Глава 6

Находиться в зоне действия

Идеи дешевы и многочисленны; ценится эффективное использование идей в действии.

Питер Друкер

В предыдущей главе мы говорили о необходимости творческого мышления, а также о некоторых мыслительных стратегиях, поощряющих творчество. Однако любой результат, не говоря уже о качественном прорыве, — это обязательно следствие действий.

Многие руководители вполне справедливо ожидают от своих сотрудников конкретных действий, приводящих к конкретным результатам. Поэтому очень важно рассмотреть, каким образом мыслительные стратегии связаны с действием. Эту задачу выполняет предложенная нами в начале книги четвертая мыслительная стратегия.

Разумеется, только действие обеспечивает результат. Одна­ко сами действия являются следствием размышлений. Необдуманные действия ведут к катастрофе, равно как, зачастую, и пустопорожние размышления.

Наибольшего успеха достигают те люди и компании, которым удается добиться нужного баланса между размышлениями и действиями. Секрет заключается в том, чтобы отказаться от принципа «или — или» и заменить его принципом «и то и другое». Нужно и размышлять, и действовать­. Именно умение сочетать одно с другим приводит к качественному прорыву. Не добившись этого, компания вынуждена оставаться внутри привычных рамок.

Однако многие руководители полагают, что им платят за действия, а не за мысли. Часто мы считаем, что не можем себе позволить тратить время на обдумывание всевозможных вариантов, прежде чем приступить к действиям. Это считается нерешительностью, гораздо лучше выглядеть человеком действенным, целенаправленным.

Эта проблема реальная, с ней часто сталкиваются руководители компаний и мировые лидеры. В декабре 1997 года глава компании Cable & Wireless в опубликованной в Financial Times статье писал:

«Размышления, какими бы важными они ни были, не способны изменить бизнес. Для этого нужны действия. Если бы мне пришлось выбирать между незаурядным умом и эффективным руководством, я остановил бы свой выбор на последнем. Это не пренебрежение к творчеству и предвидению, но эти качества, если они не воплощаются в реальное действие, остаются всего лишь мечтой».

Или, как выразился Тед Левитт из Гарвардской школы бизнеса, «творчество без внедрения есть безответственность».

Все эти высказывания подчеркивают необходимость действия. Но не менее важна и потребность в мышлении.

«Мышление — это работа. На первых стадиях профессиональной карьеры это очень тяжелая работа. Когда возникает сложная проблема, очень легко, бросив поверхностный взгляд, отказаться от размышлений над ней. Если бы у меня как у человека, добившегося успеха, спросили совета, я бы сказал следующее: если вы стремитесь­ к успеху, нужно думать; думать нужно даже в том случае, если это очень тяжело. Нельзя отступать — в итоге обязательно найдется нюанс, который был упущен ранее. Поверьте, это тяжелый труд. Мой опыт подтверждает, что лишь немногие люди готовы к такой напряженной и утомительной работе», — считает канадский медиамагнат Рой Томпсон.

Как разрешить дилемму между действиями и размышлениями? Качественный прорыв можно обеспечить лишь благодаря конкретным действиям. Лучший способ приняться за дело — составить рабочую модель, доступную всем.

Каждая ситуация уникальна. Однако в любой из них можно найти оптимальное время для выявления возможных­ альтернатив. Точно так же существует оптимальное — не слишком раннее и не слишком позднее — время выбора одного из вариантов действий (рис. 6.1).

Эти два окна и формируют зону действия. Для достижения качественного прорыва необходимо действовать внутри этой зоны. Вне зоны действия ваши результаты окажутся гораздо хуже — в лучшем случае они будут располагаться в пределах подхода постепенных улучшений (рис. 6.2).

Если вы находитесь вне зоны действия, то никогда не достигнете качественного прорыва. Либо вы недостаточно задумываетесь над поиском альтернатив, либо посвящаете этому слишком много времени. Возможно, вы очень рано делаете выбор между возможными вариантами или чрезмерно откладываете решение.

Качественный прорыв обеспечивается тем, что вы остаетесь в зоне действия на каждой стадии проекта. Вы должны постоянно задавать себе вопрос: «Мы находимся в зоне действия или вышли за ее пределы?»

Стремясь к качественному прорыву, в каждой из четырех областей, находящихся вне зоны действия, вы столкнетесь со специфическими трудностями.

