Философия распространения товаров

Одежная компания размера Patagonia, если она не производит разнообразный товар и не ведет диверсифицированный бизнес, подвержена тем же рискам, что и фермер, выращивающий монокультуру. Только «болезни» будут другими. Однако очень немного компаний, кроме Patagonia, продают свои продукты оптом, в розницу, по почте и по интернету и при этом работают по всему миру. Такое разнообразие каналов распространения дает нам огромные преимущества. В периоды спада на рынке, когда оптовые продажи снижаются, наши прямые каналы продаж продолжают отлично работать, потому что потребность в наших товарах у постоянных клиентов остается прежней. Бывало и так, что падение рынка подрывало бизнес наших конкурентов и приводило к нам новых покупателей, потому что они начинали серьезнее относиться к покупкам, были готовы платить больше за товар, который не выйдет из моды, и за качество, благодаря которому он прослужит долго.

Наш бизнес в Японии, Европе и Канаде тоже служит амортизатором на случай экономического спада в любом из этих регионов. Например, когда в 1990-х годах экономика Японии была на грани краха, в Европе дела обстояли неплохо. Каждый канал распространения требует специальных знаний и квалификации, и его требования часто противоречат нуждам других каналов. Рассылка товаров по почте требует больших складских запасов, достаточных для мгновенного удовлетворения спроса, глубокого знания механизмов продвижения товара при помощи каталога и подробного анализа эффективности списков рассылки. Продажи по интернету — постоянного обновления сайта. Розничная торговля — хорошей организации выкладки товаров на прилавки, идеального управления торговым персоналом и его обучения. Традиционные оптовые продажи — это в основном обычная дистрибьюторская деятельность; привозишь товары на склад и потом отгружаешь.

БИЗНЕС ПО-ЯПОНСКИ

Начиная с 1964 года, когда я по дороге домой из Кореи проехал по Японии, меня очень интересовала эта страна. Как японцы изучают культуру Запада и перенимают некоторые полезные для них западные идеи, так и я стал изучать культуру Японии. Это очень футуристическая страна, японцы всегда опережают других в умении приспосабливаться к новым условиям современного мира. Изучение Японии дало мне возможность заглянуть в будущее с его проблемами перенаселенности, сокращения и без того ограниченной ресурсной базы и глобализации.

Практически в каждом учебнике и в каждой бизнес-школе учат, что для работы в Японии иностранной компании необходимо найти японского партнера или основать совместное предприятие. Особенно это касается распространения товаров, в котором участвуют торговые компании, банки-посредники, и нужны взаимоотношения, которые ни одна иностранная компания не может создать самостоятельно.

Я вел продажи в Японии еще до 1975 года. Тогда это была продукция Chouinard Equipment, а с 1981 года выйти на японский рынок начала пытаться и Patagonia. Мы действовали традиционным способом, при помощи различных торговых компаний и партнерств. И ничего у нас не получилось. Торговые компании, которые продавали спортивные товары общего назначения — разные бейсбольные биты и рыболовные снасти, — не хотели утруждать себя продажей скальных крючьев и карабинов.

Мы попробовали организовать партнерство по производству и продаже наших первых моделей горных рюкзаков, но затея провалилась, когда японская сторона поставила мое имя на линии бюджетных городских рюкзачков. Позже мы стали вести дела с другим производителем и дистрибьютором, но у него была сходная с нашей линия одежды и его интересовало сотрудничество только в плане контроля за выходом на японский рынок своего потенциального конкурента.

И вот в 1988 году мы решили больше никого не слушать и найти собственный путь на японский рынок. Мы знали, что на нашу одежду есть спрос, она качественная, наши ценности близки японским покупателям. И мы начали действовать самостоятельно. Предполагалось, что это будет американская компания, ведущая в Японии бизнес в калифорнийском стиле. Мы наняли самых отчаянных японских скалолазов и каякеров; принимали японских женщин на руководящие должности, не увольняли их по беременности. Мы приняли политику гибкого рабочего графика «Пусть народ занимается серфингом» (Let My People Go Surfing). Руководитель нашего японского отделения сказал, что мы на тот момент были единственной американской компанией, ведущей самостоятельный бизнес в Японии.

Я обнаружил, что в Японии прекрасные условия для ведения бизнеса: четкое законодательство, лояльное к предпринимателям правительство, честные таможенники. Причина проблем американских компаний на японском рынке крылась в том, что они начитались разных книжек, а еще в том, что качество их товаров не дотягивало до японских стандартов.

Однажды я видел, как в японском универмаге парень перебирал рубашки. Он определился с моделью, размером, а потом начал проверять всю стопку своего размера на предмет качества швов. Ему было важно уйти из магазина не просто с рубашкой, а с лучшей рубашкой из всех возможных.

Мы установили для Patagonia стандарты качества на уровне запросов наших самых взыскательных клиентов — японцев. Если бы американский автопром понимал это, американские машины могли бы продаваться и в Японии — только руль пришлось бы делать справа.

И. Ш.

Не многим компаниям хватает уверенности, чтобы попробовать на себе четыре стиля ведения продаж. Но когда ты их освоишь, получишь четыре канала распространения. Patagonia это сделать удалось.

Почтовые заказы и рассылка почтой

«Посылочным» бизнесом» мы занимались всегда, начиная с конца 1950-х годов. Почтовая бандероль была тогда способом доставить крючья моим друзьям в зимние месяцы, когда их нельзя было купить у меня напрямую в Йосемити, Титоне или канадских Скалистых горах. Накладные расходы тогда были низкими, никаких посредников не существовало, все обещания выполнялись на 100%.

Почтовый каталог всегда был для нас рупором, способом донести информацию о принципах и продуктах Patagonia напрямую. Рассылка товаров почтой активно взаимодействует с нашими розничными магазинами, дилерами, международной сетью в рамках общей программы привлечения и удержания постоянных клиентов.

Мой первый принцип в торговле по почте гласит: «продавать» нашу философию не менее важно, чем продавать наши продукты. Каталог призван не только продвигать товар, но и знакомить покупателей с историей компании, нашей концепции многослойности в одежде, с нашими взглядами на проблемы экологии и принципами ведения бизнеса, принятыми в Patagonia. Это создает свои сложности: как оценивать успешность каталога, как определять формат подачи информации и как распределять место в каталоге? Каталог — не только инструмент продаж; он в первую очередь инструмент создания имиджа и репутации, выражающий ценности и обязательства нашей компании.

Рассылка товаров усиливает действие других каналов продаж, их синергия позволяет наладить хорошее обслуживание клиентов. Каталог доносит до покупателей полезную информацию, так же как доносят ее продавцы в магазинах Patagonia или наших дилеров.

Рассылка каталога предполагает обязательное наличие товара. Нужно быть готовым удовлетворить любой спрос. Те, кто заказывает товар по почте, быстро разочаровываются, если его не оказывается, особенно в начале сезона, когда каталог только что приходит по почте. Люди не понимают, почему не могут получить что им нужно, и обращаются в другие компании, которые могут доставить нужный товар в срок. А если люди уйдут к другим, обратно вернуть их доверие будет очень трудно.

При расчете объема товара для продажи по почте и поддержания необходимого уровня запаса в сезон продаж мы закладываемся на выполнение 93–95% заказов. Этот уровень был признан «идеальным» компанией L. L. Bean и другими патриархами посылочной торговли. При меньшем проценте можно потерять слишком много сделок и покупателей. Попытки увеличить уровень обеспечения приводят к неэффективному управлению запасами. На самом деле, чтобы выйти на уровень выполнения 98% от объема заказов, может понадобиться двукратное увеличение складских запасов.

Задачей торговли по почте (как и розничной торговли) должно быть достижение стопроцентного удовлетворения покупателей. Если в службе рассылки по почте закончился товар, ее отдел по работе с клиентами обращается к другим нашим каналам распространения. Менеджеры могут пойти по одному из следующих путей:

1. Найти товар в розничном магазине и отправить его оттуда по нужному адресу.
2. Найти товар на розничном, оптовом складе или на складе товаров для распродаж.
3. Найти товар в магазине у нашего дилера и дать дилеру возможность продать его нам; таким образом, в выигрыше остаются два наших клиента.

