Глава 4

Формирование ноу-хау

Японские компании добились успехов благодаря их искусству в области организации знаний — способности компании создавать новое знание, распространять его, включать в товары, услуги и системы.

И. Нонака и Х. Такеучи, «Компания — создатель знания»

После того как вы сформулировали качественные изменения, наступает черед второго элемента триангулярного мышления. Это формирование ноу-хау, которое поможет вам достичь поставленной цели. Имеется в виду не просто информация. Это прежде всего применимые знания, которые помогут достичь поставленной цели, предполага­ющей качественные изменения.

Такой подход отличается от накопления знаний как таковых — ради самих знаний.

Стратегия формирования ноу-хау должна предварять стратегию творческого мышления, поскольку она обеспечивает реальную основу для творчества. Она помогает сохранить практический взгляд на вещи и приводит к тому, что выработанный план конкретных действий обеспечит качественный прорыв.

Более того, она позволяет обнаружить множество идей, которые можно легко адаптировать к вашей ситуации. Вам не придется заново изобретать колесо.

Не забывайте и о том, как работает мозг человека. Столк­нувшись с необходимостью отказаться от привычной техники прыжков в высоту, чтобы перепрыгнуть через высоко поднятую планку, мозг начинает перебирать известные ему способы подняться на нужную высоту и быстро находит решения: шест, трамплин, лестница. И только потом начинает изобретать более экзотические варианты.

Представьте себе, что вы боретесь за право построить здание на определенном земельном участке. С одной стороны, ваше предложение было тщательно подготовлено, убедительно обосновано и подано в полном соответствии с установленной процедурой. Вы знали, что ваше предложение лучше, чем у конкурентов, что именно оно должно быть принято. Однако тендер вы проиграли. И не потому, что ваше предложение лишено достоинств, просто соперник «знал нужных людей», которые принимают решение, каковы их взгляды и каким образом можно повлиять на них, чтобы добиться желаемого результата.

Именно это сыграло решающую роль. Для объяснения сложившейся ситуации мы используем следующие фразы.

• Вероятно, им помогла интуиция.
• Они знают тайны этого ремесла.
• Они определенно знали, что делают.
• Они имели преимущество знания местности.
• Вероятно, они что-то знали заранее.
• Вероятно, им было известно то, чего не знали ос­тальные.
• Они знали, куда идти.
• Они знали нужного человека.

Именно такого рода знания помогают достигать качественного прорыва.

Чтобы достичь качественного прорыва, необходимо задействовать обе части второй мыслительной стратегии: загореться идеей формирования ноу-хау и испытать раздражение от потока информационного хлама.

Еще раз подчеркну разницу между информацией и знанием, а затем укажу способы накопления практических знаний, которые помогут в обеспечении качественных изменений.

ИНФОРМАЦИЯ

В прошлом средства коммуникации были относительно слабыми, медленными, и бизнес мог получить конкурентное преимущество только за счет обладания большей информацией.

В настоящее время ситуация изменилась. В информации нет недостатка, она стала доступна всем. Каждый человек без труда может стать обладателем невообразимого количества фактов и цифр, организованных и проанализированных любым из возможных способом.

В действительности, сегодня мы имеем переизбыток информации. Многие компании выглядят следующим образом (рис. 4.1):

Получение дополнительной информации уже не обеспечивает устойчивого конкурентного преимущества. На самом деле, увеличивающийся объем информации может принести больше вреда, чем пользы. Это как соль в пище: каждому блюду соответствует свое количество соли, ее отсутствие делает блюдо невкусным, но если еду пересолить, она станет вообще несъедобной. Возможно, именно это уже произошло с вами. Как часто вы обнаруживаете себя в первом столбце (см. рис. 4.2)?

Вот лишь один из примеров. Когда вы летите в самолете, вам сообщают скорость, направление ветра, высоту и ожидаемое время прибытия. Большая часть информации полезна — время прибытия, время в пути, местное время. Но кому нужно знать, что температура на высоте 10,5 тыс. м составляет 37 °С? Разве, услышав это сообщение, кто-нибудь подумает: «Боже, я не надела шерстяное белье и не смогу прогуляться по крылу самолета»?

