и есть клиенты, мы огорчаемся, когда продукт не отвечает нашим ожиданиям, и гордимся, когда он хорош. Я не могу представить себе компании, которая хотела бы делать лучший в мире продукт, и при этом в ней работали бы люди, не болеющие всей душой за этот продукт.

Если бы Patagonia началась с маркетинговой идеи или с инвестиционной возможности, компания и работа в ней были бы совсем другими. Все бы понимали, что основная цель компании — обогащение ее владельцев и инвесторов. И работа здесь была бы не самоцелью, а только ступенькой на карьерной лестнице.

Другие наши ценности тоже относятся еще ко времени Chouinard Equipment. Хотя большинство альпинистов и скалолазов 1960-х и начала 1970-х годов составляли белые представители среднего класса, им была чужда массовая культура американских пригородов. Они ценили время, проводимое в горах, и предпочитали физический риск борьбе за первенство в современном мире. Многие из них специально зарабатывали ровно столько, чтобы удовлетворять свои потребности. Офисная жизнь их совсем не привлекала. Она считалась ненастоящей, неправильной и вредной.

У сотрудников Patagonia разные политические, социальные, религиозные убеждения.

Так и должно быть. Не каждый из нас хочет лично изменить мир, но мы все стремимся к тому, чтобы те, кто хочет менять мир, считали нашу компанию своим домом. Те, кто приходил работать в Chouinard Equipment, а позднее — в Patagonia, либо разделяли эти ценности, либо были не прочь работать с теми, кто их разделяет. И хотя мир сильно изменился с 1960-х годов, след того времени сохранился в стремлении многих наших сотрудников к природоохранной деятельности, а еще в нашем неприятии ненужных иерархий, несознательного потребления и пассивного отношения к жизни.

Культура

Вахтер может оказаться важнейшим человеком в компании.

Дуг Томпкинс

Если вы хотите создать компанию, в которой сотрудники относились бы к своим обязанностям как к игре и считали себя главными клиентами для производимых ими товаров, нужно быть очень внимательными при подборе персонала, хорошо с ним обращаться и учить его хорошо обращаться с другими. В противном случае может случиться так, что однажды вы придете на работу и поймете, что вам больше не хочется здесь работать.

Обычно Patagonia не публикует объявления о вакансиях в журнале Wall Street Journal, не участвует в ярмарках вакансий и не нанимает специалистов по подбору персонала. Мы предпочитаем искать людей через друзей, коллег и деловых партнеров. Нам не нужен человек, способный просто выполнять свою работу. Нужен лучший человек на конкретную должность. При этом мы не ищем звезд, которые ждут особого приглашения и привилегий. Лучшие результаты получаются в сотрудничестве. Культура Patagonia всячески приветствует командных игроков и плохо относится к тем, кто рассчитывает на лучи славы.

И, как я уже говорил, мы ищем тех, кто уже является ключевой аудиторией Patagonia, — людей, которые любят проводить свободное время в горах или на природе. Мы же в конце концов производители товаров для аутдора. Мы не можем сажать на наши выставочные стенды располневших ребят в белых рубашках, галстуках и подтяжках, как не может клиника разрешить администратору курить в приемном покое. У нас вряд ли получится делать лучшую одежду для природы и активных видов спорта, если сами мы превратимся в «домашних» мальчиков и девочек. Поэтому мы ищем «бродяг», кому милее палатка в базовом лагере или на берегу, чем комфортабельный офис. Очень хорошо, если у них есть еще и нужная квалификация для выполнения этой работы, но мы скорее рискнем нанять бродячего скалолаза, чем заурядного магистра с дипломом. Найти чистопробного бизнесмена, который сможет увлечься лазанием или сплавами, куда сложнее, чем научить человека, влюбленного в аутдор, выполнять какую-то работу.

Конечно, мы принимаем людей и на основании их профессионального опыта. У нас есть сотрудники, которые никогда в жизни не ночевали в палатках и не представляют, куда ходить в туалет в лесу. Но что у всех нас есть общего, как заметил наш консультант по организационной структуре, так это увлечение чем-то помимо себя, будь то серфинг или опера, лазание или садоводство, лыжные гонки или общественная деятельность.