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕНА ТРАНСПОРТИРОВКИ

Наша программа оценки воздействия на окружающую среду показала, что главные затраты энергии за весь срок жизни продуктов приходятся на транспортировку. Например, для производства майки Patagonia требуется около 110 000 БТЕ (Британских тепловых единиц) энергии, от получения сырья до изготовления ткани и пошива готовой майки. При пересылке этой майки самолетом из Вентуры в Бостон будет потрачено еще около 50 000 БТЕ. То есть на перевозку товара тратится половина энергии, достаточной для ее производства.

Из этого факта можно сделать несколько выводов.

Во-первых, нужно по возможности переходить на местное производство товаров.

Во-вторых, покупателю не стоит заказывать авиадоставку только потому, что это удобно, особенно если это коробка омаров из штата Мэн или свежий салат из Калифорнии. Увеличение затрат в долларовом выражении будет относительно небольшим, но экологическая стоимость такой перевозки очень высока.

В-третьих, становится очевидным, что глобальная экономика не может быть устойчивой и самодостаточной. Она полностью зависит от сжигания дешевого ископаемого топлива. Отправка грузов по железной дороге или по морю требует 400 БТЕ на тонну груза на каждую милю расстояния (около 1,6 километра). При автомобильных перевозках эта цифра вырастает до 3300 БТЕ за тонну, а для авиаперевозок — до 21670 БТЕ за тонну товара на милю пути.

Когда вы покупаете товары издалека по каталогу или по интернету, не заказывайте живых омаров и подумайте хорошенько, действительно ли вам нужна экспресс-доставка новых штанов.

И. Ш.

Покупателю должно быть достаточно сделать один звонок. Patagonia требует своевременной доставки продуктов от поставщиков, но и сама обязуется вовремя доставлять товары своим клиентам, и «вовремя» здесь означает: когда это нужно покупателю.

Наша модель работы с клиентами — это модель старомодной скобяной лавки, где хозяин знает все свои инструменты и умеет с ними обращаться. Его подход к обслуживанию — ждать, пока покупатель выберет нужный ему инструмент, сколько бы времени тому ни потребовалось. Противоположность такому подходу — служащие, которые относятся к работе спустя рукава, как, например, в приведенном ниже письме. Оно пришло от нашего японского менеджера в 1989 году, и он сообщил в нем, на что ему пришлось пойти, чтобы исправить плохое обслуживание клиента его подчиненным.

Одна женщина запросила у нас каталог и заплатила 600 иен (4 доллара), но персонал Patagonia Japan потерял ее адрес и телефонный номер. Через две недели позвонил муж этой дамы, и он кипел как вулкан. Он наотрез отказался принять извинения персонала и требовал только Главного в японском офисе Patagonia. Он сказал: «Вы врете, берете деньги и не присылаете каталоги. Так, значит, вы работаете? Я начинаю судебные действия и прикрою ваш бизнес». Я решил поехать к нему на поезде из Токио в Йокогаму, чтобы передать каталог и принести извинения лично. Но разозленный клиент добавил: «Даже если вы приедете к нам с женой, я ни за что не остановлюсь, пока не уничтожу ваш бизнес». Дома он потребовал, чтобы я извинился поклоном до пола (а это самое большое унижение для самурая). Я согласился. Клиента очень впечатлило мое поведение, и он сказал: «Спасибо за доставку и за ваше отношение». В Японии немного таких покупателей, но это не какой-то особенный случай, это довольно обычное поведение для клиента, когда он сталкивается с проблемой.

Кацуми Фудзикура

Конечно, при хорошо налаженном обслуживании клиентов женщина получила бы свой каталог сразу же по запросу. Рассылка товаров почтой — самый предсказуемый способ ведения дел как для начинающих, так и для действующих компаний. И некоторые классические правила работают для Patagonia так же, как в любой другой компании, но далеко не все. Вот некоторые общепринятые правила, которым Patagonia не следует:

1. Проводить анализ продаж по каждому квадратному дюйму каталога. Это не нужно и даже вредит нашему имиджу.
2. Опрашивать фокус-группы, чтобы выбрать направление. Мы опрашиваем себя.
3. Отдавать больше места в каталоге более дорогостоящим товарам. У нас иногда носки занимают столько же места, сколько топовые модели курток.
4. Взывать к тщеславию, жадности или чувству вины. Мы придерживаемся в каталогах объективных фактов и твердых принципов.

С момента публикации в 1972 году каталога Chouinard Equipment, в котором мы напечатали эссе о чистом лазании, главную задачу каталога мы видим в том, чтобы обеспечивать связь между нами и нашими покупателями. Мы пытаемся менять их отношение к скалолазанию, призываем голосовать за охрану окружающей среды, как это было в 2004 году, или просто рассказываем истории. Только потом, когда цель общения достигнута, мы как бы между делом представляем им товар, который можно купить.

За годы работы мы пришли к соотношению, которое кажется нам почти идеальным: 55% площади каталога отводится под продукты и 45% — под эссе, истории и имиджевые фотографии. Когда мы пытались изменить это соотношение в пользу товаров, на деле получали спад продаж.

Интернет

Всю свою жизнь я был законченным луддитом, противником всяческой автоматизации. Я не пользовался компьютером, поэтому и представить себе не мог, что интернет станет такой важной частью нашего бизнеса. Но именно туда идет все больше наших покупателей, чтобы найти информацию о бренде, продуктах, репутации компании и узнать, как у нас поставлено обслуживание клиентов. Наш бизнес интернет-продаж ориентируется на те же ценности и ту же философию, что и работа по почте. Разница в том, что он может быстрее реагировать на потребности компании и заказчиков. Например, в конце сезона мы можем выставить на интернет-распродажу оставшиеся товары, и они уйдут в тот же день. Или можем поднимать наших покупателей на экологические акции. В 2003–2004 годах при нашей помощи отправили президенту США 15 тысяч писем с требованием демонтировать четыре дамбы на реке Снейк ради восстановления популяции лосося в местной речной системе.

Сайт может быть мощным инструментом общения с большой аудиторией, но при необходимости позволяет проводить персонализацию. Например, рассылаемые нами электронные сообщения иногда ориентируются на погодные условия в разных частях страны и предлагают покупателям подходящую одежду.

Сегодня наши интернет-продажи превышают продажи по почте. Этот успех взаимосвязан и с действием трех остальных каналов распространения Patagonia. Покупатели могут оценить качество продуктов в магазинах или у дилеров или увидеть модель в каталоге и знать, что вещь, заказанная на тусклом экране, будет именно того качества, какое им нужно.

Розница

Исторически для выхода Patagonia на арену розничной торговли было несколько причин. Специализированный рынок товаров для аутдора в 1960–1970-х годах состоял в основном из снаряжения, и бóльшая часть средств тратилась на рекламу этих товаров. Владельцы магазинов, которые решались заняться одеждой, делали это очень осторожно, выбирая только лучшие из имеющихся линеек. Все надеялись поймать тренд и не хотели рисковать и заниматься продвижением товара. Ни один из дилеров Patagonia не брался продавать более 25% от нашей линейки одежды. С мерчендайзингом никто еще не был знаком, товары просто развешивали или раскладывали на металлических стойках. Никто их аккуратно не складывал, наши вещи лежали в магазинах вперемешку с вещами других брендов. Иногда термобелье просто сваливали в большие картонные коробки на полу. Клиенты опасались покупать одежду иных расцветок, чем «безопасные» красный и синий.

Отрасль нуждалась в переменах, и не было никого, кто пытался бы упорядочить этот хаос. В 1973 году у нас был маленький розничный магазинчик в Вентуре, но мы тогда знали о мерчендайзинге и демонстрации товара не больше, чем другие, и могли исходить лишь из собственного опыта. Нужна была прямая связь с покупателями, место, где мы могли бы опробовать новые идеи по продвижению своих товаров.

В те времена центром аутдор-индустрии был Беркли. Мы стали искать местечко для магазина где-нибудь в районе залива Сан-Франциско. Решили, что если у нас получится там, то сработает и в других регионах. В Норт-Бич, в Сан-Франциско, мы нашли чудесное помещение — гараж 1924 года постройки с хорошим естественным освещением и примыкавшим сзади садом. Местные друзья отговаривали нас, потому что там не было места для парковки и вообще магазин находился вдалеке от привычных покупательских троп. Но мы посчитали, что наш клиент нас все равно найдет, и предпочли вложить деньги не в аренду некоего «проходного» помещения, а в ремонт старого гаража; сделать из него место, куда хотелось бы приходить. Спроектировали собственные стеллажи и полки. Большинство одежды лежало у нас в стопках, а не в развешанном виде, так что хромированные стойки просто сияли. По стенам развесили увеличенные фотографии природы из наших каталогов.

ФИЛОСОФИЯ АРХИТЕКТУРЫ

Философия дизайна одежды на самом деле мало отличается от философии дизайна зданий. Здесь перечислены принципы, которыми мы руководствуемся при открытии нового розничного магазина или офисного здания. Они позволяют достичь оптимального соотношения эстетики, функциональности и ответственности.

1. Не стройте новое здание, если на то нет крайней необходимости. Самый сознательный поступок — покупать старые здания, вторично переработанные строительные материалы и бывшую в употреб­лении мебель.
2. Старайтесь сохранять старые или исторические здания от сноса и разрушения. Любые конструктивные изменения должны производиться с сохранением исторической целостности и облика здания. Мы исправляем портящие здание «улучшения» его предыдущих обитателей, убираем фальшивые современные фасады и считаем, что возрожденный облик здания только украшает район.
3. Если не можете следовать ретростилю, стройте качественно. Срок службы эстетической составляющей здания должен быть не меньше физического срока службы материалов.
4. Используйте вторичные и подлежащие переработке материалы: стальные балки, каркасы, вторично перемолотую древесину и соломенные блоки. Устанавливайте перегородки и плиты из утильсырья, например шелухи семян подсолнуха и сельскохозяйственных отходов.
5. Все построенное должно быть ремонтопригодным и простым в содержании.
6. Здания должны строиться таким образом, чтобы простоять как можно дольше, даже если это будет стоить дороже.
7. Каждый магазин должен быть уникальным. В оформлении нужно отдавать дань местным героям, видам спорта, истории и природным особенностям.

И. Ш.

Магазин в Сан-Франциско — по-прежнему наше любимое детище. Это здание, получившее вторую жизнь, сохраняет подлинный калифорнийский стиль 1920-х годов.

После успеха в Сан-Франциско мы решили, что для следующего магазина лучше всего подходит Сиэтл. Наши товары там были представлены очень слабо — местные дилеры продавали только малую часть нашей линейки одежды. Девятнадцать дилеров в Сиэтле и Такоме продавали в общей сложности меньше товаров Patagonia, чем один магазин в Вентуре. В то же время в регионе, как нам казалось, было много потенциальных клиентов и, если судить по численности местного населения, объемы продаж могли подняться до двух миллионов долларов. Первые три года после открытия в ноябре 1987 года магазина в Сиэтле оптовые продажи местных дилеров росли в среднем на 21% в год. То есть мы, открыв магазин, не «украли» у них клиентов, просто до этого нас плохо знали в регионе, и успех фирменного розничного магазина убедил дилеров, что и они смогут продавать больше товаров Patagonia.

После этого мы решили выходить на международный рынок. В 1960-е годы я проводил много времени в Альпах, особенно во Французских, в Шамони. Я жил в палаточном лагере вместе с другими скалолазами, изредка пропускал кружку пива в баре «Националь». Шамони — самый космополитичный городок во всех Альпах, среди скалолазов и лыжников там можно встретить не меньше немцев, итальянцев, скандинавов, англичан и американцев, чем французов. Воспоминания о временах, проведенных там, были очень дороги моему сердцу, и я решил, что это идеальное место для демонстрации линейки Patagonia, возможность установить прямые связи с широким кругом европейских покупателей. Мне хотелось создать тусовочное место для крутых лыжников и альпинистов всех мастей. Еще мне хотелось, чтобы это место стало центром экологической деятельности. Все серьезнее вставал вопрос о том, что надо, наконец, организовать масштабную уборку мусора с альпийских ледников. Расширялось и движение против увеличения грузовых автоперевозок по Монбланскому тоннелю, загрязнявших горы.