Этот синдром характерен для многих компаний и распространяется со скоростью эпидемии. Мы обязаны сопротивляться информационному загрязнению, останавливать его, давать ему отпор.

Знание — это то, что:

• создается в ходе индивидуального мыслительного процесса;
• основано на индивидуальном опыте;
• отделяет существенное от несущественного.

Если тот или иной материал выдерживает данный трехступенчатый тест, велика вероятность того, что вы имеете дело со знанием. Если нет — вы, скорее всего, обрабатываете информацию.

А что произойдет, если ваш мозг работает в режиме формирования ноу-хау?

Помните, что знание создается индивидуальной психикой, основано на индивидуальном опыте и отделяет существенное от несущественного. Что подсказывает вам опыт? Скорее всего, что люди не станут покупать больше. Просто они будут ходить в супермаркеты, а не в маленькие магазинчики по соседству.

Знание подскажет, что цель супермаркета — достигнуть большей эффективности при совершении покупок, чем в магазинах, где раньше приобретались те же самые то­вары.

Таким образом, знание предупреждает о возможном сокращении занятости в мелкой розничной сети — тогда как информационный посыл заметки предполагает обратное.

Действительно, теперь, встречаясь со словом «акр», вы всегда будете вспоминать, что это участок земли размером примерно с футбольное поле. И, скорее всего, вы напрочь забудете, сколько в нем квадратных метров.

Другое дело — знание законов, которое помогает отделить существенное от несущественного. Такое знание предполагает способность обратиться именно к тем ситуациям, которые могут оказаться наиболее полезными при рассмотрении конкретного дела. Это реальный и очень ценный актив, которым могут похвалиться только хорошие юристы. Поэтому два юриста, имеющие доступ к одной и той же информации, с разной эффективностью используют ее в своей практической работе.

Многочисленные анкеты же разработаны таким образом, что формализуют взгляды и решения покупателей в виде логических схем, тогда как в действительности потребители используют при совершении покупок визуальные ключи, стимулы и ощущения, зачастую не задумываясь, и уж точно не руководствуясь рациональным подходом.

Можно провести следующую аналогию: насколько хорошо вы знаете своего супруга и других членов семьи. Вы знаете их как свои пять пальцев: что они думают и как будут реагировать в той или иной ситуации.

Получение большего количества информации о предпочтениях и решениях потребителей вряд ли приведет к качественно новым результатам. Для этого нужны новые полезные знания.

Если вы продаете парфюмерию, то вам нужно знать не только то, что некоторые женщины используют духи с целью привлечения внимания мужчин, но также и то, что женщины способны распознавать едва различимые сигналы, исходящие от мужчин, привлеченных запахом духов. Именно по этим признакам женщины будут оценивать духи, хотя в анкете с логически выверенными вопросами и ответами они укажут, что им нравится запах, стойкость той или иной марки.

Если вы торгуете средствами для ухода за волосами, предназначенными для мужчин, вам полезно знать, что многие мужчины не желают, чтобы их волосы привлекали внимание: они не должны выглядеть грязными, но и не должны быть в идеальном порядке, отвлекая внимание от того, что мужчина считает более важным. Однако в анкете они напишут­, что любят ухаживать за своей шевелюрой просто потому, что считают такое отношение к волосам пра­вильным.

Информация о работе компании, вероятно, содержит описание официальных процедур, правил и обязательных процессов. Прописаны обязанности сотрудников, приведены схематические изображения ее структуры. Но на практике все выглядит иначе, люди обнаруживают, что то или иное правило не всегда работает. Приходится приспосабливаться к коллегам, что действенно для одного, не подходит другому и т. д. Во многих случаях реальная власть сосредоточивается в руках секретаря, а не его начальника.

Знание принципов реальной работы позволяет человеку добиваться лучших результатов, чем любое количество информации о том, как все должно работать. Такое знание оказывает воздействие и на третьих лиц — партнеров, которым вы что-либо продаете, у которых покупаете, с которыми сотрудничаете, в поддержке, влиянии или одобрении которых нуждаетесь.

При таком количестве общедоступной информации можно было бы просто обойтись одним заголовком, и мы бы все равно восприняли ее. Беда в том, что заголовки сегодня составляются с вполне определенными целями и зачастую искажают реальное знание.

Каждый день вы получаете информацию,

• которую не запрашивали;
• которая вам не интересна;
• форма которой оказывает на вас психологическое воздействие и влияет на принятие решений, даже если вы этого не осознаете.

В любой компании постоянно увеличивается не только объем данных, получаемых из традиционных источников информации, но и количество самих этих источников. Поэтому день бизнесмена, как правило, до отказа заполнен отчетами, сообщениями электронной почты с фактами и цифрами. Документы могут приходить не только в электронном, но и в бумажном виде, каждый из них размножается для различных подразделений компании.

Одна из причин происходящего кроется в соотношении времени, требуемого для составления и передачи информации, и времени, необходимого для ее прочтения. Еще недавно время, необходимое для составления и доставки сообщения, намного превышало то, которое требовалось для его прочтения.

Например, в Древнем Риме послание могло идти до адресата несколько месяцев.

Количество сообщений было относительно невелико, но все они были полезными и ожидались с большим нетерпением.

Еще несколько десятков лет назад письмо от любимого человека — на фронт или чужбину — тоже было желанным. Его сочинение — с раздумьями и исправлениями — и доставка занимали немало времени (см. рис. 4.4).

Все изменилось, когда мы вступили в век информационной перегрузки.

Персональные компьютеры и электронная почта коренным образом изменили ситуацию. Теперь можно набрать короткий текст, прикрепить к нему файлы, другие сообщения на ту же тему и одним нажатием кнопки отправить по нескольким адресам. Это проделывается быстрее, чем получатель способен воспринять полученную информацию. В любом офисе составление сообщения и его рассылка по разным адресам требуют меньше времени, чем потратит каждый получатель на его прочтение. Теперь все озабочены повышением эффективности рассылаемой информации (рис. 4.5).

Под мигание значка электронной почты век перегрузки быстро ведет к информационному загрязнению. Легкость и быстрота составления сообщений привели к тому, что все больше и больше людей рассылают информацию все большему количеству адресатов. Теперь нам требуются фильтры для сортировки поступающей информации. Всего за несколько лет потребность в секретаре, который помогал бы с отправкой почты, сменилась потребностью в секретаре или даже целом отделе, занимающемся сортировкой входящей информации (см. рис. 4.6).

Информация сегодня быстро перемещается по миру, от компании к компании, от человека к человеку. Позво­лим мы этим данным быть просто информацией или информацией тенденциозной? Или же попытаемся использовать определенные приемы, чтобы сформировать ноу-хау?

Если мы стремимся к качественным изменениям, то ответ очевиден: необходимо формировать ноу-хау. Не позволяйте людям думать, что получение максимального количества информации полезно или хотя бы приемлемо, пусть даже рассылка и делается с самыми добрыми намерениями. Главное — осознать, что информационное загрязнение представляет собой зло. Ненужная информация затягивает, как трясина, у сотрудников не остается ни времени, ни сил, чтобы сосредоточиться на своих прямых обязанностях. Важное условие достижения качественного прорыва — это недовольство информационным загрязнением и уничтожение его в самом зародыше. Необходимо максимально сосредоточиться на формировании ноу-хау, то есть конкретного знания, которое поможет достичь выдающихся резуль­татов.

• Когда цель состоит в том, чтобы обойти того или иного конкурента, многие люди и компании начинают со сбора информации о нем. Однако это не необходимые знания. Необходимое знание — это знание о том, как победить соперника. Нужно найти тех, кому это удалось сделать. Выясните, как они добились победы, и попробуйте скопировать их действия. Если никто не смог одержать победу над этим конкурентом, найдите бизнес, которому удалось взять верх над похожим соперником, и поставьте перед собой цель следовать этому примеру.

  Простой сбор информации о конкуренте подобен изучению мускулов и доспехов Голиафа. Осознание же того, насколько силен Голиаф, может парализовать вашу компанию. Вместо этого следует разобраться с тем, как Давиду удалось победить Голиафа, а затем использовать это знание.

  Если вы в качестве цели выбрали резкое увеличение занимаемой доли рынка — вместо постепенного ее увеличения — изучите, каким образом этой цели добивались другие. Исследуйте, как компания Coca-Cola пытается увеличить свою долю на рынке прохладительных напитков, включая воду! Или изучите, каким образом сама бутилированная питьевая вода буквально из ничего превратилась в прибыльный бизнес.

  Вы увидите, как формулирование качественных изменений в сочетании с формированием ноу-хау приведут к выработке совсем других практических шагов. Если же вы намерены лишь немного повысить уровень продаж по сравнению с прошлым годом, вам не понадобится знание, полученное от изучения опыта Coca-Cola и бизнеса, связанного с продажей питьевой воды.

• Если ваша цель заключается в производстве и продаже товаров, которые могут быть предложены по цене, в два раза превышающей сложившуюся на рынке, ищите примеры подобных товаров, продающихся по удвоенной цене, и пробуйте скопировать успешный подход.

  Например, если вы торгуете парфюмерией и косметикой, не ограничивайтесь информацией о ценах конкурентов на рынке массового спроса. Вместо этого обратите внимание на рынок дорогих товаров и предметов роскоши. Изучите принципы и методы, которые приводят к успеху, — упаковку, сервис, имидж, индивидуальный подход, а затем подумайте, какие из них можно использовать.

  Если цель состоит в том, чтобы повысить цену на свой товар на 5 или 10%, то диапазон вашего обучения будет ограниченным. Вы даже можете отказаться от повышения цены из-за неудачного опыта подобных попыток в прошлом. Именно качественный характер цели заставляет искать необходимые знания у тех, кто уже добился подобных результатов, и адаптацию этого опыта применительно к своей ситуации. Таким образом вы определяете возможный путь достижения поставленной цели.

Качественные изменения представляют собой результат созидательного взаимодействия двух знаний — скрытого и явного.

Рассмотрим следующую ситуацию. Один человек обладает скрытым знанием. Другой человек может обладать сравнимым по объему, но во многих отношениях отличным скрытым знанием. Объединив свои усилия, они, скорее всего, получат более яркое озарение или более ценное необходимое знание, чем в том случае, если каждый из них будет держать свои знания при себе.

Рассмотрим роль размера упаковки в продажах некоего продукта на растущем рынке. Различные менеджеры обладают разным опытом. Один менеджер может иметь успешный опыт продвижения маленькой одноразовой упаковки саше. В данном случае низкая стоимость упаковки делает товар доступным для покупателей, основным критерием для которых является цена. Доступность определяет уровень потребления данного товара.

Другой менеджер в другой стране может иметь совершенно иной опыт: потребители предпочитают большие упаковки, полагая, что таким образом добиваются экономии, поскольку в будущем цены непременно вырастут вследствие инфляции, и именно эта тенденция формирует местный потребительский рынок.

Когда два менеджера объединят свои усилия в решении вопроса о том, как повлиять на продажи при помощи размера упаковки, каждый из них получит дополнительные знания о методе достижения цели, а также о наиболее благоприятных условиях применения того или иного метода.

Другой пример передачи знаний. Человек, не имеющий никакого опыта, быстро накапливает сведения практического характера, изучая все доступные явные знания, он обращается к знаниям внутри компании, а также — что бывает более продуктивным — к тем, которые предлагаются профессиональными объединениями.

Кроме того, не обладающий знаниями человек может обратиться к носителям скрытого знания и попросить их о том, чтобы они сделали свое знание явным. Правда, это будет похоже на просьбу «за 20 дней передать 20-летний опыт».

Эти четыре метода могут послужить превосходной основой для тех, кто ищет пути формирования ноу-хау, способного привести к качественно новым результатам. Это нечто вроде дорожной карты: чем выше успехи в каждой из четырех областей, тем больше шансов получить знания, необходимые для достижения качественного прорыва.

Подобное внутреннее высокомерие может привести к тому, что человек оказывается не в состоянии применить действительно полезные вещи на практике. Это ошибка, нам не всегда доступны скрытые знания других.

Табл. 4.1. Тест на знание о незнании

№	Вопрос	Диапазон вероятности 90%
		нижняя граница	верхняя граница
1.	Возраст Мартина Лютера Кинга на момент гибели, лет
2.	Длина реки Нил, км
3.	Количество стран — членов ОПЕК
4.	Количество книг в Ветхом Завете
5.	Диаметр Луны, км
6.	Вес незагруженного самолета «Боинг-747», кг
7.	Год рождения Вольфганга Амадея Моцарта
8.	Расстояние от Лондона до Токио, км
9.	Период беременности азиатского слона, дней
10.	Наибольшая глубина Мирового океана, м

Для скольких вопросов вы указали достаточно большой диапазон возможного ответа? Для девяти или для меньшего количества? Почему таких вопросов должно быть девять или меньше? В конце концов, вы можете установить верхнюю и нижнюю границы по своему желанию. Зачем в таком случае подвергать себя риску ошибки?

Ответы на вопросы теста (табл. 4.1): 1. 39 лет; 2. 6671 км; 3. 13 стран; 4. 39 книг; 5. 3476 км; 6. 177 000 кг; 7. 1756 год; 8. 9500 км; 9. 645 дней; 10. 11 022 м.

Дело тут в высокомерии и излишней уверенности. Даже если вы уверены, что не знаете правильного ответа, то все равно думаете, что можете найти его. Возможно, вы пытаетесь угадать или дать оценку на основе своих предчувствий или внутренних представлений. После этого вам уже трудно­ смириться с тем, что первое впечатление было ошибочным.

Примите за правило: вы не можете знать того, чего не знаете. Отнеситесь непредвзято к этому факту и стремитесь к поиску и накоплению применимых на практике знаний.

Эффективное функционирование этих связей представляется обязательным условием успешного формирования ноу-хау. Во-первых, нужно найти методы превращения скрытого знания в явное. Этот процесс аналогичен процессу, происходящему в компьютере, который извлекает данные из памяти, организует их в доступном для понимания виде и отражает на экране как графики и понятные инструкции. Информация, хранящаяся в памяти компьютера, бесполезна, как и знания, хранящиеся в нашей голове. Их ценность заключается в доступности — в противном случае их не смогут применить другие люди.

Кроме того, чтобы быть успешными, межличностные связи должны обеспечивать возможность объединения знаний, хранящихся в головах разных людей. Будучи затем соответственным образом обработаны, они позволят получить более эффективное знание, чем в случае нескольких изолированных ячеек памяти. Именно на таком принципе­ многочисленные компьютеры объединяются во Всемирную сеть.

Межличностные связи также должны представлять собой активную систему, в которой люди ищут открытое знание, помогающее им достичь поставленных целей. Поэтому в такой системе необходимо нечто вроде меню с указанием доступных явных знаний, наподобие справочника «Желтые страницы».

Кроме того, в системе должны присутствовать инструменты поиска и просмотра знаний.

И наконец, межличностные связи должны позволять сравнивать явные знания одного человека со знаниями других людей. Именно такое сравнение позволит затем сформировать ноу-хау.

Разумеется, на пути построения эффективных каналов связи между людьми имеется множество препятствий. Так, например, в помещенном в голове человека компьютере часто заводится файл под названием «тут нечего выдумывать». Очень часто «мозговые компьютеры» принимающих информацию обращаются к ограниченным подходам, цель которых — найти оправдание невозможности решения задачи, например: «мы уже пробовали, но ничего не вышло». Некоторые «мозговые компьютеры» запрограммированы на то, чтобы отвергать входящие данные определенного рода: либо от людей, которые не пользуются их уважением, либо от компаний, утративших доверие. Наглядным примером такого подхода может служить установка: «Центральный офис не в курсе наших дел, поэтому его рекомендации ничем не помогут».

Иные препятствия на пути установления эффективных каналов связи между людьми могут быть вызваны нежеланием отдельных индивидов делиться знаниями, поскольку это может лишить их конкурентных преимуществ. Трудности часто возникают из-за плохого взаимодействия между «мозговыми компьютерами», настроенными на разную волну­.

Таким образом, для достижения качественного прорыва требуется создать эффективную систему связи между людьми, которая поможет поиску и накоплению знаний, необходимых для достижения поставленных целей, производящую как скрытые, так и явные знания.

Чем большему количеству этих принципов станете следовать вы и ваша компания, тем успешнее будет формирование ноу-хау.

1. Общайтесь с коллегами, не ограничивайтесь простыми знаками внимания.
2. Обсуждайте противоречия.
3. Ищите носителей знаний, а не должностей.
4. Относитесь к начальству как к носителю скрытого знания.
5. Радуйтесь распространению знания, а не гордитесь, что выступаете его источником.
6. Расспрашивайте других об их скрытом знании.
7. Активно ищите все источники явного знания.
8. Делайте свое скрытое знание явным.
9. Высмеивайте барьеры на пути передачи знаний.
10. Не теряйте из виду свои цели.

Особенно полезен этот процесс на уровне высшего руководства. Именно здесь сосредоточена большая часть скрытого знания, и именно отсюда осуществляется руководство компанией.

В то же время на уровне высшего руководства очень часто наблюдается политика вежливого невмешательства: не принято вмешиваться или комментировать действия коллег, если вопрос не находится непосредственно в вашем ведении. Это ведет к невозможности использования скрытого знания, накопленного в компании.

Иногда наблюдается тенденция ставить знак равенства между знанием и властью. В этом случае вы держите свое знание, которым не обладают другие, при себе, дабы при необходимости использовать его позже или в качестве гарантии сохранения своей позиции.

Найдя способ побороть эти тенденции, вы достигнете качественного прорыва. Чтобы оптимизировать процесс формирования ноу-хау, следует сделать привычным общение между носителями скрытого знания.

Возьмите любую группу людей, любой коллектив или компанию — они, скорее всего, будут говорить о чем угодно, кроме противоречий, с которыми сталкиваются и которые сами создают. Возможно, люди стесняются этой темы, чтобы не выглядеть склонными к конфронтации.

Именно в этой области есть чему поучиться — понять, когда следует поступать так, а когда иначе, перенять опыт других людей, осознать причины, по которым они следуют иным правилам.

Возьмем, к примеру, морскую пехоту США. Ее представители достигли огромных успехов в передаче скрытого знания, которое позволяет действовать, не ограничиваясь инструкциями и не дожидаясь указаний командования. Основные положения этого знания заключаются в следу­ющем:

• находиться в постоянном движении;
• использовать фактор неожиданности;
• занимать господствующие высоты.

Это очень полезное скрытое знание, и его можно эффективно использовать во время боевых действий в любой точке мира. Однако более высокий уровень знаний содержится в противоречиях.

• Если я захвачу господствующие высоты и буду продолжать движение, не окажусь ли в итоге в низине?
• Если я буду продолжать движение в тот момент, когда к моей засаде приближается враг, не пропадет ли элемент внезапности?

В какой бы области ни лежали противоречия, они всегда содержат возможность получения конкурентных преимуществ­ при помощи необходимого знания. Обсуждайте имеющиеся противоречия!

Нередко большими знаниями обладают те, кто занимает более низкую должность или работает в другом подразделении компании. Вы должны искать все источники скрытого знания, а не ограничивать свое общение только счастливым обладателем той или иной должности.

Усвойте эти знания, соедините со своими и сформируйте новое знание, которое позволит достичь цели.

Просто удивительно, как часто вы будете натыкаться на полезные знания, если все время будете помнить о поставленных целях. Мозг ежеминутно получает такое количество информации, что большая ее часть обязательно должна быть отсеяна.

Часто ли вы обнаруживаете, что не слышите собеседника? Часто ли вы попадаете в ситуации, когда не замечаете того, что находится у вас перед глазами? Это происходит потому, что вы «отключаетесь».

И наоборот — часто ли вы замечаете, что после принятого твердого решения появляются благоприятные возможности­ для его выполнения? После того как на семейном совете было решено завести щенка, вы начинаете замечать огромное количество объявлений о продаже щенков, которые раньше оставались незамеченными. Более­ того, поставив перед собой цель, вы не только замечаете объявления такого рода, но и останавливаетесь, чтобы изучить их.

Помните: нужно формировать ноу-хау, а не тонуть в потоке информации.

Отправить