Эта модель позаимствована из книги Карла Альбрехта Brain Power («Сила мышления»).

Не следует забывать, что зона действия представляет собой баланс между выработкой должного количества альтернативных вариантов и скоростью принятия решения по выбору одного из них для каждой задачи или стадии ее решения. Для каждой ситуации характерна своя зона действия. Секрет успеха заключается в умении постоянно находиться в ней и предпринимать шаги, наиболее подходящие для данной ситуации.

Если вы или ваша компания будете находиться вне зоны действия в данной области, то превратитесь в пленников судьбы, в жертву обстоятельств. Вот почему эта область называется «Спи спокойно, дорогой товарищ!» В итоге вас ожидает кончина.

В этой проблемной области вы тратите слишком много сил на создание чрезмерного числа альтернатив и очень долго делаете выбор между ними.

Бывают ситуации, когда чересчур большой выбор приводит к параличу воли и мешает принять окончательное решение. Покупатель склонен отказаться от покупки, если разнообразие предлагаемых ему товаров — первоначально это считалось достоинством — слишком велико: он просто опасается сделать неправильный выбор.

Этот синдром активно используют посредники, упрощая выбор для потребителя. Так, например, в США существует сеть магазинов PC World, которая специализируется на помощи клиентам в выборе моделей персональных компьютеров.

Аналогичным образом компания Carphone Warehouse зарабатывает на том, что упорядочивает огромный выбор мобильных телефонов. Большинство моделей относительно дешевы, но количество их настолько велико, что у потребителя нередко «разбегаются глаза» и он отказывается от покупки. На самом деле чрезмерное расширение выбора только ограничивает рост рынка, а не способствует ему.

В качестве примера можно взять изменение цен на рынке. В этой сфере часто возникает преждевременная паника. Если уровень продаж недостаточен, персонал может сообщить вам, что причина заключается в снижении цен вашим конкурентом. Разумеется, вы не можете позволить, чтобы конкурент вытеснил вас.

Руководство спрашивает, какие меры вы предпринимаете. Самая очевидная реакция — тоже снизить цены. Это наверняка поднимет уровень продаж. Создастся впечатление, что вы своими решительными действиями устранили проблему. Однако в некоторых случаях это и есть прежде­временная паника. Снижение цен практически необратимо и ощутимо ударяет по прибыльности бизнеса, поэтому вы должны убедиться, что это действительно лучшее решение.

Обдумайте другие варианты действий.

• Действительно ли конкурент снизил цены? Если он этого не сделал, то снижением цен именно вы, а не он, запустите спираль сокращения прибыли.
• Если конкурент снизил цены, то почему — это временная рекламная акция или постоянное явление? Ваша реакция должна зависеть от ответа на этот вопрос.
• Возможно ли другое объяснение факта резкого снижения продаж? Например, причина в качестве товара, а не в его цене.
• И наконец, спросите себя, какую проблему вы пытаетесь решить снижением цен — действительно ли это проблема неудовлетворительных продаж? Может, дело в том, что в основе лежит снижение прибыли? В таком случае вы действительно собираетесь повысить прибыль, снизив цену, вместо того, чтобы искать другие способы оживления продаж?

Преждевременная паника — слишком распространенное явление.

Более того, эта зона ухудшает результаты не в меньшей степени, чем аналитический паралич. Однако ее ошибочно считают менее опасной, потому что она, по крайней мере, заканчивается действием. Ни люди, ни компании не склонны оглядываться назад, чтобы оценить, не лучше ли было потратить некоторое время на поиск альтернатив, прежде чем приступать к действиям. Люди обманывают себя, утверждая, что у них не было времени, хотя последующий анализ показывает, что в их распоряжении его имелось предостаточно.

Однако предрасположенность к действию вводит вас в заблуждение, и вы совершаете ошибку. Слишком рано останавливаясь на том или ином варианте, вы никогда не достигнете качественного прорыва и прозеваете большой успех.

Постоянно проверяйте, правильно ли вы выбрали проблему для вашей зоны действия. Наилучшим ли образом вы определили саму проблему и возможности, которыми намереваетесь воспользоваться и которые помогут вам достичь качественного прорыва (рис. 6.4).

Даже если вы выбрали верную проблему, позволит ли ее решение достичь качественного прорыва? Или вы боретесь с симптомами, а не с причиной? Или ее решением вы стремитесь добиться незначительных улучшений, а не большой цели, предполагающей качественные изменения?

Соответствует ли уровень решаемой проблемы вашим талантам, возможностям или вы растрачиваете себя по мелочам? Активность в зоне действия, затрагивающая лишь мелкие вопросы, не выходит за рамки подхода постепенных улучшений. Это пустая трата времени и сил.

Заставьте себя составить точное письменное описание проблемы. Не оставляйте никаких неясностей. Убедитесь, что люди принимают решения, соответствующие масштабу проблемы, с которой они столкнулись. Недостаточно только находиться в зоне действия — это должна быть зона действия именно правильно выбранной проблемы.

Очень легко приобрести вредную привычку принимать решения по относительно мелким вопросам. День заполняется совещаниями, написанием служебных записок, отчетов, касающихся мелочей. Потом следуют действия и контроль. Ежедневник пухнет от вопросов, время, талант, силы расходуются впустую.

В итоге люди становятся настолько занятыми, что у них не хватает времени на серьезные проблемы. Они работают с перегрузкой и оказываются настолько увлеченными рассматриванием деревьев, что за ними уже не видят леса. Мы сами порождаем «крокодилов», тратя силы и талант на решение относительно мелких проблем, а в результате возникают программы действий, которые начинают жить собственной жизнью. Ситуация может стать настолько катастрофической, что человеку потребуется покинуть рабочее место, чтобы выкроить время на серьезные размышления. Вы удивитесь, насколько меняются подходы и действия после двух-трех дней подобного уединения.

Эти трудности возникают из-за неумения сосредоточиться на самой масштабной проблеме, находящейся в пределах зоны действия, из-за стремления устранить симптомы болезни, а не ее причины, от склонности к «пожарным» мерам вместо долговременных решений, из-за сосредоточения на мелочах, а не на главном. Поэтому следует придерживаться принципа: «Опишите проблему, находящуюся в зоне действия; введите нужную проблему в зону действия».

Вне всякого сомнения, следовало принимать какие-то меры. Именно для этого меня туда и направили. Первое знакомство показало, что объем продаж и прибыльность большинства торговых марок могут — и должны — быть увеличены. Торговля средствами для мытья посуды шла очень вяло и не приносила прибыли. Доля наших марок туалетного мыла на рынке вполне могла быть увеличена, прибыль от его продажи имела потенциал для роста. Торговле одноразовыми подгузниками тоже уделялось недостаточно внимания, как и торговле гигиеническими салфетками.

Головная компания ожидала, что я немедленно приму меры для исправления сложившейся ситуации. Однако понадобилось определенное время, чтобы выбрать проблему для помещения ее в зону действия, хотя можно было «с места в карьер» заняться улучшением продаж традиционных марок. Действительно, большим искушением было немедленно предложить разнообразные планы, не откладывая, претворить их в жизнь и поправить сложившееся положение. У сотрудников появилась бы мотивация к улучшению текущих результатов. Учитывая, что в незавидном положении оказался весь бизнес, немедленные действия выглядели настоятельной необходимостью.

Однако детальный анализ показывал, что такие меры не смогут превратить нас из относительно мелкой и убыточной компании в крупную и прибыльную. Мы решили, что не стоит тратить силы на выправление имеющегося бизнеса — необходимо решать проблему развития крупного и прибыльного бизнеса в Тайване.

Это заставило нас рассмотреть все альтернативные варианты. Какие торговые марки могут быть успешно предложены в этой стране? Поиск ответа на этот вопрос заставил нас провести исследование, в каких сферах конкуренция чрезвычайно сильна, а в каких — не очень. Мы изучили тенденции, которые характеризовали поведение тайваньских потребителей на протяжении последних пяти–десяти лет. Пока длилось исследование, мы не делали никаких инвестиций. Мы не торопились с выбором.

Мы не поддались преждевременной панике, не стали сжигать мосты. Это не был и аналитический паралич. Мы находились внутри зоны действия.

Выводы, к которым мы пришли на основе проведенного анализа, были драматическими не только с точки зрения того, что предстояло сделать, но и с точки зрения быстроты действий. Выяснилось, что основной категорией товаров, в которой можно развернуть серьезный бизнес, оказались шампуни. Местный рынок шампуней был достаточно велик, динамично развивался. Жители Тайваня, особенно молодежь, благосклонно принимали западные марки во всех категориях и часто соглашались платить дополнительную цену за высококачественный товар. Тем не менее тайваньский рынок шампуней был наводнен дешевыми местными марками. Ни одна транснациональная корпорация еще не сосредоточила на нем свои усилия.

В других категориях транснациональные корпорации, наоборот, удерживали практически неприступные позиции, далеко обойдя нас, например в категории стиральных порошков и туалетного мыла.

Поэтому основным нашим шагом должно было стать сосредоточение усилий на создании крупного бизнеса в категории шампуней. Более того, действовать следовало быстро, пока существовало окно возможностей и конкуренты не обратили внимание на эту категорию товаров.

Сосредоточение усилий на продажах средств для мытья посуды и туалетного мыла не позволяло создать масштабный бизнес шампуней, их можно было отложить на потом. Никаких существенных изменений на рынке в этих категориях не предвиделось.

Наше подразделение сосредоточило усилия на том, чтобы как можно быстрее вывести на тайваньский рынок четыре марки шампуня. Во главу угла мы поставили быстрые решительные действия, а не длительное тестирование, и в итоге не просто превратили тайваньское подразделение P&G в одно из самых крупных, но и «экспортировали» свой опыт в другие страны. Тайваньское подразделение первым за пределами США предложило шампунь «2 в 1», который впоследствии превратился в Wash and Go и завоевал весь мир. Оно же возродило марку Pantene, известную сегодня потребителям во многих странах.

Это пример решения в зоне действия правильно выбранной проблемы.

Ваша компания производит аксессуары и поставляет их в сеть розничной торговли под собственной торговой маркой. Продажи вашей продукции упали, предприятие работает с 50-процентной загрузкой, обеспечивающей безубыточность производства.

Затраты на производство единицы вашего товара составляют 4 долл. После добавления накладных расходов общие затраты составят 5 долл. Оптовая цена — 6 долл.

Крупный розничный торговец обратился к вам с предложением поставить партию товара, но при этом указать на этикетке его торговую марку. Клиент согласен платить 4,5 долл. за изделие, что не покроет ваши общие затраты, но может компенсировать основную часть накладных расходов и поможет сделать производство прибыльным.

Какое решение вы примете?

Определите свой выбор, прежде чем ознакомитесь с ответом, приведенным ниже.

Тренировка широты мышления: находиться в зоне действия

Вы в составе группы путешественников, которая попала к каннибалам. Каннибалы собираются пообедать. Чтобы развлечься перед пиром, они дали вам двое песочных часов — одни на 7 минут, другие на 4 минуты — и сказали, что не съедят вас, если вы сумеете точно отмерить 9 минут, начиная с этого момента. Каковы будут ваши действия?

Как получить прибыль в этом году? Если ваша цель состоит именно в этом, то, скорее всего, вы примете заказ розничного торговца.

Как добиться максимальной прибыли в этом году? В этом случае вы можете предпринять следующие действия: а) принять заказ и б) попробовать получить такие же заказы от других клиентов, чтобы ваше предприятие работало с полной загрузкой.

Как добиться того, чтобы бизнес постоянно приносил прибыль? В этом случае вы можете предпринять атаку на затраты: снизить прямые и косвенные издержки, чтобы производство стало прибыльным даже при меньшем уровне продаж. Для этого может потребоваться в том числе и краткосрочная реструктуризация. Если вы таким образом­ определили­ масштаб проблемы, то можете отказаться от заказа, по крайней мере на время, пока не реструктуризируете свои затраты.

Такая идентификация проблемы вызовет к жизни и альтернативный подход: как обратить вспять тенденцию спада продаж? Каковы варианты решения этой задачи: улучшение маркетинга, увеличение инвестиций в рекламу, расширение зоны продаж, усовершенствование выпускаемой продукции, разработка новой, которую можно будет продавать по более высокой цене?

Как добиться качественного прорыва в росте прибыли при ее относительно среднем уровне? При таком взгляде на проблему открываются совершенно иные возможности. В основе снижения продаж вашего товара лежит фундаментальная причина. Более того, розничный торговец в будущем может обратиться к кому угодно, чтобы на этикетке красовалась его торговая марка. В любом случае это повлияет на уровень продаж вашего товара. Действительно ли этот бизнес способен обеспечить большую прибыль в будущем? Может быть, существует другая разновидность товара, на производство которого стоит переключиться, учитывая специализацию вашего предприятия и ключевые компетенции?

Ваш выбор должен быть следующим: перевернуть двое часов. Риска здесь никакого нет. Вы всегда имеете возможность остановить одни из них. Теперь у вас появилась возможность для размышлений. Вы выиграли время.

Следующий момент принятия решения наступает тогда, когда четырехминутный интервал наполовину истечет и уже будет поздно останавливать эти часы без потери гибкости в выборе возможных вариантов.

Предположим, что вы оставили четырехминутные часы. Что делать дальше?

Предположим, что вы снова перевернули четырехминутные часы. Следующее решение нужно принимать тогда, когда истечет семиминутный интервал.

Предположим, что вы снова перевернули семиминутные часы. Когда истечет второй четырехминутный интервал (то есть пройдет 8 минут), на дне семиминутных часов соберется песок объемом в одну минуту. Переверните их, и получите 9 минут.

Это упражнение может служить превосходной иллюстрацией случая, когда лучше предпринять немедленные действия, выиграть время для размышлений, а затем корректировать первоначальный план по мере поступления дополнительной информации.

Opportunity ISNOWHERE.

Задумайтесь над ней, прежде чем прочесть последующие комментарии.

Opportunity IS NOWHERE.

Это очень ограниченная интерпретация, которая никак не соответствует нашему представлению о будущем. Обычно мы соглашаемся с ней и принимаем ее за основу для действий, хотя она не является ни единственной, ни лучшей.

Минута, потраченная на поиск альтернативы, приведет к появлению другого варианта:

Opportunity IS NOW HERE.

Мы часто попадаем в ситуации, находящиеся в проблемных зонах, а не в зоне действия. Вспомните, как часто вы слышите следующие фразы:

• «Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Это настрой на отказ от поиска альтернативных вариантов. Применение этого принципа в большинстве ситуаций подталкивает вас к преждевременной панике и сжиганию мостов. Так вы никогда не добьетесь выдающихся результатов.
• «Не жили богато, нечего и начинать». Это вынужденное признание отсутствия выбора. Широкое применение этой позиции побуждает к преждевременной панике и сворачиванию бизнеса.
• «Выбор без выбора». Это ситуация неприемлемости альтернативных вариантов. Она тоже не приблизит вас к выдающимся результатам.
• «Любое действие лучше бездействия». Эта позиция подталкивает к преждевременному выбору из числа ограниченных вариантов.
• «Мы поставили не на ту лошадь». Это означает, что мы сделали неправильный выбор.
• «Мы сели не в тот поезд». Мы слишком рано сделали свой выбор.
• «Семь раз отмерь — один раз отрежь». Такой настрой позволяет избежать преждевременной паники, сжигания мостов.
• «Мы опоздали на поезд». Решение принято слишком поздно.

Количество таких выражений и частота их использования показывают, как часто зона действия имеет отношение к принятию решения, а также то, что люди, находясь в ней, не оптимизируют свои действия, из-за чего добиваются незначительных улучшений, а не качественного прорыва.

На это есть два возражения. Во-первых, можно привести удивительно много примеров, когда недолгие размышления помогали найти лучшее решение. Очень часто можно услышать следующие фразы: «Если бы я на секунду задумался над этим, то...», «Я не стал тратить время на раздумья, но потом обнаружил, что...», «Я не дал себе труда подумать...»

Дело в том, что на раздумья достаточно одной минуты. Минута — это очень большой промежуток времени. Вспомните, как долго тянется минутное молчание. И тем не менее мы очень часто — особенно на совещаниях — тратим часы на обсуждение того или иного вопроса, при этом жалея минуты на его обдумывание.

Во-вторых, если возникшая перед вами проблема не достойна минутного размышления, значит вы впустую тратите свое время. Возможно, вы недостаточно делегируете полномочия или у вас в компании принята неправильная структура управления. Вы должны сосредоточить внимание на следующем: как избежать столкновения с проблемами, которые не заслуживают того, чтобы над ними размышляли.

Другими словами, если ваша компания не находится в зоне действия и не занята решением важной проблемы, значит вы по определению сосредоточены на мелочах и обречены на незначительное улучшение существующего положения, но никогда не достигнете качественного прорыва.

Отправить