Когда Роджер Макдивитт поехал в 1986 году в отпуск в Шамони, Малинда, которая возглавляла к тому времени розничный сектор Patagonia, попросила его присмотреть здание, которое мы могли бы арендовать. Неделю спустя нам позвонил взволнованный Роджер и сказал, что нашел идеальное место. И даже подписал договор аренды! Когда экспресс-почтой доставили фотографии, Малинда, которая занималась проектом перестройки магазина в Сан-Франциско, села и заплакала. Потом увеличила фотографии, разглядела ужасный фасад в стиле «евромодерн» 1950-х годов. Выкинула оранжевые жалюзи, «вывела» из тени конструктивные особенности здания, вернула его «классическую» отделку, взяв за основу фотографии старых зданий по соседству. И получился дом, которым Шамони вполне мог гордиться. Малинда, настоящий фанатик своего дела, настаивает, чтобы каждое наше здание было выполнено с почтением к окружающей его истории и культуре и простояло еще сотню лет.

Оптовые продажи

Главное преимущество оптовых продаж состоит в том, что для выхода к покупателю здесь требуется гораздо меньший объем инвестиций, чем при рассылке товаров почтой или продаже через собственные магазины. Оптовые продажи позволяют находить потенциальных клиентов там, где они живут, путешествуют, совершают покупки, и многое перекладывают на плечи дилера. Дилер управляет отношениями с клиентом и таким образом становится «голосом» Patagonia. Как сделать, чтобы наши идеи не были «утеряны при переводе»?

Хороший способ донести что-то до покупателя — выстроить надежные партнерские отношения с дилерами. Парт­нерство, которого мы ожидаем от дилеров, — того же рода, какое наши разработчики и производственники устанавливают с поставщиками и подрядчиками. Разница в том, что поставщиком в этом случае становится служба оптовых продаж Patagonia. Зачем, спрашивается, заниматься поддержанием тесных партнерских отношений с дилерами, если это требует гораздо больше времени, сил и настойчивости, чем обычные деловые отношения? Почему не устраивать, как все, раз в полгода традиционную «охоту на бизонов», то есть на новых дилеров, и не заводить каждый год сотню-дру­гую новых парт­неров, отказываясь по дороге от тех, кто не справляется?

Есть ряд ключевых преимуществ тесного сотрудничества с несколькими хорошими дилерами:

1. Нам не нужно тратить силы, время и деньги на поиск новых дилеров.
2. Мы cнижаем риски непогашения кредитов.
3. Мы уменьшаем количество юридических проблем, связанных с расторжением отношений с дилером, когда его плохой сервис сказывается и на нас.
4. Мы взращиваем постоянных и лояльных клиентов, которые берут на себя обязательства в отношении нашей линейки товаров и либо широко ее представляют, либо, если это маленький специализированный магазин, обеспечивают хороший складской запас избранных продуктов.
5. Мы можем лучше контролировать нашу продукцию и имидж компании.
6. Мы получаем более качественную информацию о рынке и наших продуктах.

Наши дилеры тоже получают преимущества от такого рода отношений. А именно:

1. Линейку товаров, которая хорошо продается каждый год.
2. Защиту от насыщения рынка.
3. Стабильную ценовую структуру.
4. Профессиональные консультации при покупке, продвижении и выкладке нашего товара.
5. Участие в общей программе маркетинга и распространения продуктов, проводимой Patagonia.

В первые годы работы у Patagonia не было проблем с определением точек приложения своих сил. Мы знали, кому продавать: любым магазинам страны, торгующим снаряжением от Chouinard Equipment для альпинистов (для таких дилеров мы в 1973 году установили два критерия отбора: минимальный объем продаж в 1000 долларов в год или наличие альпинистов/скалолазов среди сотрудников). Мы знали, что продавать: первоначально линейка продуктов состояла из регбийных фуфаек, тельняшек, «стоячих» шорт и свитеров «шамони». У нас была очень простая стратегия работы с дилерами: продавать как можно больше.

Дилер, в свою очередь, должен видеть в Patagonia настоящего партнера, а это требует большего, чем просто доверия и доброй воли. Как правило, в США мы нацелены на то, чтобы наши продукты составляли в итоге 20–25% объемов продаж нашего дилера, или на то, чтобы она заняла первое или второе место по объемам среди продаваемой им одежды. Так устанавливаются настоящие партнерские отношения. Даже самоуверенные дилеры, которые всегда поступают по-своему, будут прислушиваться к тому, кто поставляет четверть объема продаваемых ими товаров.

