Глава 3

Формулирование качественных изменений

Опора исключительно на подход постепенных улучшений ведет к появлению «стандартных» продуктов, «безопасных» стратегий и означает позицию «мы не хуже других» — что, скорее всего, приведет к провалу в современной динамичной среде.

Программа развития компании Toyota

Наилучший способ добиться выдающегося результата — начать с формулирования качественных изменений.

Если вы или ваша компания стремитесь к цели, предполагающей такие изменения, а не к незначительным постепенным улучшениям, то и ваши действия должны быть соответствующими.

Представьте себе, что вы отвечаете за сбыт марки товара, на которую приходится 10% рынка, и при этом намечается существенное улучшение его качества.

С одной стороны, если вы настроитесь на то, что повышение качества увеличит долю рынка до 12%, то начнете предлагать идеи, которые приведут именно к такому результату. Ваши маркетинговые планы будут амбициознее предыдущих, но между ними не будет никаких существенных различий. Возможно, вы действительно добьетесь повышения доли на рынке до 11, даже 12%.

И наоборот, если вы представите себе, что улучшение качества товара приведет к удвоению доли рынка, с 10 до 20%, то выработаете совсем иной план действий. Вы будете думать об удвоении, утроении объемов сбыта, бюджета маркетинга, рекламы, а затем о том, как возместить все эти расходы — возможно, за счет повышения цены, что вполне оправдано в случае повышения качества выпускаемой вами продукции.

Как мы уже видели, если вы настроитесь на небольшие улучшения, то и начнете разрабатывать меры, направленные на достижение только этой цели. Логически обоснованный подход постепенных улучшений — удовлетворенность небольшим ростом — превалирует в среде бюрократов, ему подвержено большинство компаний с низкой или средней эффективностью. Для достижения этой цели не требуется ни особого воображения, ни обширных познаний. Однако такой подход приводит к тому, что в итоге потенциал компании так и остается нереализованным.

Концепция, основанная на отстаиваемой нами мыслительной стратегии, согласуется с современной теорией и практикой управления.

Идея масштабных целей широко используется в компании General Electric. Благодаря ей приобрел свою известность ее генеральный руководитель Джек Уэлч. Если вы внимательно проанализируете, что руководство GE говорит о высоких целях, то поймете, что их принципы полностью совпадают с теми, которые проповедует эта книга.

• Можно привести множество примеров, подтвержда­ющих, что в тех случаях, когда люди не находят кардинально новых способов ведения дел, они, как правило, теряют свой бизнес. Если вы целенаправленно не вмешиваетесь в происходящее, то не можете предложить и радикальных идей, выходящих за привычные рамки­.
• Дело не в количестве идей, тем более что их число может быть увеличено искусственно. Смысл в самом процессе: вы стремитесь заставить людей придумывать абсолютно новые способы решения стоящих перед ними задач и при этом сокращаете лишнюю работу.
• Высокие цели — это искусственные стимуляторы для поиска более эффективных методов работы. Они призваны раздвинуть рамки мышления.
• В настоящее время от персонала принято требовать удвоения продаж, утроения доли рынка. Но компании не обеспечивают своих сотрудников необходимыми знаниями и инструментами для достижения столь далеко идущих целей. Последнее высказывание соотносится с понятием триангулярного мышления и концепцией наконечника стрелы, без которых невозможно достижение качественного прорыва (см. ). Недостаточно просто сформулировать качественные изменения, необходимо формировать ноу-хау, которое поможет осуществить изменения, обеспечить людей соответствующими инструментами для творческого мышления, которые помогут разработать новые ме­тоды.

В конце 1997 года журнал Harvard Business Review опубликовал интервью с Джоном Брауном, главой компании British Petroleum. За десять лет ВР смогла полностью реструктурировать бизнес и стала самой прибыльной из крупных нефтяных компаний.

В своей деятельности BP полагается на преимущества нестандартного мышления. Подход Брауна к развитию нефтяного месторождения «Эндрю» описывался в журнале следующим образом:

«Он увидел возможность продемонстрировать потенциал мышления, способствующий достижению качественного прорыва. Идея заключалась в следующем: поставить, на первый взгляд, невыполнимую задачу и посмотреть, насколько близко можно подойти к ее выполнению, задействовав лучшие умы и прочесав весь мир в поисках лучших идей».

Сам Джон Браун при этом отмечал:

«Обычно считается, что достижение превосходства над конкурентом путем целенаправленного обучения персонала представляет собой науку и аналогично определенному процессу. Между тем достижение превосходства за счет мышления, направленного на достижение качественного прорыва, больше сродни искусству. Мне кажется, что вполне возможно внедрить в компании процессы, способствующие развитию нестандартного мышления. Мы обязаны это сделать!»

В общем, в практике менеджмента можно найти немало примеров, подтверждающих теорию о важности мышления, направленного на достижение качественного прорыва.

Например, Nokia, чрезвычайно успешная финская компания, специализирующаяся на выпуске мобильных телефонов, провозгласила неприятие того, что скандинавы называют ноугуув — самодовольства. Ее девиз гласит: «Никакой­ посредственности!» Компания Toyota придерживается того же принципа: «Подхода постепенных улучшений недостаточно». А интеллектуальный лидер реинжиниринга Майкл Хаммер напоминает, что если в современном мире вы считаете себя сильным, значит вы уже мертвы.

Действительно выдающиеся результаты — согласно принципу кнута и пряника — могут быть получены лишь тогда, когда мы воодушевлены перспективой качественных изменений и не удовлетворены логически обоснованным подходом постепенных улучшений.

В определенных ситуациях относительно легко увидеть неприемлемость логически обоснованных постепенных улучшений, и тогда компания прибегает к решительным мерам. Например.

• Кризис. По определению, кризис означает, что необходимы кардинальные изменения. Удивительно, но иногда сгоревшая фабрика строится в два раза быстрее, чем та, что сооружается в рамках расширения биз­неса.
• Бизнес несет серьезные убытки. В этом случае предпринимаются энергичные действия, направленные на изменение ситуации. Логически обоснованный подход постепенных улучшений здесь не подходит — нужны радикальные меры. И действительно, иногда легче от десятимиллионных убытков перейти к безубыточности, чем затем от безубыточности — к пятимиллионной прибыли. Причина заключается в том, что компания загорается идеей устранения убытков, но возвращается к подходу постепенных улучшений, когда речь заходит о получении прибыли.
• Построение бизнеса с нуля или экспансия на новые рынки сбыта. При организации нового бизнеса предпринимаются гораздо более энергичные шаги, чем при развитии уже существующего.
• Ваш предшественник провалил дело. В этой ситуации небольших изменений недостаточно — нужны серьезные перемены. Их осуществить легче, чем в случае, когда ваш предшественник добился значительных успехов.
• График уровня продаж имеет вид, представленный на рис. 3.1. Предпринимаются энергичные действия, поскольку удовлетворенности от небольших улучшений уже явно недостаточно.

