Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Веками ирландские женщины вязали свитера для своих мужей, уходивших в море. Пушистая шерсть свитеров с узорами «косичкой» хорошо защищала мужчин от стихии. У каждой женщины был свой, узнаваемый, семейный узор, который не только выражал ее любовь и гордость, но и помогал опознать вынесенное волной на берег тело пропавшего в море мужа.
Неизвестный автор
Patagonia, конечно, может произвести гораздо больше свитеров, чем вязальщица в домике на обрыве у самого моря при свете керосиновой лампы. Но у вязальщицы есть перед нами огромное преимущество — это пара глаз и пара рук, от которых всецело зависит качество свитера. Непростая задача для Patagonia, как для любой другой компании, желающей сделать лучший продукт, — воспроизвести в промышленном масштабе самоотдачу той женщины и ее стремление связать хороший свитер, а также ее умение удерживать в уме все необходимое для получения конечного результата. Сегодня эта задача распределена между несколькими разными компаниями на разных континентах.
Если вы решили, что каждый ваш продукт должен быть лучшим в своем роде, уже не получится просто выдать выкройку, узор и модель подрядчику, предложившему лучшую цену, и ожидать, что на выходе получите вещь хоть отдаленно похожую на то, что вы имели в виду. Если на продукте есть ваш лейбл — ваш «узнаваемый семейный узор», придется плотно и эффективно работать с поставщиками и подрядчиками.
Есть шесть применимых к производству принципов, которые я считаю необходимыми для точного и добросовестного воплощения разработанных нами моделей.
Когда у меня была кузнечная мастерская, я заключал договоры с механической мастерской Гарольда Леффнера в Бербанке на инструментальную обработку альпинистского снаряжения и производство части продукции. Леффнер был чертежником-конструктором, производил оснастку и пресс-формы для станков, у него было пятьдесят лет опыта такой работы. Мы чаще звали его Гением, чем Гарольдом. Он был так хорош в своем деле, что авиакомпании всей страны приглашали его участвовать в тендерах, хотя у него была всего-то небольшая мастерская.
Гарольд часто подшучивал над чертежами, которые получал от инженеров. Они были так «переусложнены», что стоимость производства превышала необходимую в десять-двадцать раз, а во многих случаях чертежи просто оказывались невыполнимыми. У меня инженерного образования не было, но я хорошо знал, что требуется от карабина или ледобура, и приходил к нему с простым наброском, деревянной моделью, а то и просто с идеей в голове. Мы садились и разрабатывали техническую конструкцию. Даже когда моим партнером стал Том Фрост, талантливый инженер и конструктор, мы советовались с Гарольдом Леффнером на всех этапах проектирования.
Отношения с Леффнером научили меня, как важно конструктору и дизайнеру с самого начала сотрудничать с производством. Это относится к любым продуктам. Строительство дома будет идти гладко и обойдется не так дорого, если архитектор и подрядчик обсудят практические вопросы еще за чертежной доской, прежде чем бетономешалки приедут заливать фундамент. Так же и непромокаемые куртки получаются лучше, когда производитель с самого начала понимает, какой результат требуется, а дизайнер, в свою очередь, знает, какие будут использоваться технологии. В конечном счете каждый занимается своим делом и все работают в команде до победного конца.
Майкл Ками называет такой подход «параллельным», в отличие от конвейерных линий сборки, где ответственность за каждую часть процесса переуступается. Параллельный подход собирает всех участников вместе на начальном этапе проектирования. Как замечает доктор Ками, фактические расходы на этом этапе составляют только 10% от себестоимости продуктов, но при этом ты окончательно определяешь остальные 90% расходов. Очень важно поддерживать эти отношения и после этапа проектирования. Часто строители вносят изменения на месте, не понимая до конца замысел архитектора, а подрядчики по пошиву курток легко могут поступиться их водонепроницаемыми свойствами, по собственной инициативе изменив конструкцию одного из швов.
У Patagonia никогда не было собственной текстильной фабрики или швейного цеха. Для производства, например, лыжной куртки мы покупаем ткань на одной фабрике, а фурнитуру — у других поставщиков и передаем все это на пошив подрядчикам. Чтобы добиться эффективной работы нескольких компаний над одним проектом и не потерять при этом в качестве, требуется куда более глубокий уровень взаимных обязательств, чем обычное деловое сотрудничество. Такие взаимные обязательства предполагают заботу и доверие, а на них нужны время и силы.
Поэтому мы стараемся вести все дела с ограниченным числом поставщиков и подрядчиков. Недостаток такого подхода — риск оказаться в слишком большой зависимости от других компаний. Но мы даже хотим этого, потому что эти компании тоже от нас зависят. Наш успех взаимосвязан. Мы становимся почти друзьями, семьей, деловыми партнерами, связанными обоюдной выгодой. Что хорошо для них, хорошо и для нас.