Обычно будущий дилер хочет знать, как и почему общая с нами стратегия окажется выгодной для его бизнеса. Ему нужно знать, как вырастут продажи, как будут привлекаться новые клиенты и расти лояльность уже существующих. Дело в том, что дилер, который становится нашим партнером, должен быть партнером полноценным и содействующим. У Patagonia нет никакой хитрой готовой программы продвижения товаров. Такая программа потеряла бы всякую жизненную и движущую силу, как только наш представитель вышел бы за дверь. Успешнее всего мы работаем с дилерами, которые готовы тратить свои время, силы и внимание на адаптацию программы Patagonia к своему магазину и своим покупателям, и с теми, кто приветствует наше дальнейшее участие в их работе и использует наш профессиональный опыт.

В 1985 году я сказал следующее по поводу печального состояния дел в индустрии аутдора:

Давайте посмотрим, что происходит с американской розничной торговлей в целом и как она меняется. Возьмем, к примеру, бакалею. Прежде, чтобы подать обед, нужно было сходить в булочную, к мяснику или торговцу рыбой, в бакалейную лавку и в лавку к зеленщику. Потом появились супермаркеты, где под одной крышей можно купить и хлеб, и мясо, и овощи, и молоко, и все, что захочешь. Супермаркеты отлично работали с 1950-х по 1970-е годы для американцев среднего класса, которых устраивали белый хлеб, рыбные палочки и гамбургеры. Но времена меняются. Сегодня списки «что купить» напоминают меню международных продуктовых ярмарок. Взять хотя бы мой список на днях: васаби, свежий атлантический тунец, рис басмати, кимчи и мексиканские огурцы — чайоты! Насколько я знаю, в округе Марин сейчас строится супермаркет, где будут продаваться только органические продукты, без опасных или химических добавок. Эти люди знают, что нужно среднестатистическому покупателю округа Марин, и планируют свою работу соответственно. Для среднего же эклектичного в своих вкусах покупателя, живущего не в таком «мире будущего», как Калифорния, поход за продуктами снова превращается в поход на рыбный рынок, в магазин диетических продуктов, в булочную и мясную лавку за свежим нерасфасованным мясом и курицей без гормонов.

Как все это соотносится с эволюцией розничной торговли в индустрии аутдора? Первыми специализированными магазинами товаров для аутдора были магазины, торговавшие «железом», то есть горным снаряжением. Конечно, были и разные магазинчики корабельных товаров, где продавались всевозможные лаки, болты и гайки. А потом пришел туристический бум 1960-х и 1970-х годов. Тогда все, что нужно для восхождения или похода, стало возможным купить в любом из трех сотен туристических магазинов в США. Туризм, альпинизм и скалолазание как виды спорта достигли своего расцвета в 1972–1973 годах. Потом продажи снаряжения (то есть спальников, палаток, веревок и прочего) пошли на спад. Примерно в это время компании Chouinard и Patagonia вместе с некоторыми другими начали убеждать дилеров переходить на «мягкий» товар — то есть вкладывать деньги в одежду для тех, кто ведет спортивный образ жизни. И сейчас, в 1980-х, мы пришли к ситуации, слегка напоминающей супермаркет для американцев среднего класса. Под крышей типичного магазина товаров для аутдора можно купить и одежду для походов, и снаряжение для каякинга и альпинизма, и качественные спальные мешки; все это немного похоже на «синдром белого хлеба и рыбных палочек». В таком магазине не найдешь весла для слаломного каяка с двугранными лопастями, развернутыми под 80 градусов, или бахил для высокогорных экспедиций и зимних восхождений. Их могут привезти под заказ, но поставка займет шесть-восемь недель. «Скалолазное снаряжение? Да-да, посмотрите где-то там на стене за спальниками». У них можно купить палатку за 500 долларов — но примерно такую палатку, содранную с палатки Eureka, можно найти в любом рыболовном или охотничьем магазине за пару сотен. А если вы захотите купить какую-то вещь от Patagonia, вероятность найти ее там будет не выше 10%. Понимаете, что происходит? Эти магазины нахватали понемногу того и другого и превратились в супермаркеты общего типа. Это было бы нормально, если бы у покупателя магазина туристических товаров были усредненные вкусы или мышление. Но мы с вами говорим об умных людях с деньгами и дефицитом свободного времени. Если и есть что-то общее у людей, увлеченных аутдором, так это то, что они не станут тратить время на бесцельный шопинг. Они едут в магазин только для того, чтобы купить конкретную нужную вещь, а вовсе не развлечься, как это бывает с посетителями мегамоллов. И, доложу я вам, эти люди очень сердятся, когда в магазине нет того, что им нужно. Спрос покупателей значительно превышает возможности среднего магазина товаров для аутдора. Они вынуждены покупать товары по почте. Или они идут в крупные современные супермаркеты, которые лучше справляются с продвижением и продажей товаров для спортивного образа жизни. Маленьким специализированным магазинам не хватает места, складских запасов, чтобы быть хорошими магазинами одежды. А сегодня им часто не хватает и профессиональных знаний для того, чтобы хорошо продавать снаряжение для альпинизма и туризма. В целом мы имеем индустрию, которая перестала расти, индустрию, где только несколько крупных и прогрессивных супермаркетов процветают, а у большинства магазинов нет никакого будущего.