Во всех приведенных выше ситуациях отдельные люди и компании способны на масштабные шаги и в итоге добиваются серьезных изменений. Неудовлетворенность сложившимся положением — это мощная сила. Тем не менее при неудачах в бизнесе перемены даются легче. Гораздо труднее — и это ценится выше — инициировать их, когда стремление вести дела обычным образом кажется вполне приемлемым. Это ключевой момент, необходимый для достижения качественного прорыва. Чуть позже мы приведем рекомендации и методики, которые помогут развить такое умение.

Но сначала надо убедиться, действительно ли вы хотите добиться прорыва. Действительно ли вы поставили цели, предполагающие качественные изменения, и не удовлетворены постепенными улучшениями? Нет смысла двигаться дальше, если к тому отсутствует искреннее желание — в этом случае провал будет неизбежным.

• Как вы воспринимаете формулирование целей, предполагающих качественные изменения: с приятным возбуждением от осознания того, что по плечу великие дела, с готовностью отказаться впустую тратить свой талант, размениваться по мелочам?
• Как вы взращиваете в себе глубокое разочарование от пребывания в рамках подхода постепенных улучшений, от ограниченного карьерного роста и в личной жизни, от рутины сложившегося положения вещей?

Вот несколько эмоциональных идей, которые помогут пробуждению ваших чувств.

• Как часто мы оказываемся вовлеченными в пустопорожние дискуссии? Почему бы не использовать энергию и вдохновение на что-нибудь более значи­тельное?
• Как часто мы идем проторенной дорожкой, не осознавая этого и веря, что небольшие улучшения — повод для искренней радости?
• Как часто мы подсознательно миримся со сложившимся положением вещей и не стремимся к его изменению?
• Мы живем или медленно умираем? Напишут ли на нашем надгробии нечто запоминающееся? Может, наше предназначение состоит лишь в том, чтобы прийти в этот мир, найти себе пару, прожить обычную земную жизнь, произвести на свет и воспитать два новых человеческих существа взамен двух других отошедших в мир иной?
• Может быть, на работе мы стремимся только к комфортному существованию, нацеливаясь лишь на незначительные улучшения — подобно миллионам других, работающих в сотнях компаний, живущих в своих ограниченных мирках и получающих жалование, чтобы прокормить себя?
• Со следующего месяца начинается новый год, даже если этот месяц — март. Новый год по следующий февраль. Есть ли у вас стимул активно прожить этот год или лучше впасть в летаргический сон? Что мы планируем на следующий год — незначительные улучшения по сравнению с годом текущим, готовность смириться с неудачей? Изменится ли наш взгляд на мир после того, как мы проживем этот год? Изменимся ли мы сами?
• А как насчет следующего месяца, следующей недели? Действительно ли мы нацелены на серьезные перемены или просто продолжим жить, как прежде или чуть лучше, не выходя за рамки подхода постепенных улучшений, пребывая в плену старых привычек и растрачивая себя по мелочам?
• Если бы за вами наблюдали с Марса, то не выглядели бы вы муравьем в большом муравейнике, занятым мелкими повседневными делами? Вы живете­ в футляре­, который называется домом, похожим на другие дома-футляры? Вы передвигаетесь в футляре на колесах — отличается ли он от других подобных автофутляров? Вы приходите в офисное здание, чтобы работать в тесной комнатушке, — отличается ли это здание от остальных? Осуществляя незначительную модернизацию своих футляров, мы не выходим за границы общего футляра, название которому — подход постепенных улучшений.
• Одеты ли вы в футляр, который называется костюмом, возможно, такого же цвета, как все остальные футляры, с небольшой разницей, заключающейся в ширине полоски, тоне галстука или рубашки, — несущественных мелочах, которым вы радуетесь как серьезным различиям?
• Наверняка, ваши обязанности на рабочем месте определены распорядком, установленным другими людьми — и при этом вы довольны незначительными улучшениями, считая их существенными?
• Действительно ли сегодня, на этой неделе, в этом месяце произойдут улучшения в вашей жизни — с глобальной точки зрения?
• Хотите ли вы продолжать двигаться проторенной дорожкой, смириться со сложившейся жизненной ситуацией? Принять существующее положение дел как данность и рассматривать самые скромные перемены или усовершенствования как повод для торжества?
• Кем бы вы ни работали, какую бы жизнь ни вели, вы можете поставить перед собой цели, предполагающие качественные изменения в профессиональной, социальной, личной жизни вместо того, чтобы довольствоваться постепенными улучшениями.

Вызвали ли у вас эти вопросы неприятное чувство? Расстроились ли вы, ощутили ли недовольство от пребывания в футлярах? Если да, то это очень хорошо, поскольку подобные чувства генерируют энергию и страсть. А если вы не почувствовали глубокой неудовлетворенности, задумайтесь над этими вопросами еще раз.

Сколько людей на улицах обладают внешним сходством с вами, не говоря уже об образе мыслей, опыте, знаниях, установках, чертах характера и навыках?

И при этом ваши таланты и способности используются далеко не в полной мере — как, собственно, и у других людей. Вы активно используете только 5% возможностей своего мозга. Вы прекрасно знаете, что в жизни бывают периоды наивысшего подъема, когда у вас все получается, только пребываете вы в таком состоянии не более 5% времени. Вы демонстрируете блестящие способности в периоды кризиса, а остальные 95% времени расслабляетесь, возвращаясь к рутине, сковывающей мозг.

Энергию, интеллект и время, потраченные на незначительные улучшения, можно с таким же успехом употребить на достижение качественного прорыва, и это вам вполне по плечу.

Можно разменять весь день на мелочи. Или потратить на масштабные дела. Можно суетиться, расстраиваться по незначительным поводам или, наоборот, сосредоточить силы на чем-то действительно стоящем.

Лучше все же использовать свое время на то, чем вы будете гордиться, — на достижения, о которых станете рассказывать незнакомым людям, не мелкие и приземленные, а значительные и особенные. На достижения, которые достойны затраченных сил и времени.

Привыкайте ставить перед собой цели, предполагающие качественные изменения. Ничто другое не достойно вашего времени и таланта.

Смысл в том, чтобы вкладывать силы и время только в то, что будет способствовать достижению качественного прорыва.