В нашем дружном хоре есть продавцы товаров для аутдора (таких много), защитники природы, независимые дизайнеры, мастера родео-каякинга, журналисты, мойщики машин, рыболовы, сценаристы, художники, учителя, один муниципальный судья и несколько раскаявшихся адвокатов, церковные певчие, столяры, лыжные инструкторы, горные гиды, волынщики, пилоты гражданской авиации, лесничие, компьютерные фрики, щепотка опытных модельеров и несколько магистров делового администрирования.

Как видно из этого списка, мы ценим многообразие. Больше половины всех должностей в нашей компании занимают женщины.

Когда принимаешь на работу людей с разным опытом и биографиями, а не унылых клонов из бизнес-школ, обученных жестким правилам игры, то сохраняешь гибкость мышления и открытость к новым методам ведения дел. Чтобы бизнес, непохожий на прочие, мог процветать, нужны и люди другого типа.

Мы не спешим с приемом на работу. И мы можем себе это позволить, потому что получаем в среднем 900 заявок на каждую открытую вакансию. Кандидаты беседуют со своими потенциальными коллегами и руководством. При отборе на руководящую должность часто бывает так, что кандидат проходит несколько собеседований подряд с группами по четыре-шесть человек или приходит на интервью во второй и в третий раз в течение нескольких недель.

По возможности мы принимаем людей из своего же круга, чтобы сохранить сильную культуру компании. А потом обучаем их, основательно и неспешно, так, словно наше будущее зависит от этих людей.

Чтобы действовать таким образом, иногда требуется идти на дополнительные затраты: работать с незакрытой вакансией, пока подыскиваешь нужного человека; тратить время на обучение крутой каноистки ее новым обязанностям пиар-менеджера; вырабатывать общий язык с новыми людьми. Но в долгосрочной перспективе эти затраты окупаются — если хочешь работать в ярком, интересном месте с непредсказуемыми людьми.

Все это звучит красиво, но на практике нам, как и большинству компаний, приходится искать людей на ключевые руководящие должности, в том числе и на должность управляющего директора, за пределами компании. По каким-то причинам у нас не получается пока воспитать в своих рядах лидеров, способных справиться со все более сложными техническими задачами растущей компании. Может быть, это потому, что мы и сами еще только учимся бизнесу.

Социальный пакет и привилегии

Помните: работа должна приносить удовольствие. Мы ценим сотрудников, живущих богатой и полной жизнью. У нас гибкий график работы, и он был таким всегда, еще со времен кузнечной мастерской, когда мы могли закрыться в любое время, если приходила красивая высокая волна. Наша политика всегда позволяла сотрудникам иметь свободный график, если они при этом делали свою работу и не подводили других. Настоящий серфер никогда не планирует сходить на пляж во вторник после двух. Ловить волну нужно, когда она есть и когда это позволяют прилив и ветер. И раскатывать свежевыпавший снег можно, только когда он выпадет! Чтобы не упустить их, нужно быть всегда наготове. Так и родилась наша политика гибкого графика работы под кодовым названием «Пусть народ занимается серфингом» (Let My People Go Surfing). И народ пользуется ею, чтобы поймать хорошую волну, или сходить полазить после обеда, или продолжить обучение, или просто прийти домой пораньше, чтобы встретить детей из школы. Такая гибкость позволяет нам удерживать ценных сотрудников, которые слишком любят свободу и спорт, чтобы мириться с ограничениями рабочего режима.

У нас щедрый, но стратегически продуманный социальный пакет. Каждое пособие и компенсация полезны и в деловом смысле для всей компании. Мы предлагаем всем нашим сотрудникам — даже тем, кто на неполной ставке, — комплексное медицинское страхование; это позволяет привлекать на работу в наши магазины серьезных спортсменов. Мы обеспечиваем пребывание детей в нашем детском центре в Вентуре, потому что знаем, что родители лучше работают, когда им не нужно волноваться за безопасность и благополучие своих детей.

Когда в 1984 году открылся наш Большой тихоокеанский центр развития детей, он был одним из 150 корпоративных детских центров на всю страну. Центр включает в себя ясли для детей в возрасте от восьми недель, группы для детей младшего дошкольного возраста. «Детский клуб» для школьников собирает детей после занятий в школах и привозит их в центр, поэтому родителям не нужно ездить за ними, они не волнуются, чем будут заниматься дети после занятий.

Количество персонала во всех детских группах у нас выше, чем этого требуют стандарты штата. Центр играет большую роль в жизни работающих в Вентуре родителей и их детей.

Он очень тесно связан и с жизнью всей компании. У нас постоянно слышны детские голоса и смех с игровой площадки, или когда дети приходят в гости к родителям, или когда они толпами слоняются по зданию на Хэллоуин. Когда на встрече видишь кормящую мать, что нередко в Вентуре, понимаешь, что столь сложный для всех нас выбор между карьерой или детьми может и не стоять так остро. Работа детского центра привлекает все больше внимания в национальном масштабе, наши воспитатели и няни часто дают консультации другим компаниям по организации у них собственных центров воспитания детей.

Что по этому поводу думают сами дети? Я однажды пришел к ним в центр и спросил у пятилеток: «Привет, дети! Как учеба?» Один мальчик сразу меня поправил: «Это не учеба, это работа. Мама работает там, а я здесь».

Огромная разница по сравнению с обычными детьми, чьи мамы и папы пропадают ежедневно на восемь и более часов. Дети растут, не понимая, что такое работа. Неудивительно, что ребенок, вырастая, мечтает, чтобы ему «платила» большая компания, Oakley или Nike, как будто бы только в этом и заключается смысл работы.

Наш центр детского развития производит один из лучших наших продуктов: совершенно замечательных детей. Малышами постоянно занимаются многочисленные воспитатели; их обучают «всем миром», вокруг них много интересного и есть чему поучиться. И когда незнакомый человек здоровается с ними, они не бегут прятаться к маме под юбку.

В нашем офисе в Вентуре около трехсот сотрудников, а в детском центре около сотни детей. Родители платят меньше, чем обычно стоят такие центры, потому что мы финансируем центр в размере 600 тысяч долларов, которые получаем в виде субсидий. На вид это финансовое бремя, а на деле центр приносит нам выгоду. 71% наших сотрудников — женщины, многие занимают высокие руководящие должности. Исследования показали, что замена сотрудника обходится компаниям в среднем в 50 тысяч долларов — это расходы на поиск, прием, обучение и потерю в производительности. Наш центр позволяет нам не терять наших высококвалифицированных мам.

Мы уяснили одно важное правило: если открываешь ясли, нужно давать сотрудникам как минимум два месяца оплаченного декретного отпуска (мы так и делаем). Иначе многие юные родители, еще не вполне разобравшиеся в том, что такое материнство и отцовство, сдают ребенка на руки няням сразу же и возвращаются на работу, чтобы платить за новую машину или еще что-нибудь. Самые первые месяцы очень важны для формирования связи между родителями и детьми, а не между детьми и нянями из центра.

Мы ценим здоровье наших сотрудников и социальное взаимодействие между ними, поэтому открыли столовую, где подают здоровую органическую, в основном вегетарианскую еду. Есть душевые кабины — они нужны тем, кто любит в обед побегать, поиграть в волейбол или заняться серфингом.

И, конечно, мы предлагаем хорошие скидки сотрудникам на наши продукты.

Эти составляющие нашего социального пакета обходятся нам не слишком дорого, за исключением постоянно растущего в цене медицинского страхования. Программа детского развития окупается за счет налоговых льгот, для столовой требуются только небольшие субсидии от компании. Однако Patagonia регулярно попадает в списки лучших компаний-работодателей и лучших компаний для работающих матерей. Нам самим ни за что не хотелось бы управлять компанией, в которой тяжело работать.

Отправить