С тех пор как я сказал эту речь двадцать лет назад, дела у маленьких розничных магазинов складывались все хуже. Поколение альпинистов, лыжников и рыбаков, которое открывало в 1960–1970-е годы эти специализированные магазинчики, состарилось и либо ушло на пенсию, либо вот-вот уйдет. Их дети не хотят продолжать этот бизнес, поскольку отрасль сейчас не на подъеме, покупателей не очень много. Такие гиганты, как REI, SportMart и французский Decathlon, отхватывают все бóльшие куски у нашего бизнеса. Теперь, когда крупные массовые бренды вроде Ralph Lauren, Tommy Hilfiger и Nike научились делать куртки из гортекса и пуховики, для восхождения на Эверест вполне можно экипироваться в окрестном универмаге, а в черно-желтом комбинезоне для катания на снегоходах из дешевого Costco вы будете одеты для восхождения лучше, чем Эдмунд Хиллари в 1953 году.

Patagonia не горит желанием продавать свой товар в универмагах и гигантских спортивных сетях. По сравнению с 1985 годом наш список дилеров сократился на 40%. Это нездоровая ситуация для отрасли специализированных товаров для аутдора, но проблемы, как и их решения, у нас ровно такие же, как у любых розничных магазинов по всему миру, столк­нувшихся с мощной конкуренцией массового рынка и супермаркетов.

В Портленде, штат Орегон, есть винный магазинчик 750 Мl — замечательный пример того, как человек может противостоять крупным супермаркетам и специализированным магазинам спиртных напитков. Магазин маленький, хозяин лично подбирает для него каждую бутылку вина. Покупатель вроде меня, который ценит простой, насыщенный вкус вина, но не хочет пить дорогое французское «бордо», может пояснить толковому продавцу, что ему нужно, и получит бутылку самого подходящего вина, а еще совет о том, сколько нужно выдержать его в погребе, чтобы получить тот самый простой «деревенский» вкус.

Один из моих любимых магазинов для ловли нахлыстом и дилер Patagonia — магазинчик Blue Ribbon Flies («Мушки Голубой ленты») в Западном Йеллоустоне. Это маленький городок, в нем четыре магазина для нахлыста с полным комплектом услуг. «Голубая лента» — заведение небольшое, там не самый широкий выбор удилищ, катушек и снастей, но ровно то, что нужно для рыбалки в реке Йеллоустон.

Все искусственные мушки в этом магазине сделаны в США тридцатью лучшими в стране вязальщиками мушек. В рыболовный сезон там всегда сидят два вязальщика, которые на заказ изготовят для вас любую мушку. Они готовы хоть выкрасить для вас целую шкурку фазана в фиолетовый цвет, если попросите. Два процента от выручки магазин жертвует на природоохранные мероприятия в районе Йеллоустонского парка, у него есть заказчики по всей стране, которые готовы купить по почте удочку за 700 долларов только потому, что знают: 14 долларов из этой суммы пойдут на улучшение условий в их любимых рыболовных местах. За последние семь лет бизнес «Голубой ленты» вырос в три раза.

В создании хорошего розничного магазина нет никаких секретов. Нужно только много работать и хорошо обслуживать покупателей.

Отправить