Привыкайте испытывать разочарование и неудовлетворенность от работы над небольшими изменениями. Они слишком обыденны и недостойны затраченного на них времени.

Не переходите к следующей главе, пока качественный прорыв не станет вашим основным желанием, привычкой, пока вы не перестанете ограничиваться постепенными улучшениями.

Вышеизложенные приемы следует использовать для того, чтобы и другие сотрудники вашей компании начали испытывать разочарование и неудовлетворенность от подхода постепенных улучшений, привыкали ставить перед собой цели, предполагающие качественные изме­нения.

Отделение процветало. Более того, стремилось к постоянному совершенствованию. Каждый год результаты были лучше, чем в предыдущем, люди заслуженно получали повышения.

Однако для человека, который 13 лет проработал в разных странах, ситуация выглядела по-иному: имеющийся потенциал компания реализовывала в полной мере, в среднем результаты были достаточно высокими. Однако потенциальные возможности многих торговых марок раскрылись не полностью: их продажи не достигали уровня других стран. Если одна марка лидировала в Великобритании, занимая 25% рынка, то почему ее долю нельзя повысить до 35 или даже 40%, как на других рынках? Если прибыльность составляла 15%, то почему бы не добиться 25%? И почему следовало продолжать мириться с тем, что каждая из торговых марок продается хуже, чем могла бы продаваться?

В целом общая прибыль подразделения считалась очень хорошей и ежегодно увеличивалась на 10%. Это служило поводом для торжества, особенно на фоне былых времен, когда бизнес вообще не приносил никакого дохода.

Тем не менее я убедил сотрудников отделения P&G не довольствоваться постепенным прогрессом, а поставить перед собой масштабную цель, значительно превосходящую все прогнозы. Чего бы мы могли достичь, если бы полностью использовали свои возможности? Какую цель мы могли бы перед собой поставить, если ее не нужно было бы закладывать в официальную смету?

Мы пришли к выводу, что 10-процентный ежегодный рост прибыли можно было бы заменить удвоением прибыли за трехлетний период. Формулирование цели привело к изменению действий. Вместо удовлетворенности от в целом хороших результатов компания переключилась на неудовлетворенность любым аспектом своего бизнеса, в котором еще оставались нереализованные возможности.

Торговые марки, приносящие убытки, были окрещены «иждивенцами», и с иждивенчеством надлежало бороться. Мы отказались от привычки рассматривать эти торговые марки как инвестиции на перспективу, даже в том случае, когда возникла слабая надежда сделать их прибыльными через несколько лет. Иждивенчество признавалось неприемлемым, и его требовалось немедленно пресекать.

Даже если торговая марка в целом была прибыльной, могли существовать ее некоторые убыточные разновидности. Прежде с такой ситуацией мирились по разным причинам. После определения цели удвоить прибыль такая ситуация уже не допускалась.

Инвестиции направлялись в жизнеспособные торговые марки со значительной долей рынка, а также на то, чтобы довести эти доли рынка до уровней, достигнутых в других странах. Все ресурсы были брошены на то, что мы назвали «ракетами», обеспечивавшими значительный прирост прибыли. Название такое эти марки получили неслучайно. «Ракета» — позитивное, эмоционально насыщенное слово.

Торговые марки, с которых предполагалось получать прибыль, мы назвали «маленькими золотоносными рудниками». Проблемные марки и их разновидности должны были «выздороветь или умереть». Эти формулировки тоже апеллировали не только к разуму, но и к сердцу.

Изменился и подход компании к средствам, затрачива­емым на маркетинг. Не все эти траты были одинаково эффективными. Каждая торговая марка доказывала, что достойна поддержки, причем не предыдущими успехами, а качеством инвестиций. Мы пришли к выводу, что боль­шая часть наших затрат была неэффективной, и поэтому нацелились на выявление и устранение «ненужных» затрат. Половина сэкономленных средств была направлена на поддержку эффективных программ, другая половина — на практические нужды. Обратите внимание на то, что термин «ненужный» также несет в себе логический и эмоциональный оттенки.

Прибыль ведущих марок поднялась до уровня, достигнутого ими же в других странах мира — в противовес незначительному приросту в предыдущие годы. От каждой разновидности торговой марки мы потребовали приемлемые показатели прибыльности — вместо традиционных объяснений, почему тот или иной товар плохо уходит.

Общим результатом стал рост прибыльности компании. Вместо ежегодных 10% за два с половиной года мы добились удвоения прибыли.

Это наглядный практический пример преимущества целей, предполагающих качественные изменения, перед довольствованием постепенными улучшениями.

Вот пять шагов, позволяющих избежать логического обоснования подхода постепенных улучшений. Нужно:

• быть готовым к масштабным переменам: смотреть вперед, а не назад;
• оценить степень здоровой неудовлетворенности;
• визуально отобразить результаты использования подхода постепенных улучшений;
• сравнивать с худшими, а не с лучшими результатами;
• использовать эмоциональные стратегии.

На самом деле в большинстве случаев мы просто прячем голову в песок. Мы обходим проблему масштабности происходящих вокруг перемен, поскольку не желаем бросать им вызов. Мы почти что «ушли на заслуженный отдых» и находим успокоение в следующем образе мыслей: «Это служило нам на протяжении многих лет, так зачем что-то менять?»

Даже смотря вперед, а не оглядываясь назад, мы с трудом отказываемся от традиционного ведения дел, пугаясь масштабности перемен, необходимых для того, чтобы приспособиться к будущему.

Скорость происходящих вокруг нас перемен настолько велика, что разрыв между возможностями нашего бизнеса и задачами, которые ставит перед нами окружающий мир, становится очевидным (см. рис. 3.2).

Посмотрите в будущее — на грядущие перемены — и вы поймете, что логически обоснованный подход постепенных улучшений не позволит вам добиться выдающихся результатов в том мире, к которому мы идем.

Вспомните рекламу различных трастовых компаний и фондов. Во многих странах государство обязывает их включать в рекламные проспекты следующую фразу: «Прошлые достижения не являются залогом будущих успехов».

Точно так же нужно смотреть и на свою будущую деятельность. Надо ясно понимать, что информационные системы, интернет и быстро меняющиеся технологии в любом случае окажут воздействие на вашу компанию, не говоря уже о более приземленных факторах, которые при желании без труда можно увидеть.

Можно, например, задать группе менеджеров следующий вопрос: «Кто из вас испытывает здоровую неудовлетворенность сложившимся положением дел?» Многие поднимут руки. Затем попросите их представить, что с завтрашнего утра им придется поменяться работой с соседом. Другими словами, абсолютно все сотрудники будут переведены на новую работу.