Конечно, нужно быть очень разборчивым в таких связях. Первое, чего мы ждем от поставщика или подрядчика, — это качество работы. Если их стандарты изначально не очень высоки, мы не можем надеяться, что они ради нас эту планку поднимут, даже если предлагается очень хорошая цена. В деловом отношении подрядчику совершенно невыгодно шить сегодня шорты для розничных сетей, а завтра для Patagonia. Подрядчики, занятые пошивом вещей самой низкой ценовой категории, не нанимают швей нужного нам уровня и вряд ли будут рады нашему контролю за условиями труда и соблюдением экологических стандартов.
При этом поставщики высококачественных тканей и швейные производства высокого уровня часто сами видят в нас привлекательных деловых партнеров. Они знают, что мы приветствуем качественную работу, квалифицированный персонал и хорошие условия труда и что мы заплатим справедливую цену. Наша репутация свидетельствует о том, что мы будем стремиться установить с ними долговременные отношения, возьмем на себя обязательства о покупке их тканей или обеспечим их швейные машины возможностью строчить без перерывов.
Когда мы находим подходящего нам поставщика или подрядчика, наше взаимодействие и общение с ними должно быть таким же тесным, как между отделами одной компании. Наш производственный отдел отвечает за то, чтобы и ткачи, и швеи знали и принимали философию Patagonia и цели, закладываемые нами при проектировании каждого продукта. Те, кто отвечает за исполнение договоров, должны быть представителями Patagonia во всех отношениях: доводить до сведения поставщиков и подрядчиков наши стандарты качества, волнующие нас экологические и социальные вопросы, знакомить их с нашей деловой этикой и даже с нашим имиджем как компании, производящей товары для аутдора.
Я рассматриваю Patagonia как экосистему, в которую органично включены поставщики и покупатели. Если где-то происходит сбой, страдает вся система. Это делает каждого из нас ответственным за здоровье всего организма. Каждый из нас, независимо от ранга и от того, кто его работодатель, имеет серьезное влияние на благополучие компании, на надежность и ценность наших продуктов.
Задача выдать качественный продукт в нужный срок и по приемлемой цене стоит перед производственными отделами любых компаний. Забота руководства — обеспечить баланс между этими целями, чтобы они были взаимодополняющими, а не взаимоисключающими. Но если приходится выбирать, на чем обычно останавливаются компании?
Patagonia ставит на первое место качество, без вариантов. Компания, более ориентированная на продажи, может пожертвовать качеством ради своевременной поставки, а производитель товаров для массового рынка — поступиться качеством и сроками ради сохранения самой низкой цены. Но если вы беретесь делать лучший товар в мире, вы уже не сможете позволить себе выцветающую ткань, заедающую молнию или отрывающиеся пуговицы.
Конечно, если вы решите сделать ставку на качество в ущерб своевременной поставке или разумной цене, ничего хорошего не выйдет. Это заранее проигрышный вариант. Нужно постоянно стремиться к достижению всех трех целей, но качество должно оставаться первым среди равных.
Когда в 1968 году мы ехали на машине в Патагонию, мы остановились отдохнуть и охладиться у речки в джунглях Колумбии. Я нырнул с моста в кофейного цвета воду и воткнулся головой в песчаную отмель. Услышал хруст и на некоторое время оказался полностью парализованным, не мог даже вдохнуть, пока не пришел в чувство. Позже я узнал, что получил компрессионный перелом шейного позвонка. Это был очень рискованный и крайне глупый поступок. Но в ту же реку можно было нырнуть и безопасно, не рискуя своим здоровьем, если научиться сначала правильно прыгать в воду и промерять глубину.
Вот вам возможный сценарий. Джейн Смит, директор по производству спортивной одежды, решает, что мы можем снизить на доллар себестоимость шорт без ущерба для их качества. Для этого производство нужно перевести с фабрики, где шорты шили для нас годами, на нежданно найденную фабрику в Панаме. Очевидно, что рискованно сразу начинать шить 154 тысячи шорт в компании, которую мы в глаза не видели. Рискованно и откровенно глупо, пока мы не проведем необходимую подготовку. Мы отправляем специалистов проверить фабрику, убедиться в квалификации швей, познакомиться с условиями их работы, узнать, есть ли на фабрике необходимое оборудование, честное ли у нее руководство и понимает ли оно наши стандарты качества. Затем, при пошиве первой партии, на фабрике присутствует наш специалист по контролю качества. Если условия выполняются, будут ли 150 тысяч долларов дополнительной прибыли стоить того риска, на который пришлось пойти? Пожалуй, да. Как в дзенской стрельбе из лука или любом занятии человека, практикующего дзен, — намечаешь цель, а потом забываешь о ней и полностью сосредоточиваешься на процессе.
Давайте проанализируем ситуацию с плохо пришитой к одежде пуговицей и оценим последствия в зависимости от того, кто обнаружит этот брак. Допустим, пуговица отрывается прямо в руках у покупателя, когда он достает штаны из стиральной машинки. Этот вариант — самый крупный провал для компании-производителя и ее партнеров. С таким трудом завоеванный покупатель уже никогда не будет полностью доверять заявленному качеству.
