Философия финансов

Перед кем несут ответственность компании? Перед клиентам? Акционерами? Сотрудниками? Мы заявляем, что ни перед кем из них. По большому счету компании несут ответственность перед своей материальной, ресурсной базой. Без благоприятной для человека среды не будет ни акционеров, ни сотрудников, ни клиентов, ни самих компаний.

Из серии наших рекламных объявлений 2004 года

В нашей компании главную роль играют продукты. Они стоят на первом месте, и компания существует для того, чтобы их производить. Этим мы отличаемся от компаний-дистрибьюторов, для которых главную роль могут играть не товары, а обслуживание.

Если взглянуть на некоторые компании поближе, можно с удивлением убедиться, что не все они занимаются бизнесом в целях производства материальных товаров или услуг. Настоящим продуктом может быть сама компания, которую выращивают, чтобы однажды продать.

В открытой акционерной компании продуктами могут быть акции, поэтому все решения, принимаемые главным управляющим и другими внутренними держателями акций или держателями опционов и советом директоров (тоже держателями акций), будут приниматься не с целью обеспечения долгосрочных перспектив компании, но для поддержания роста цены на акции, пока главные действующие лица не смогут продать их подороже. Это может привести к ситуациям с фальсификациями счетов и бухгалтерии, которые могут стать единственной возможностью показывать «прибыль» или квартальный рост, и уж точно приводит к тому, что мало кто в компании знает, зачем они занимаются бизнесом.

В концепции деятельности нашей компании нет ни слова о прибыли. На самом деле главный результат по итогам года для нас с Малиндой — это количество хороших дел, которые компании удалось совершить. Однако чтобы оставаться в бизнесе и добиваться других своих целей, компания должна приносить прибыль. Мы рассматриваем прибыль как знак доверия наших покупателей к тому, что мы делаем.

Третья часть нашего кредо — «использовать бизнес как инструмент и как пример для решения экологических проблем» — возлагает на нас прямую ответственность за то, чтобы вести людей за собой. Если мы хотим быть примером для других американских компаний, мы должны приносить прибыль. Ни одна компания не станет уважать нас, сколько бы мы ни раздавали денег на благотворительность или сколько бы о нас ни писали как о лучших работодателях, если наш бизнес не будет рентабельным. Богатые могут позволить себе быть эксцентричными, а бедных «эксцентриков» будут считать психами.

Получение прибыли не является целью Patagonia, потому что, как сказал бы мастер дзен, прибыль приходит, «когда ты все сделал правильно». Финансовая деятельность нашей компании — это больше, чем простое управление деньгами. Это в первую очередь искусство руководить балансом традиционных подходов к финансированию в традиционном по своей сути бизнесе. В компаниях часто бывает, что «хвост» (финансы) виляет «собакой» (управленческими решениями). Поэтому мы стремимся уравновешивать финансирование экологических инициатив с нашим желанием оставаться в бизнесе еще ближайшую сотню лет.

В нашей философии финансы не являются основой всего бизнеса. Они скорее дополняют все другие сегменты нашей компании. Мы понимаем, что прибыль напрямую зависит от качества нашей работы и наших товаров. Компания, не стремящаяся к качеству, старается увеличить прибыли за счет снижения расходов, роста продаж при помощи искусственно создаваемого спроса и «палочных» методов принуждения рядовых сотрудников к труду.

При наличии прямых продаж заполнение магазина или каталога продуктами «под завязку» совсем не означает увеличения прибылей. Качественная презентация товара всегда даст лучшие продажи, чем его «завал». Мы признаем, что бóльшую часть нашей прибыли мы получаем от продаж нашим постоянным клиентам. Постоянный клиент покупает новый продукт без особых усилий к тому продавца и рассказывает о нем всем своим друзьям. В финансовом плане продажа постоянному покупателю дает в шесть-восемь раз больше, чем продажа какому-нибудь другому клиенту.

Мы считаем, что качество — это больше не роскошь. Наши покупатели ожидают его от нас. Вот пример: Институт стратегического планирования много лет собирает данные результатов работы тысяч компаний. Он публикует ежегодный отчет, известный как PIMS («Влияние доходов на рыночную стратегию»). И этот отчет сейчас начал довольно четко показывать, что именно качество, а не цена имеет самую высокую корреляцию с успешностью в бизнесе. Институт выявил, что окупаемость инвестиций у компаний, обеспечивающих высокое качество товаров и услуг, в среднем в 12 раз выше, чем у их конкурентов с более низким качеством и низкими ценами.

На наши финансовые решения влияют и вопросы экологии. В середине 1990-х годов мы решили изменить упаковку нашего термобелья. На тот момент это была толстая картонная коробка в плотном пакете с застежкой «зип-лок». Для теплого экспедиционного термобелья решено было обойтись вовсе без упаковки и развешивать его, как мы развешиваем обычную одежду. Более легкое термобелье мы просто скатывали в валик и надевали на него резинку. Нас предупредили, что продажи упадут на 30%, потому что у наших конкурентов упаковка была очень хорошей и разнообразной. Один из них, например, паковал свои товары в чудесные запаянные жестяные баночки. Но мы все равно пошли на шаг, который считали правильным. За первый год мы смогли сэкономить 12 тонн материалов, которые после все равно осели бы на свалках, — компания сэкономила 150 тысяч долларов на ненужной упаковке. А еще это принесло рост продаж термобелья на 25%. Продукт не был спрятан внутри упаковки и выставлялся наравне с обычной одеждой, поэтому люди могли пощупать материал, оценить качество. И поскольку термобелье стало выставляться вместе с другой одеждой, нам пришлось начать делать его похожим на обычную одежду, вплоть до того, что теперь верх белья из капилена можно носить как обычную рубашку или майку, то есть решается задача многофункциональности в одежде.

Возвраты и производственный брак в целом обходятся нам ежегодно в миллионы долларов (мы знаем, что в 1988 году на обработку каждого возврата у нас уходило в среднем 26 долларов, и эта цифра с тех пор только выросла). Но какова стоимость неудовлетворенности покупателя? Недавно был проведен всемирный опрос покупателей, который показал, что только 14% американцев обращаются в компании по поводу возникшей проблемы. В Европе эта цифра менее 8%, а в Японии — только 4%. Другие исследования показывают, что от половины до трети покупателей, столкнувшихся с проблемой, больше никогда не покупают товары этой компании.

Мы частная компания, у нас нет никакого желания продавать себя или свои акции внешним инвесторам или финансироваться за счет кредитов. Кроме того, мы не хотим расширять Patagonia за пределы специализированного рынка для аутдора. Каким образом воплощают в жизнь эти четкие установки наши финансовые службы?

Во-первых, мы признаем только «естественный» уровень роста. Когда покупатели начинают злиться, что не могут купить наш товар, потому что его постоянно нет в наличии, мы понимаем, что нужно производить больше, это и приводит к «естественному» росту. Мы не создаем искусственный спрос на наш товар рекламой в гламурных журналах Vanity Fair и GQ или на городских автобусах в надежде, что детям будут покупать черные пуховички у нас, а не у The North Face или Timberland. Мы ждем покупателей, которым действительно нужна наша одежда.

Мы не хотим быть крупной компанией. Мы хотим быть лучшими, а лучшей маленькой компанией быть куда проще, чем лучшей большой компанией. Мы учимся самоконтролю. Иногда приходится жертвовать ростом одной части компании ради роста другой ее части. Важно также четко понимать границы этого «эксперимента» и не переходить их, зная, что, как только мы начнем расти сверх этих границ, компания в том виде, в каком она нам нравится, начнет исчезать.

Медленный рост или полное его отсутствие означает, что прибыль должна появляться в результате ежегодного роста эффективности. В отличие от государства, мы не можем ждать, что развивающаяся экономика сама «вернет нас в тонус». Компании проще делать прибыль при ежегодном росте в 10–20%. Мы продолжали оставаться прибыльными в те годы, когда наш рост составлял всего несколько процентов, за счет повышения качества, эффективности работы и того, что мы жили по средствам.

Мы довольно пессимистично смотрим на будущее мировой экономики, основанной на ограниченных ресурсах, бесконечном потреблении и выбрасывании товаров, часто ненужных, поэтому не только хотим обходиться в бизнесе без кредитов, но и ставим для себя целью вообще избегать долговых обязательств.

Компания с небольшой задолженностью или с небольшим запасом в кубышке может позволить себе использовать многие открывающиеся возможности или инвестировать средства в новые компании без необходимости влезать в еще большие долги или искать внешних инвесторов.

В эпоху стремительных перемен любой стратегический план нужно обновлять не реже чем раз в год. У многих японских компаний нет годовых бюджетов, они составляют их на каждые шесть месяцев. В нашем случае жесткий план превратился бы в худший пример централизованного планирования. Он порождает бюрократию, которая не учитывает меняющихся реалий. Бюджет может быть ценным ориентиром и тонким инструментом планирования, а может быть грубым инструментом принуждения.

Нужно смотреть вперед и в других отношениях. Задача специалистов по финансам не только объяснять, что случилось в прошлом, но и предотвращать неприятные сюрпризы в будущем. Компании нужно постоянно проигрывать сценарии «а что если» — а что если все наше руководство разобьется в авиакатастрофе, наш склад сгорит, наш сервер расплавится или поймает вирус? Или что если случится спад в 25%, или, наоборот, наши продажи в Японии внезапно и стремительно вырастут и превзойдут все самые смелые ожидания? Нам не нужны разработанные оперативные планы на случай этих сценариев, но нужно понимать, что может произойти, чтобы проблема не застала нас врасплох.

То же стремление к прозрачности касается и наших взаимоотношений с правительством. Мы не хотим играть в игры с налоговыми органами или аудиторами. Наша налоговая стратегия такова: платить что причитается, но ни центом больше. Мы не проворачиваем при участии грамотных консультантов сложные схемы по возврату уплаченных налогов. Это касается и нашей бухгалтерской отчетности. Мы знаем, например, законные способы изменения учетной политики, которые покажут хорошие изменения в объявленной прибыли относительно предыдущего года. На самом деле мы могли бы полностью в рамках принятых и законных практик, как это делают многие акционерные компании, показывать прибыль за каждый квартал. Но наша стратегия бухгалтерского учета такова, что мы пользуемся только теми методами, которые признаны нашим CFO самыми точными и последовательными в отражении истинного финансового положения.

К нам чуть ли не еженедельно обращаются потенциальные перекупщики всегда с одним и тем же вопросом. Они видят недооцененную компанию, которую могли бы быстро увеличить и выпустить ее акции в открытое обращение. Но если мы станем открытым акционерным обществом или товариществом, нам придется работать в кандалах, на использование прибыли наложат жесткие ограничения, а компания встанет на суицидальный путь бесконечного роста. Мы хотим оставаться закрытой частной компанией, чтобы можно было продолжать делать наше главное дело — приносить пользу.

Отправить