Станет ли завтра их уровень неудовлетворенности выше, чем сегодня? Большинство согласится с этим утверждением. Но если сегодня мы считаем уровень неудовлетворенности здоровым, то какой уровень следует полагать правильным и оптимальным — сегодняшний или тот, который будет завтра, когда всех переведут на новые рабочие места?

Дело в том, что мы недостаточно времени посвящаем размышлениям над тем, что считать должным уровнем здоровой неудовлетворенности и достигли ли мы его. Мы склонны полагать, что уровень неудовлетворенности, который существует в данный момент, и есть оптимальный.

Сравните время, затраченное на эти размышления, с тем, которое мы проводим в спорах о целях и задачах. Их мы детально обсуждаем, пересматриваем и т. д.

Если масштабные действия обусловлены сочетанием привлекательности цели с неудовлетворенностью тем, от чего пытаемся отказаться, мы слишком много времени посвящаем осмыслению первого элемента и недостаточно — второго. Поэтому рекомендация может быть сформулирована следующим образом:

Табл. 3.1. Доля рынка, занимаемая гипотетической компанией на протяжении последних 12 лет

Годы	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й	8-й	9-й	10-й	11-й	12-й
Доля рынка, %	8	9	9	8	7	9	8	7	8	9	10	11

Если рассматривать рост в сравнении с предыдущим годом, то изменения могут показаться значительными, а последние четыре года выглядят особенно благоприятными.

Однако если взглянуть на картину в целом, то следует признать, что доля рынка все время колебалась в районе 9%, и, собственно, никаких существенных изменений не произошло.

Для иллюстрации этого факта нужно не исчислять процентный рост по отношению к предшествующему году, а построить график, на котором по вертикальной оси будет откладываться доля рынка (рис. 3.3). В этом случае пагубность подхода постепенных улучшений становится очевидной.

Вашей целью должна быть не линия, отражающая постепенные улучшения, а график качественного прорыва, изображенный на рис. 3.4.

Графически изобразите результаты, достигнутые вашей компанией за последние несколько лет, и вы неизбежно испытаете неудовлетворенность постепенными улучше­ниями.

Слишком много людей и компаний прибегают к неэффективному подходу, когда пытаются выработать программу действий.

Это позиция слабого, поскольку люди склонны переоценивать себя при проведении сравнительного анализа. Они ищут свои сильные стороны и преуменьшают недостатки. Более того, обычно оценка оказывается на уровне 70 или 80% от наивысшей, что отнюдь не способствует появлению чувства неудовлетворенности. Мы были бы очень довольны, если бы наши оценки на экзаменах по всем предметам достигали такого уровня.

Это весьма распространенная ситуация при оценке, к примеру, работы службы доставки или исполнения за­казов.

Обычно можно услышать следующие ответы: «Уровень работы службы доставки составляет 98,1%». Это значит, что 98,1% заказов доставляются вовремя. Показатель высокий, он не вызывает неудовлетворенности. То же самое можно сказать о «97,2% заказов, выполненных без нареканий». На словах звучит великолепно. Однако все будет выглядеть иначе, если обратиться к другим цифрам. Сколько составляют 1,9% недоставленных в срок товаров и 2,8% некачественно выполненных заказов в абсолютных цифрах? Убежден, что эти данные вызовут совсем иной уровень неудовлетворенности и совсем другие действия.

Более эффективный подход противоположен сравнению с наилучшей системой. Он вызывает здоровую неудовлетворенность. Например, вместо удовлетворенности от повышения эффективности совещаний представьте себе, опишите наихудшее из возможных и вспомните, не случалось ли подобное в вашей практике. Затем испытайте глубокое разочарование от впустую потраченных сил и поставьте перед собой цель достичь качественного прорыва в эффективности совещаний.

«Сочетание эмоциональных и логических стратегий представляет собой чрезвычайно действенное средство для формирования здоровой неудовлетворенности».

Вспомните выдающихся спортсменов: многие из них в интервью после своих побед не соглашаются с высокой оценкой показанных ими результатов. Они не желают становиться самодовольными, всегда находят повод для не­удовлетворенности. Они понимают, что именно это придает им силы для упорных тренировок. Им недостаточно мысленно представить себе победу — нужно почувствовать неудовлетворенность существующим положением дел. «Нормальные» люди, наоборот, по достижении успеха думают о том, что у них все получилось великолепно, и отправляются праздновать.

Таким образом, для формирования здоровой неудовлетворенности текущим положением дел нужно использовать не только логические, но и эмоциональные стратегии.

До сих пор мы говорили о способах достичь неудовлетворенности сложившимся положением дел. А как добиться воодушевления поставленными целями, предполагающими качественные изменения?

Вот десять рекомендаций, помогающих поставить перед собой цель, предполагающую качественные изме­нения.

1. Стремиться к звездам.
2. Отделить качественный прорыв от бюджетных планов­.
3. Словами описать качественный прорыв.
4. Нанять четырех самых умных в мире людей.
5. Ваши личные таланты заслуживают большего.
6. Сделать мечты конкретными и страхи неопределенными, а не наоборот.
7. Принять на себя риск.
8. Различать промахи и ошибки.
9. Сочетать циклы «сжатия пружины» и «урожая».
10. Ставить перед собой не просто высокие цели, а цели, предполагающие качественные изменения.

Для достижения успеха при скромной цели и пониженных ожиданиях требуется столько же умения, времени и усилий, сколько и для достижения настоящих результатов. Политика постановки скромных задач с последующим их перевыполнением приводит только к скромным успехам­.

Альтернативный подход, который способствует достижению качественного прорыва, — это измерять успех абсолютными результатами, а не сравнением с обещанным.

Руководствуясь таким подходом, люди освобождаются, поднимают головы выше. Они стремятся к большим переменам, и даже если это им не вполне удается, продвинутся дальше, чем при упорном следовании проторенными дорожками.

На любом этапе работы, при любом обсуждении позволяйте себе и другим «стремиться к звездам» — это будет признанием того, что вы и ваша команда сознательно ставите невыполнимые цели, чтобы в попытке их достичь подняться гораздо выше сложившейся ситуации.

Поэтому люди не желают ставить перед собой масштабные цели, опасаясь, что «поднятая планка» тут же станет мерилом их профессиональной пригодности.

Метод разрешения этой проблемы — разделить процесс «стремления к звездам» и процесс реального бюджетирования. Формально цель достижения качественного прорыва и финансовые планы на год нужно считать разными задачами.

Кроме того, на две части надо разделить совещания, отчеты. Эти части по аналогии со спортом можно определить как «постепенное улучшение результатов в прыжках в высоту» и «качественный прорыв в результативности благодаря использованию шеста».

«Постепенное улучшение результатов в прыжках» имеет отношение к бюджету на текущую неделю, месяц, год. Эти результаты очень важны, а действия, направленные на поддержание текущей эффективности, полезны.

«Прорыв в результативности благодаря использованию шеста» связан с формулированием качественных изменений и действиями, необходимыми для их осуществления. Эти меры подлежат проверке, прежде чем внедряться в широкую­ практику. Одни из них требуют большего времени для получения результата, другие — меньшего, это необходимо осознавать, а также учитывать при постановке масштабных целей.

Постепенное улучшение бюджета должно быть отделено от мышления, направленного на достижение качественного прорыва. Со временем граница между ними будет утрачивать свое значение. Тому есть две причины.

• Начинают проявляться результаты каждого шага, направленного на поднятие планки. И каждый из них, способствующий достижению качественного прорыва, позволит подниматься выше, чем подход постепенных улучшений.
• Имея в запасе такой инструмент, как шест, вы не станете беспокоиться по поводу слишком высоко поднятой планки.

Табл. 3.2. Пример постановки целей на 1999/2000 финансовый год, основанной на показателях предыдущих лет

Год	1993/94	1994/95	1995/96	1996/97	1999/2000
Оборот, тыс. долл.	103	107	110	113	130

Такой подход можно считать неэффективным по двум причинам. Во-первых, он отсылает мысль к прошлому, ограничен прошлым опытом и уже сложившейся ситуацией. Это не то, что вам нужно. Каким образом — учитывая скорость перемен в нынешнем мире — события трехлетней давности помогут сформировать будущее, которое наступит через три года? Почему будущее должно быть ограничено какими-то результатами, достигнутыми в прошлом?

Вторая причина неэффективности этого подхода заключается в том, что голые цифры не способны задействовать оба полушария мозга и, как следствие, сформулировать качественные изменения. В использованной нами спортивной аналогии прыжок с шестом является как раз примером включения образного мышления, заставляющего работать весь мозг. В процесс восприятия образа включается не только левое полушарие, ответственное за математику и логику, но и правое, в ведении которого находятся воображение, творчество и чувства.

Цель, предполагающая качественные изменения, оказывается наиболее привлекательной, когда сформулирована таким образом, что вовлекает в работу не только левое, но и правое полушарие мозга. Сухие цифры очень трудно представить в виде цели, они обращены только к левому, рациональному полушарию и не вызывают никаких эмоций. «Объем продаж на уровне 2 240 млн долл.» — это ни о чем не говорит. Оставляет нас равнодушными и «доля рынка в размере 17,2%» или «планируемая цена 4,37 долл. за единицу товара». Потенциальная значимость этих цифр, конечно, может быть продемонстрирована путем сравнения с показателями прошлых лет, но именно этого мы стремимся избежать.

Между тем некоторые округленные цифры, выраженные другими словами, обладают большей эффективностью, помогают задействовать оба полушария мозга и прекрасно подходят для описания качественного прорыва:

• за два года удвоить прибыль;
• достичь оборота в размере 1 млн долл.;
• довести долю рынка до 50%;
• наполовину уменьшить затраты.

Поэтому для описания цели и стимуляции воображения описывайте качественный прорыв словами (если возможно, с использованием метафор):

• добиться, чтобы этой торговой маркой пользовалась половина населения планеты;
• сделать эту торговую марку такой же известной, как Соса-Со1а;
• вдвое сократить затраты;
• превратить организацию из «океанского сухогруза» в «быстроходный катер»;
• перейти на безбумажное производство.

Откажитесь от сухой логики, которая в лучшем случае позволит получить согласие людей. Она не только не включает воображение, но и гасит его.

Когда речь идет о цели, связанной с завоеванием рынка, то для марок, занимающих 2, 3, 4 или 5-е место, очень легко сформулировать цель, стимулирующую энергию и желание действовать. К чему они стремятся? «Стать № 1». «Стать лидером рынка». Это очень мощный стимул.

Но что же тогда считать своей целью большинству марок, занимающих ведущее положение на рынке? Вы получите следующие ответы: «Оставаться № 1», «Успешно отстаивать свои позиции», «Сохранить лидерство». В этих целях нет ничего волнительного, они не стимулируют на масштабные действия. Как следствие — стратегия ничегонеделания, минимизации риска в надежде сохранить существующее положение­ вещей. По своей эффективности они не идут ни в какое сравнение с целью, предполагающей качественные изменения, которую ставят перед собой 2, 3, 4 и 5-й номера мирового рейтинга. Эти компании будут иметь преимущество за счет своего воображения, прилива адреналина.

Для лидирующей марки полезнее сформулировать следующую цель: «Увеличить разрыв с конкурентами до 10% рынка». Дистанцирование — это превосходная цель для лидера, она способна стимулировать не меньше, чем цель «стать № 1» для остальных его участников.

Рассказывая о своей мечте, Мартин Лютер Кинг говорил о том, от чего нужно уходить. Он понимал ограниченность подхода постепенных улучшений, приводящего к самоудовлетворенности, к тому, что даже незначительные изменения к лучшему начинают считаться «прогрессом». М. Л. Кинг использовал яркую метафору, чтобы донести до слушателей свою мысль:

Слова могут быть очень действенными. Создавайте яркие словесные образы. Вот несколько примеров.

Президент Джон Кеннеди не стал объявлять об интенсификации лунной программы. В 1961 году он заявил: «Наш народ должен поставить перед собой цель: до конца десятилетия высадиться на Луне и благополучно вернуться на Землю». Президента убили два года спустя, но его слова продолжали жить.

В начале 1960-х годов табачная компания Philip Morris занимала 10% рынка сигарет и 6-ю позицию на рынке. Она поставила перед собой масштабную цель — стать подобием General Motors в табачной промышленности. И добилась этого.

В 1907 году Генри Форд выдвинул идею: «Автомобиль для всех». Он поставил цель наладить массовый выпуск автомобилей. «Он будет иметь такую низкую цену, что владельцем его сможет стать любой человек, получающий достойное жалование, чтобы вместе со своей семьей наслаждаться величием созданных Богом просторов. Лошадь исчезнет с дорог, а автомобиль будет восприниматься как нечто само собой разумеющееся».

В 1950-х годах компания «Тоцуко», которая впоследствии станет известна в мире как Sony, поставила перед собой цель изменить представление в мире о низком качестве японских товаров, сделав акцент на качество, привлекательный дизайн и инновации. Особенную роль компания уделяла миниатюризации своих изделий. И в 1952 году выпустила на рынок миниатюрный радиоприемник TR-63, положивший начало всемирной славе компании.

Компания Apple в свое время поставила перед собой цель: «Один человек — один компьютер».

Цель, предполагающая качественные изменения, производит большее впечатление, когда обращена не только к разуму, но и к сердцу людей. Сердце безразлично к цифрам, если они не относятся к категории волшебных: удвоить, миллион, № 1. Сделайте так, чтобы ваши слова вдохновляли.

Не используйте скучные клише при постановке масштабных целей, как это происходит при составлении бюджетных посланий. Если вы просто замените цифры на большие, это не окажет никакого эмоционального воздействия, не затронет разум и сердце.

Масштабную цель нужно сделать особенной. Вдохновляющей. Бросающей вызов. Не превращайте ее в большую цифру. Предложите людям мысленно представить картину будущего, зажгите в них огонь. И сделайте эту картину максимально живой и яркой.

Представьте, что в течение месяца на вас работают четыре самых творчески одаренных специалиста. Предположим, они имеют опыт работы в вашем бизнесе и обладают всеми необходимыми знаниями.

Вопрос в следующем: какую цель вы перед ними поставите? Что они должны будут сделать за месяц? Есть ли у вас вообще цель, мечта, достойные их таланта и времени?

Если у вас нет подобной цели, значит вы по-прежнему размениваетесь на мелочи. Ограничиваясь рамками подхода постепенных улучшений, вы не используете свой талант. Необходимо сформулировать подобную цель. Заставьте самого себя и свою компанию придумать нечто достойное, над чем четыре самых умных в мире человека могли бы работать целый месяц.

Постоянно спрашивайте себя о цели поставленной вами же цели. Какова цель разрешения той или иной проблемы? А какова цель этой цели? И так далее — пока не дойдете до цели наивысшей.

Предположим, вы планируете проведение совещания с сотрудниками и ставите перед собой цель добиться согласия на перемещение персонала, чтобы заполнить образовавшиеся вакансии. Возможно, вам удастся добиться ее, и вы будете довольны собой. Процесс затем будет повторяться «по мере необходимости».

Возможен и другой вариант. Вы можете спросить себя: в чем состоит цель вашей первоначальной цели? Возможно, в том, чтобы сохранить эффективность компании, усовершенствовать навыки персонала и способствовать продвижению людей на вакантные должности.

Возможно ли поставить перед собой цель значительно усилить компанию? Есть ли возможность ее реструктуризации, используя появившиеся вакансии?

Если высшей целью является карьерный рост сотрудников, то какие еще меры вы можете предложить в этой сфере? Ожидание освобождения вакансий — это подход, граничащий с постепенными улучшениями.

Почему вы думаете, что этот процесс будет повторяться в не очень отдаленном будущем? Какова причина появления вакансий? Достаточно ли вы прилагаете усилий для удержания сотрудников и устранения причин, которые вынуждают их менять место работы?

Выявление конечной цели поможет переключиться с устранения симптомов болезни на борьбу с ее причи­нами.

Задайте себе вопрос о конечной цели, и вы обнаружите масштабную проблему, решение которой потребует ваших усилий. Вы поймете, что тратите свое время на мелочи, которые не оказывают решающего влияния на общую кар­тину.

Определив масштабную проблему, поставьте перед собой цель добиться существенных перемен, которые будут означать качественный прорыв в данной сфере.

Мы не в состоянии точно определить будущие достижения, но способны назвать препятствия, неблагоприятные факторы и причины, из-за которых эти достижения вполне могут стать невозможными. Это удается сделать без труда.

Секрет достижения выдающихся результатов заключается в противоположном подходе. Нужно тщательно сформулировать качественные изменения, а также стратегию их достижения. Ваши мечты должны быть максимально конкретными. Туманными и расплывчатыми же должны стать тревоги и опасения относительно возможных трудностей. Старайтесь бояться абстрактно.

Мысля конкретно, постарайтесь, чтобы мечта стала не конечным, а начальным пунктом. Представляйте, чего именно и как вы хотите добиться. Точно описанное будущее — это и есть цель, предполагающая качественные изменения. Затем­ определите, какие действия способны привести к точно описанному будущему.

Например, представьте себе, что вы собираетесь предложить на местном рынке товар или услугу и хотите, чтобы об этом стало известно максимально широкому кругу людей­.

Первый подход — оставить это желание неопределенным. Возможно, вы считаете, что широкая реклама невозможна, поскольку местные газеты и радиостанции и без того перегружены рекламой. На самом деле вы просто испытываете страх и убеждаете себя, что шансы вашего не очень значительного продукта получить преимущество крайне малы, поэтому нет смысла тратить время и силы на бесполезный­ проект. Этот конкретный страх приводит к тому, что даже если вам удастся добиться упоминания о вашем продукте в средствах массовой информации, эффект от такой рекламы будет крайне незначительным.

Другой подход — это конкретные мечты и неопределенные страхи. Какие радиостанции и газеты вы предпочтете для рекламы своего продукта? Что вы хотели бы в них увидеть или услышать? Как вы можете усилить эти моменты в своем рекламном материале? Вообразите себе идеальный вариант. Страх должен быть неопределенным; не обращайте внимания на препятствия. И сосредоточьтесь на том, как воплотить свою мечту в жизнь.

Тем не менее во многих случаях отдельный человек или компания не предпринимают активных действий, а плывут по течению. Они не меняются со временем. Это происходит из-за надежды, что, ничего не делая и игнорируя происходящие процессы, они смогут избежать неприятностей.

Нередко подход постепенных улучшений содержит в себе гораздо больший риск, чем нацеленность на качественный прорыв. Однако люди и компании не сознают этого.

В одной из следующих глав будет рассмотрена стратегия выбора раскрепощающих подходов в противоположность ограничивающим. Теперь рекомендация может звучать так:

Адаптируйте следующие три пословицы, апеллирующие к эмоциям, чтобы помочь принять риск, связанный с постановкой целей, предполагающих качественные изменения.

• Невозможно открыть новые моря, не удалившись от берега.
• Плоды растут на ветках дерева.
• Черепаха никогда не делает шаг, не высунув голову из панциря.

Введите понятие промаха, позвольте людям объявить свои результаты промахом, а не ошибкой, и вы увидите, сколько разумных шагов будет ими предпринято.

Играя в дартс, мы часто посылаем первый дротик мимо цели. Учитывая опыт предыдущего броска, мы корректируем свои действия, и второй дротик, возможно, попадет в мишень. Третий же окажется еще ближе к центру.

Можно ли считать первые два запущенных нами дротика ошибкой? Нет, это были промахи, из которых мы сделали выводы, позволившие скорректировать свои действия. Гораздо лучше сделать первый бросок, учесть полученный опыт и скорректировать свои действия, чем волноваться из-за возможного промаха и остаться с дротиком в руке.

Разрабатывая шаги по достижению качественного прорыва, позвольте своей компании рассматривать отклонение от намеченной цели как промах, а не ошибку. Ошибкой было бы вообще не предпринимать никаких действий.

Это и есть «сжатие пружины». Вы сжимаетесь, чтобы затем получить возможность прыгнуть очень высоко — гораздо выше, чем если бы вы этого не сделали.

Приведем следующий пример. Некая компания включает в себя структурные подразделения А, В и С. Подразделение А имеет следующие результаты деятельности (табл. 3.3) и по прогнозам продолжит понемногу улучшать свои результаты. На протяжении трех лет предполагается постепенный прогресс. Подразделения В и С ставят перед собой цель каждый следующий год работать как можно лучше.

Табл. 3.3. Результаты деятельности подразделения А за два года и прогноз на будущее

Действия	Результаты деятельности		Прогноз на будущее
	прошлый год	текущий год	год 1-й	год 2-й	год 3-й
Постепенные улучшения	25	27	28	30	32
«Сжатие пружины­»	25	27	20	40	43

Однако при помощи инвестиций, осуществленных в течение первого года, — например, выпуска нового продукта на национальный рынок, — подразделение А в течение следующих двух лет добилось гораздо большей прибыльности, чем подразделения В и С, не делавшие серьезных инвестиций. Таким образом, 1-й год для подразделения А будет годом «сжатия пружины».

Качественный прорыв для всей компании определяется умением сочетать период «сжатия пружины» подразделения А с «урожайными» годами других подразделений, например подразделения В. При этом компания сможет достичь прогнозируемого на 1-й год уровня и одновременно осуществить серьезные инвестиции, направленные на достижение качественного прорыва в будущем. Люди с охотой станут «пожинать плоды», если бюджет или цель следующего года — когда им придется «сжимать пружину» — не будут основываться на достижениях «цикла урожая».

Если же они не будут в этом уверены, то ожидать от них работы на общее благо бессмысленно — они попытаются приберечь резервы и одновременно удерживать максимально низкую степень роста. Вселите в них уверенность, и у вас появится возможность сочетать эти две стратегии.

В данном примере подразделение В планировало постепенное ежегодное улучшение показателей. Однако ради согласования своих планов с планами подразделения А оно запланировало первый год как «урожайный». В течение второго года подразделению В самому потребуется «сжимать пружину», чтобы в следующем году значительно улучшить результаты своей деятельности (табл. 3.4).

Табл. 3.4. Результаты деятельности подразделения В за два года и прогноз на будущее

Действия	Результаты деятельности		Прогноз
	прошлый год	текущий год	год 1-й	год 2-й	год 3-й
Постепенные улучшения	54	58	62	65	68
«Урожай» (У) «Сжатие пружины» (СП)	54	58	70 (У)	58 (СП)	82

Объединение результатов двух подразделений способствует достижению качественного прорыва (см. табл. 3.5) — по сравнению с предыдущей системой, когда каждое из них довольствовалось ежегодными незначительными улучшениями.

Табл. 3.5. Совместные результаты деятельности подразделений А и В за два года и прогноз на будущее

Действия	Результаты деятельности		Прогноз
	прошлый год	текущий год	год 1-й	год 2-й	год 3-й
Постепенные улучшения	79	85	90	97	100
Сочетание	79	85	90	98	125

На третий год прибыль будет на 25% выше, чем при традиционном подходе, и с этого момента начнет расти более быстрыми темпами.

Именно в этом заключается принципиальное различие между двумя подходами. При постепенных улучшениях каждое подразделение поддерживает существующее положение вещей, радуясь незначительному прогрессу и не помышляя о масштабных планах и действиях.

При стратегии сочетания каждое подразделение ставит перед собой масштабные цели и предпринимает смелые шаги, которые могут включать в себя период «сжатия пружины». Соединяя его с годом «сбора урожая», организация в целом имеет возможность в первые два года достичь прогнозируемых целей, одновременно осуществляя серьезные инвестиции в подразделения А и В. Это приведет к росту прибыли на 25% в течение третьего года.

Часть организации будет учиться подпрыгивать. Другая часть подумает о стуле, на который можно встать. И, возможно, кто-то придумает лестницу.

Помните о том, что это и есть ключевое отличие между целями, не выходящими за рамки подхода постепенных улучшений, и целями, предполагающими качественные изменения. Вы должны рассматривать альтернативные способы действий. Совершенно очевидно, что, даже вытянувшись, невозможно дотянуться до полки В.

Это чрезвычайно важно. Многие люди и компании убеждены, что прогресс в бизнесе напоминает хрестоматийное путешествие между пунктами А и В, находящимися на расстоянии, скажем, 100 км друг от друга.

Совершая путешествие, можно избрать быстрый способ передвижения — полтора часа на машине или полчаса самолетом. Еще один вариант — передвигаться пешком со скоростью 5 км/ч и пройти это расстояние за 20 часов. В любом случае вы попадете в пункт назначения.

И бизнес, и сама жизнь не похожи на пешие прогулки. Скорость перемен в них настолько велика, что, двигаясь со скоростью 5 км/ч, можно никогда не попасть в пункт В. Вы просто не будете знать, что произойдет через 20 часов. Ситуация может коренным образом измениться. Конкуренты заметят ваше приближение, некоторые воспользуются автомобилем или самолетом, а кто-то задумает обогнать вас на велосипеде.

Победу в этом соревновании принесут методы, предполагающие качественные изменения. Они позволят попасть в такие места, куда не добраться посредством подхода постепенных улучшений.

• играть регулярно;
• больше тренироваться;
• взять урок у профессионала, чтобы исправить име­ющиеся недостатки;
• возможно, перейти в новый клуб — это может помочь в психологическом плане.

Предприняв эти шаги, вы действительно станете играть лучше. Тем не менее это подход постепенных улучшений. Вы как были, так и останетесь средним игроком, просто чуть более искусным.

Существует и другая стратегия. Нужно спросить себя: «Какую цель я поставил бы перед собой, если бы знал, что обязательно добьюсь успеха? Я хотел бы регулярно входить в сотню лучших теннисистов мира. Я был бы счастлив. Я мог бы спокойно умереть, зная, что стабильно вхожу в сотню лучших теннисистов».

Цель стабильно входить в сотню лучших теннисистов мира — это совсем другое дело. Это качественный прорыв. Он имеет двойственный эффект. Во-первых, генерирует совсем другой уровень энергии, воодушевления и энтузиазма. Во-вторых, он изменяет логику практических шагов, которые теперь будут направлены на достижение качественного прорыва.

Вместо регулярных спарринг-матчей следует посвятить основное время тренировкам, чтобы полностью изменить свою технику игры.

Вместо увеличения продолжительности тренировок нужно сделать их более интенсивными.

Вместо того чтобы тратить деньги на переход в новый клуб, лучше оплатить полный курс обучения у профессионального тренера.

Вместо того чтобы пытаться за одно занятие избавиться от мелкой ошибки, нужно на протяжении нескольких месяцев занятий постараться коренным образом исправить свою игру в целом.

Суть в том, что выбор цели, предполагающей качественные изменения, ведет к планированию совсем других действий, нежели при ориентации лишь на незначительные улучшения.

В нашем случае результат будет следующим: игрок, который стремится к небольшому прогрессу, возможно, за­играет чуть лучше, поскольку он не предпринимал никаких шагов, чтобы коренным образом изменить свою технику. Тот же, кто поставил перед собой цель, предполагающую качественные­ изменения, возможно, и не достигнет желаемого, но все равно добьется гораздо лучшего результата, чем первый, поскольку работал совсем по другой программе, рассчитанной на достижение гораздо более высокого результата.

Ставя перед собой цель, предполагающую качественные изменения, вы, без сомнения, добьетесь лучших результатов, чем если бы решали задачу незначительного улучшения уже существующего положения.

К сожалению, мне не удалось попасть в основной состав, но я провел довольно много времени с командой, чтобы понять ее подход к планированию успеха.

На предыдущих Олимпиадах британская команда не добивалась серьезных достижений. В олимпийском турнире обычно участвовало 16 команд. Точно не помню, но результаты британской сборной на предыдущих Олимпиадах были примерно следующими:

1960 ... 13-е место;

1964 ... 15-е место;

1968 ... 14-е место.

Какую же цель ставили перед командой в преддверии Олимпиады-72?

Тренер, придерживавшийся подхода постепенных улучшений, мог взять фактические данные и представить их так, как показано в табл. 3.6.

Табл. 3.6. Места, занятые олимпийской сборной Великобритании по хоккею

Результаты предыдущих Олимпиад					Цель
Год проведения Олимпиады	1960	1964	1968	Среднее	1972
Занятое место	13-е	15-е	14-е	14-е	?
Индекс				100

Средний результат участия в трех Олимпиадах — 14-е место. Какую цель следует поставить перед Олимпиадой 1972 года? Можно допустить, что блестящим результатом будет 15-процентное улучшение — подъем на два места в турнирной таблице (табл. 3.7). В любом случае это достижение можно преподнести как:

• подъем на два места вверх, 15-процентное улучшение резуль­татов;
• улучшение, превышающее среднее во всех других видах спорта;
• рекордное достижение, невиданное за последние 60 лет. Уверен, вам не надо объяснять, что ни одна команда не ставит перед собой такой цели перед Олимпийскими играми.

Табл. 3.7. Гипотетическая цель сборной Великобритании по хоккею на Олимпиаде 1972 года, сформулированная на основе подхода постепенных улучшений

Результаты предыдущих Олимпиад					Цель
Год проведения Олимпиады	1960	1964	1968	Среднее	1972
Занятое место	13-е	15-е	14-е	14-е	12-е
Индекс				100	115

Между тем единственная цель, которой стоит посвятить несколько лет жизни, единственная причина участия в Олимпиаде для каждой из команд — это

ЗАВОЕВАТЬ ЗОЛОТО.

Если бы существовала письменно зафиксированная цель участия в Олимпиаде, она не ограничивалась бы достижениями прошлых лет, а была сформулирована так:

ЦЕЛЬ — ЗОЛОТО!

Цель занять 12-е место, даже если это на 15% лучше предыду­щего результата, неспособна поднять вас с постели в пять утра, чтобы два с половиной года бегать под дождем по песчаным дюнам! На это способна только жажда золота — и ничего больше. Именно золотая медаль должна стать вашей целью.

Дело тут не только в мотивации и энтузиазме. Речь идет и о логической последовательности действий. Будь вы тренером, вы разработаете абсолютно разные планы для завоевания золота и для 15-процентного прогресса. Чтобы завоевать золотые медали, потребуется дополнительный год подготовки. Вы постараетесь принять участие в большом количестве турниров. Вы остановите свой выбор на перспективных игроках, которые способны выполнить всю программу подготовки и стать выдающимися спортсме­нами.

В данном случае команда добьется лучшего результата, чем если бы вы нацелили ее на 12-е место. Этот пример из области спорта дает нам три важных урока.

• Характер цели, которую вы наметили, определяет характер планируемых действий.
• Прошлые результаты не должны мешать постановке цели на будущее. Ни одна команда, готовящаяся к Олимпиаде, не позволяет прошлым успехам определять цель на будущее. Игроки отделяют себя от прошлого и создают свое будущее.
• Нет ничего крамольного в том, чтобы поставить перед собой высокую цель и потерпеть неудачу. Бороться за золото и завоевать бронзу — это не провал, просто другая степень успеха. В случае с нашей хоккейной командой и шестое место нельзя считать неудачей — это успех.

↓

Шаг 2: существенно отличается от первого. Когда вы пытаетесь назвать вещи, которые невозможно сделать при помощи скрепки, ваш мозг автоматически выполняет «качественный анализ», проверяя истинность ваших утверждений. Он создает различные образы, стремясь обнаружить скрытую связь. Например, вы подумали, что невозможно использовать канцелярскую скрепку в качестве головного убора. Но затем осознаете, что можно расплющить очень большую скрепку, превратив ее в лист фольги, а потом со­орудить из этой фольги колпак.

Во время выполнения шага 2 вы предполагаете невозможное, а затем пытаетесь проверить, насколько это все-таки осуществимо. И в результате находите гораздо больше областей применения скрепки, чем при подходе постепенных улучшений (шаг 1), причем эти области применения отличаются гораздо большим разнообразием.

Мозг способен устанавливать разного рода связи, но только в том случае, когда ему бросают вызов. Приведем простой пример. Возьмите словарь и выберите наугад одно из слов, а затем попробуйте найти второе слово, чтобы между ними нельзя было обнаружить никакой связи. Это окажется практически невозможным.

Ставить недостижимую цель и заставлять мозг отыскивать путь к ее достижению — именно в этом заключается секрет эффективности целей, предполагающих качественные изме­нения.

Отправить