Куда лучше, если пуговицу обнаружит инспектор по качеству при выборочной проверке прибывшего на склад товара. Тогда можно провести более тщательную проверку, изъять все штаны с плохо пришитыми пуговицами из мешков и коробок и отправить в швейную мастерскую, где пуговицы накрепко пришьют, а штаны снова вернутся на склад, где их заново упакуют. Уже лучше, но это дорогой вариант. Он к тому же сказывается на графике поставок.
Еще лучше обнаружить плохо пришитую пуговицу на фабрике, чтобы подрядчик дал указание швеям пришивать пуговицы большим количеством стежков, потому что машинки плохо закрепляют нитку. Производственная линия слегка замедлится, но ущерб будет значительно меньше.
А самый лучший вариант — обнаружить проблему со швейными машинками заранее, в ходе пошива опытной партии. Тогда есть масса вариантов. Можно, например, приобрести для подрядчика пять швейных машин с закрытым стежком на том условии, что подрядчик со временем возместит эти расходы за счет снижения цены на товар.
Именно так мы поступили в 1991 году, хотя и все другие ситуации нам тоже были знакомы. Проблемы, с которыми мы столкнулись, научили нас, что дополнительные меры по правильной организации производства обходятся гораздо дешевле, чем экстренные меры на любом из последующих этапов движения товара. Если ты решился быть лучшим производителем, тебе в любом случае придется принимать разные дополнительные меры. Так почему бы не принять их в самом начале.
Как показывает этот пример, если хочешь, чтобы все изначально работало как надо, недостаточно выдать жесткие технические требования. Нужно быть полноправным партнером. Убедиться, что поставщики и подрядчики обладают необходимым опытом и оборудованием для выполнения работы в соответствии с этими требованиями. Это несложно, если у вас с партнерами общие стандарты.
Мы стараемся выбирать те фабрики, где между сотрудниками и руководством налажены здоровые взаимоотношения. Проводим проверку потенциальных партнеров, чтобы понять, как они управляют своими сотрудниками, беседуем с рабочими, чтобы узнать их мнение по поводу фабрики, привлекаем общественные организации, чтобы выяснить, на хорошем ли счету этот работодатель. Но иногда так далеко заходить не приходится. Бывает, что у фабрики, которая отвечает многим параметрам, отсутствуют очевидные для нас, но неизвестные им вещи — просто потому, что эти социальные пособия или инструменты управления появились совсем недавно или еще не приняты в этом регионе. И хотя нам важно работать с фабриками, которые соответствуют нашим стандартам по рабочим местам, надо иметь в виду, что иногда партнерам нужна помощь. Как покупатели мы имеем хорошие рычаги влияния на работодателей, особенно на наших долгосрочных партнеров, с которыми вместе вложили много времени и сил в улучшение качества продуктов или усовершенствование технологий. Влияние и отношения нужно использовать на то, чтобы с повышением качества улучшались и условия труда. Это полезно для всей экосистемы: для рабочих, для фабрик и для нас. Процесс этот очень динамичный, и мы постоянно учимся. Наши традиционные методы, например тщательный отбор новых фабрик, уступают место новым идеям, таким как передача опыта нашими специалистами по персоналу коллегам с фабрик. Мы поступаем тут так же, как и в других сферах нашего бизнеса: просим, заимствуем или крадем идеи у других. Будучи участниками «Ассоциации справедливого труда», мы обсуждаем с другими компаниями принятые у них практики, интересуемся у наших фабрик — и их рабочих, — какая помощь им нужна. И, самое важное, мы пытаемся привести всех, с кем работаем, к мысли о том, что цепочка производственных процессов должна быть связана в действенную и взаимозависимую систему.
Мир постоянно меняется, и никогда нельзя рассчитывать на то, что действенные в прошлом методы будут работать и в будущем. Мы постоянно оцениваем свежие идеи по улучшению бизнес-процессов — от системы планирования потребностей в материалах до оперативных поставок, быстрого реагирования, самоуправляемых команд, — если нам кажется, что эти подходы позволят произвести продукт лучшего качества вовремя и по разумной цене.
Стремление компании к качеству должно распространяться не только на сами товары. Это касается и того, как мы организуем выполнение работ, как мы просим, заимствуем или крадем хорошие идеи у других компаний и культур, и того, как мы подходим к вопросу оценки состояния дел и его приближения к идеалу. В основе этого подхода лежит умение не сопротивляться новому, но принимать его. Я не имею в виду, что нужно менять все бездумно, без оценки преимуществ новых идей. Но очень важно допускать мысль о том, что, даже когда дела идут неплохо, можно найти способ делать их еще лучше.
Нужно заимствовать и применять идеи из самых неожиданных источников. «Макдональдс» находится максимально далеко от Patagonia в плане имиджа и большей части ценностей. Но у них есть качество, которое я уважаю. В «Макдональдсе» покупателю никогда не скажут: «Извините, салат сегодня закончился». Они успешно организуют ежедневные поставки, и, мне кажется, Patagonia могла бы поучиться у «Макдональдса» организации таких симбиотических отношений с поставщиками.
Войти с помощью соц. сетей: