Глава 2

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Поведение менеджера

Как вы, вероятно, заметите, во многом данная книга построена на ошибках, и в первую очередь моих. Точнее, на выводах, которые я сделал после анализа этих ошибок.

В связи с этим мне показалось правильным уделить данному вопросу несколько строк.

Эта проблема (вспыльчивость и энергичность молодежи, не всегда уместные и продуманные поступки) не нова. Напри­мер, в армии Российской империи существовал неформальный свод правил поведения офицера. Эти правила делали из офицера настоящего джентльмена, но правила эти были неписаными. В 1904 году ротмистр Вален­тин Михайлович Кульчицкий свел эти правила во­едино в брошюре «Советы молодому офицеру». Книга оказалась очень популярной и выдержала вплоть до 1917 года шесть переизданий.

Многие из правил поведения, перечисленных в «Советах…», универсальны и пригодятся любому мужчине, особенно менеджеру. Процитирую некоторые из них.

• Если ты резок и заносчив, все тебя будут ненавидеть.
• Будь вежливым и скромным в обхождении со всеми людьми.
• Не обещай, если ты не уверен, что исполнишь обещание.
• Держи себя просто, с достоинством, без фатовства.
• Будь выдержанным, корректным и тактичным всегда, со всеми и везде.
• Будь учтивым и предупредительным, но не назойливым и льстивым. Умей вовремя уйти, чтобы не быть лишним.
• Необходимо помнить ту границу, где кончается полная достоинства вежливость и где начинается низкопоклонство.
• Не кути — этим лихость не докажешь, а скомпрометируешь себя.
• Не спеши сходиться на короткую ногу с человеком, которого недостаточно узнал.
• Избегай денежных счетов с товарищами. Деньги всегда портят отношения.
• Не делай долгов: не рой себе ямы. Живи по средствам.
• Не принимай на свой счет обидных замечаний, острот, насмешек, сказанных вслед, что часто бывает на улицах и в общественных местах. Будь выше этого. Уйди — не проиграешь, а избавишься от скандала.
• Если о ком-нибудь не можешь сказать ничего хорошего, то воздержись говорить и плохое, если и знаешь.
• Ничьим советом не пренебрегай — выслушай. Право же последовать ему или нет останется за тобой.
• Суметь воспользоваться хорошим советом другого — искусство не меньшее, чем дать хороший совет самому себе.
• Начальник, не щадящий самолюбия своих подчиненных, подавляет в них благородное желание прославиться и тем роняет их нравственную мощь.
• Береги репутацию доверившейся тебе женщины, кто бы она ни была.
• В жизни бывают положения, когда надо заставить молчать свое сердце и жить рассудком.
• Руководствуйся в жизни инстинктом, чувством справедливости и долгом порядочности.
• Будь всегда начеку и не распускайся.
• Старайся, чтобы в споре слова твои были мягки, а аргументы тверды. Старайся не досадить противнику, а убедить его.
• Разговаривая, избегай жестикуляции и не возвышай голос.
• Нет ничего хуже нерешительности. Лучше худшее решение, чем колебание или бездействие. Упущенный момент не вернешь.
• Тот, кто ничего не боится, более могуществен, чем тот, кого боятся все.
• Когда два человека ссорятся, всегда оба виноваты.
• Самые сильные заблуждения — это те, которые не имеют сомнения.
• Умно кстати молчать.
• Скромен не тот, кто равнодушен к похвалам, а тот, кто внимателен к порицаниям.

Мне однажды рассказывали, как крупный сетевой магазин закупал у поставщиков картонные коробки для товара. Безусловно, позиция этого сетевого магазина сильнее, чем у производителя коробок. Он диктует правила и цены по праву сильного. Себестоимость коробки была 5 рублей. «Сетевик» отжал полностью маржу поставщика на переговорах и добился поставок по 5 руб., производитель коробок пошел на это — в надежде на будущие контракты, но не дождался их и разорился через полгода. В результате сетевому магазину пришлось перекупать тару у другой торговой сети уже по 20 рублей за штуку в середине сезона, так как у всех производителей аналогичной продукции заключены годовые контракты и мощности загружены полностью.

Это пример того, что «с позиции силы» давить не всегда нужно, а наоборот, эффективнее оставить немного воздуха, уступить в некрупном вопросе.

То же самое с сотрудниками у вас в отделе. Да, у тебя есть полномочия — инструмент давления, ты можешь ему урезать зарплату или заставить работать по выходным. Но к чему это приведет? В моем примере предприятие разорилось. В твоем случае человек от тебя просто уйдет или будет хуже работать. То, что сила должности эквивалентна силе давления, — это одно из заблуждений про сильную позицию.

Способность людей договариваться определяет и эффективность бизнеса, и эффективность менеджмента. Чтобы бизнес был успешным, решения должны приниматься в парадигме win-win, «выиграл-выиграл».

Как-то на одной из открытых лекций на похожую тему Ицхак Адизес рассказал анекдот.

Решили цыпленок и поросенок заняться бизнесом в сфере общественного питания, завтраки продавать. Составляют меню, договариваются. Цыпленок говорит: «Так как мы оба вкладываемся в этот бизнес, то на завтрак у нас будет яичница с беконом». Поросенок посмотрел на него и говорит: «Знаешь, партнер, то, что для одного из нас — инвестиции, для другого — серьезные обязательства».

Помните, бизнес — это разговоры, это отношения. Все время нужно понимать, что получает от ваших договоренностей другая сторона. Не получилось ли так, как в анекдоте, что человеку, который от вас зависит, чтобы продолжать работать с вами, придется идти на серьезный дискомфорт? Не получится ли как с поставщиком коробок, когда от безыс­ходности и невыполнимости условий людям проще все бросить и заняться другим делом?

Нужно учитывать, что ему интересно, что для него ценно. И это актуально не только для партнеров, клиентов, поставщиков. Особенно важно это в отношении сотрудников. У вас власть, полномочия, сила, ресурсы. И всегда есть соблазн просто не обратить внимания на сложности, которые испытывает при выполнении договоренностей вторая сторона, не придать значения ее интересам.

Эти выводы я сделал из собственного опыта, все написанное опробовано на себе на протяжении последних десяти лет. Многие сотрудники, с которыми мне пришлось работать за это время, говорили, что благодарны мне за то, что я не злоупотреблял своими полномочиями, властью и быстро принимал решения.

Так о нас пишут иностранные журналисты. «В России культура, поэзия и литература встроены в жизнь. Никакой не стереотип, а совершеннейшая правда, что все читают Пушкина в школе и к тому же большинство в состоянии цитировать его. И не только Пушкина, русская литература — настолько важный предмет в школе, что большинство моих русских ровесников знают всех крупных классиков и во­всю цитируют Некрасова или Блока. Это относится не только к тем, кто интересуется культурой, но и к тем, кто не открывал книгу с тех пор, как окончил школу».

Это был плюс. Отмена в качестве обязательной дисциплины риторики имела также и негативные последствия. Сейчас у нас все, кто сталкивается с необходимостью выступать на публике, должны осваивать эти навыки уже во взрослом возрасте. С серьезными, я вам скажу, сложностями многие при этом сталкиваются. В США же, например, предмет Speech communication является обязательным во всех школах, интересно почему? Наверное, они что-то знают про эффективность коммуникаций, про важность уметь доносить свои мысли до окружающих.

Не будем рассуждать здесь на тему того, что взрослым людям учиться сложнее, чем детям. Остановимся несколько на другом.

Работа с письменной речью, то есть с текстами, на мой взгляд, оказалась у нас в худшем состоянии. Люди не умеют писать. Точнее, процент людей, способных составить текст так, чтобы кто-то мог понять, о чем идет речь, крайне невелик. Если же речь заходит о текстах профессиональных, например о коммерческих предложениях клиентам, то там просто беда.

Хочу поделиться с вами следующим наблюдением: менеджеры, умеющие писать, добиваются гораздо больших результатов, нежели те, кто пишет плохо. У них лучше результат, они зарабатывают больше, их быстрее и чаще повышают в должности, дают новые участки ответственности и проекты, к ним более благосклонно относятся руководители компаний.

Дело в том, что топ-менеджеры не будут, да и не смогут выслушивать все доводы и мотивы сотрудника по интересующему их вопросу. У них, как правило, нет на это времени, да и приоритеты определены по-другому. А вот к описанному на бумаге они почти всегда относятся иначе, читают не торопясь, тогда, когда располагают временем ознакомиться с текстом до конца.

Тест, написанный сотрудником или, к примеру, руководителем отдела на бумаге, позволяет понять его кругозор, его аналитические способности, приоритеты, эмоциональность, способность видеть и учитывать детали, способность посмотреть на проблему системно, всесторонне. Также во многом можно оценить инициативность сотрудника и в целом его отношение к развитию бизнеса.

Обращаясь к кому-то письменно, вы получаете возможность поработать над текстом, выверить формулировки, избежать риска, что вас неправильно поняли. Вы не рискуете попасть не вовремя, отвлечь от каких-то важных дел.

Когда же менеджер постоянно звонит директору или при­бегает к нему с вопросами, у того рано или поздно складывается одно из двух впечатлений. Или «бегун» не может/боится самостоятельно справляться с задачами, которые на него возлагаются, — такой менеджер не то что не будет рассматриваться как кандидат на рост, — вообще следует подумать о том, свое ли он место занимает. Или он искусственно придумывает проблемы, которые якобы без топ-менеджера не решить, привлекая таким образом каждый раз внимание директора к деталям, чтобы больше времени быть на виду и демонстрировать, как много и хорошо он работает. Это, скажу вам, довольно сильно раздражает. В результате руководитель потихоньку начинает от такого подчиненного прятаться, считая, что тот слишком много времени пожирает впустую.

После того как вы направите руководителю текст, у вас есть практически гарантия того, что вас услышат, все ваши аргументы и факты будут учтены. Не обязательно, конечно, решение окажется таким, как вы ждете, но то, что вы продемонстрируете своим текстом уровень собственного образования, развития и потенциал, это я вам гарантирую.

Особое внимание уделяйте грамотности написанного. Есть ошибки, которые полностью могут изменить ваш имидж в глазах читающего. Это гораздо более серьезный вопрос, чем кажется. К примеру, молодой человек, начинающий менеджер, может быть на хорошем счету у руководителей организации, показывать результаты, иметь четкие цели, но при этом составить служебную записку с грамматическими ошибками, и отношение к нему изменится. Кстати, это в полной мере относится и к статусам в социальных сетях. Будьте внимательны. Старайтесь больше читать, проверяйте свои тексты с помощью текстовых редакторов, которых сейчас предостаточно. В общем, не подставляйтесь по мелочам.

Не менее важно писать качественные тексты в письмах клиентам, коммерческих предложениях, обращениях к сотрудникам. Чем крупнее становится ваша позиция в организации, тем больше вам приходится писать. Взаимоотношения со смежными подразделениями также во многом зависят от ваших способностей изложить свою позицию и свои интересы. Затем появляется необходимость писать себе тексты для выступлений, готовить статьи в периоди­ческие издания, на сайт организации.

В общем, ребята, нужно учиться писать. Сначала поне­многу, может быть, в блогах или социальных сетях, затем переходить к формулированию своих предложений и отчетности письменно. Увидите, если ваши тексты будут качественными, результат не заставит себя ждать. По крайней мере, не заставит себя ждать слишком долго.

И еще. Всегда отвечайте на письма. Особенно на письма, «уведомительного характера», которые как бы вопроса к вам не содержат, где вам кто-то о чем-то сообщает или информирует. Нет ничего сложного ответить что-то типа «Ок, спасибо» или «Принято». Поверьте, человек, который вам написал, независимо от его ранга, ждет ответа или информации, что письмо вами получено и прочитано. Отсутствием ответа вы вынуждаете человека дублировать письмо звонком или каким-то другим средством связи, чтобы убедиться, что сообщение доставлено.

Игорь Манн на одном из своих семинаров говорил, что маркетинг очень похож на спорт. В том смысле, что нужно хорошо знать теорию (тренироваться), потому что, когда возникнет реальная ситуация на поле, уже не будет времени думать, действовать придется на автомате. Так и в бизнесе, когда придется принимать решение, как возвращать потерянных клиентов, уже не будет возможности прочесть три–пять книг, нужно будет оперировать тем, что уже знаешь.

В списке литературы, который здесь приведен, немало написанных маркетологами отличных книг, которые вам следует изучить.

Вынужден признать, что с хорошими маркетологами у нас беда, их очень-очень мало. Тех, кто понимает, что маркетинг должен быть системным, эффективным, измеримым, конкретным. У меня складывается впечатление (да простят меня настоящие профессионалы), что большинство людей, работающих в отделах маркетинга, либо недавние выпускники факультетов рекламы, которые клиента в глаза никогда не видели, либо бывшие неудачливые продавцы, которых выгнали из отделов продаж за плохие результаты. В маркетинг же их привело то, что работодателю, по их мнению, деятельность в области «улучшения клиентской лояльности к бренду» померить непросто, а значит, можно не бояться, что скоро уволят за отсутствие продаж.

Маркетинг хорош тем, что в нем, несмотря на наличие строгих законов, остается огромная свобода для прорывных идей и творчества.

Отмечу несколько, на мой взгляд, важных практических аспектов, которые нужно учитывать, если теории вы пока знаете не много, а маркетинговые решения уже нужно принимать.

Мой преподаватель по стратегии голубого океана Павло Шеремета говорил: «Уверен, ваши лучшие маркетинговые проекты были сделаны без бюджета». Я задумался над этим. Это правда: интеллект побеждает бюджет. В этом, кстати, часто слабость маркетологов — выпускников рекламных факультетов, которые ни одного дня не провели в отделе продаж. Они не могут посмотреть на то, что делают, глазами клиента. А те, кто имеет опыт коммерческой работы, могут.

Приведу пару примеров.

В начале 2009 года наши рекламные бюджеты были сокращены, а потребность в сувенирной продукции у подразделений, конечно же, осталась. Мы ломали голову над тем, как нам сделать сувенирку, не имея на нее денег в прямом смысле слова.

При этом требования к сувенирной продукции в b2b-секторе таковы (по крайней мере, в моем понимании):

• она должна быть универсальна с точки зрения статуса собеседника, позволить нашему сотруднику вступить в контакт и с секретарем, и с юристом, и с директором организации-клиента;
• она должна позволять нам работать и с молодым человеком 21 года, и со взрослой тетей 55 лет;
• она должна выдержать конкуренцию с другой сувенирной продукцией, которая уже есть в изобилии у нашего контактного лица.

Все, что мы придумывали, разбивалось об ограничения по бюджету. Так продолжалось до тех пор, пока мы не вырезали из куска картона небольшую табличку, которую можно было повесить на ручку двери. Тексты на ней были «Ушел спасать мир», «Все о России думаю» и еще несколько вариантов. Дизайнеры нарисовали вполне приличные картинки, подчеркивающие ироничную идею.

Дешевле сделать было нельзя. При этом наши подразделения, а затем и клиенты пришли в восторг от такой сувенирной продукции. Никто даже не задумывался, что она почти ничего не стоит. Это была уникальная ситуация, когда ценность подарка превышала его цену в сотни, а то и в тысячи раз.

До настоящего времени это самая удачная с точки зрения пользы для переговоров сувенирная продукция из всей, что мы придумывали и производили. Десятки тысяч наших контактных лиц улыбнулись, получив такой презент, и повесили его на дверные ручки своих рабочих кабинетов.

Примерно в то же время на обложках своих прейскурантов мы нарисовали сочную красную клубнику, закупили специальный ароматизированный лак с запахом клубники, и до глубокой ночи наши сотрудники наносили этот лак на картинку с клубникой, а потом раскладывали прейскуранты по папкам.

Это был февраль, утром было холодно и пасмурно. Но ко­гда наши сотрудники на переговорах с клиентами открывали папки с материалами, то все присутствовавшие чувствовали легкий летний аромат клубники, который вместе с красивым изображением просто творил чудеса. И результат был. Да, пусть не такой, как до кризиса, но существенно отлича­ющийся от результатов конкурентов.

Выше мы уже говорили о том, что если вам не повезло с начальником и он не вкладывается в вас, не учит и не развивает, вам лучше его поменять. Не нужно только говорить о том, что «как же я его заменю, его же директор назначает». Все, что есть вокруг вас и вас не устраивает, вы способны изменить. Это философия, которой я рекомендую придерживаться.

Мотивация достижения — одна из самых трудно развиваемых компетенций. Ее становление происходит через вашу самостоятельную работу с целями. Уделите время тому, чтобы разобраться с вопросом целеполагания.

Директор Института психогенетики Людмила Мосина меня учила, что управлять людьми, коллективами, организациями можно только тогда, когда вы умеете управлять своей энергией: получать, использовать, инвестировать.

Один из преподавателей программы Executive MBA Александра Кочеткова говорит, что для лидеров будущего обязательно «умение накапливать энергию из различных источников, генерировать ее, резко увеличивать объем, использовать ее как оружие. Лучше, если энергетика будет шквальной, непреодолимой. Навык саморегенерации при этом обязателен».

Саморегенерация, то есть ваша способность восстанавливаться, также ваша ответственность.

Кроме этого, в России, по мнению ученых уже отечественных, у менеджеров сильно выражено наплевательское отношение к самому себе — к своему здоровью, своему состоянию.

Все это на протяжении пяти-десяти лет приводит к так называемому синдрому эмоционального выгорания. Данная проблема в Европе и США изучается с 70-х годов прошлого века, с тех пор написано немало материалов обо всякого рода закономерностях и симптомах, связанных с выгоранием, а также способах регенерации.

Подробно на этом останавливаться не будем, хочу лишь обозначить данную тему как важную. Вы должны научиться восстанавливаться, этому следует уделять отдельное вни­мание.

При желании вы сможете найти материалы по данному вопросу или попросить у меня.

В двух словах: чем сильнее и длительнее эмоциональное напряжение, тем спокойнее должен быть отдых. Речь не о диване или пляжном лежаке, а о том, что после сильного эмоционального напряжения развлечения, связанные с выбросом адреналина, могут причинить вред.

Пока менеджер молодой и участок его ответственности не очень большой, подобные стрессы проходят почти незаметно, но если так себя вести и дальше, то износ будет быстро нарастать.

Сейчас появляется множество программ именно для менеджерского отдыха. Например, сдаются в аренду достаточно комфортабельные охотничьи домики в сибирских лесах, где человек может в компании молчаливого егеря ходить на рыбалку, собирать грибы, спокойно размышлять в течение пары недель. Говорят, егеря там такие молчаливые, что за эти две недели они вам не скажут больше десяти слов.

Есть также программы для менеджеров в Шаолиньском дацане, рассчитанные на 21 день, так сказать, с «полным погружением».

Отлично восстанавливают путешествия. Они, кстати, еще и превосходно развивают, позволяют на многие привычные вещи смотреть по-другому.

Например, очень интересный проект есть у Андрея Теслинова — ученого, исследователя закономерностей развития, который ведет свою деятельность на стыке технических, философских и педагогических наук. Суть проекта в том, что группа менеджеров и предпринимателей отправляется в исследовательское путешествие (экспедицию) под руководством ведущего по одной-двум специально выбранным странам. Как правило, это страны с колоритным устройством социальной, животной и растительной жизни, с не­обычным географическим расположением.

Содержание экспедиции разворачивается на примерах развития живой природы, этносов, культур, духовных структур, способов ведения бизнеса в незнакомых условиях в виде реальных наблюдений признаков развития, проведения аналогий с развитием организаций и выведением управлен­ческих следствий.

В ходе экспедиции участники ведут дневники наблюдений, проводят ежедневные небольшие рефлексивные сессии, выводят практические управленческие уроки из наблюдений и размышлений.

Проект называется «Живая параллель», он существует с 2006 года. За это время под руководством Андрея состоялись экспедиции во Вьетнам, Камбоджу, Мексику, Гватемалу, Белиз, Перу, Боливию, Индию, Аргентину, Бразилию, Чили, Танзанию, Руанду, Того, Гану, Бенин, Новую Гвинею, Японию и по другим континентам, островам и странам.

В конце списка литературы, которую я рекомендую к прочтению менеджерам, есть книга «Время на отдых» Глеба Архангельского. Хорошая.

Помните байку про буриданова осла, у которого справа и слева было два стога сена? Они были настолько одинаковы и равножеланны, что он не мог выбрать ни один из них и стоял в оцепенении, пока не умер от голода? Считается, что эту историю придумал Аристотель, чтобы проиллюстрировать ситуации, когда рациональным образом невозможно сделать правильный выбор. В такой ситуации и может прийти на помощь интуиция.

В бизнесе я, например, доверяю своим ощущениям и считаю эту особенность одним из преимуществ. Слушать себя важно, интуиция подталкивает к действию.

Например, о переговорщиках или продавцах часто говорят, что их главное качество — умение легко вступать в контакт, знакомиться с людьми. Ответственно заявляю, что это не так. Главное качество — уметь эффективно завершить переговоры и достичь результата. Потому что многие люди умеют легко перебрасываться фразами, а поймать момент, когда у собеседника возникло понимание и отклик, когда начался диалог, сказать: «Я правильно понимаю, что я вас убедил, вы согласны со мной и принимаете это решение?» способны единицы.

Безусловно, активное слушание также важно — поддакивание, подстройка, шутки, но если ты при этом ошибся в цифрах, твои коммуникативные способности не спасут.

В случае с внутренним голосом то же самое: калькулятор в первую очередь, а интуиция с везением — во вторую.

Везение и чутье нельзя класть в основу.

Если, к примеру, вы звезда ораторского искусства с десятью тысячами часов выступлений, которыми измеряются опыт и мастерство, и вам предстоит выступать на публике, то все равно, как в первый раз, вы сидите и пишете тезисы, готовите слайды и придумываете визуальные образы. По-хорошему надо еще поехать посмотреть сцену, на которой будете выступать.

Когда я прочел в свое время книгу Радислава Гандапаса, у которого уже, наверное, тысячи часов публичных выступлений, меня приятно удивило, что даже он приезжает заранее посмотреть площадку, на которой предстоит работать завтра, а с вечера пишет тексты, тезисы. Я всегда делаю так же и очень рекомендую так поступать вам.

Этот подход позволял нам не раз добиваться значимых результатов в непростых экономических условиях. Мы воспринимали ухудшение рыночной конъюнктуры как повод провести ревизию бизнес-процессов, критически взглянуть на эффективность труда, более внимательно относиться к инвестициям в проекты с неочевидной выгодой.

Тем не менее экономические кризисы все-таки случаются, и локальные, и глобальные. Мы посмотрим на них с точки зрения изменений в работе менеджера, которые эти кризисы вызывают.

Самое главное, что нам пришлось понять в 2008 году, это то, что закономерности, существовавшие накануне, еще совсем недавно, больше таковыми не являлись. Прежде мы выстраивали некую систему вокруг себя, и она помогала достигать результата. Мы к ней привыкли, нам было хорошо. Некое количество действий приводило к такому-то количеству продаж в таком-то месяце. Счет, подписанный к оплате, и набранная клиентом платежка означали, что деньги завтра будут у нас. Раньше означали. А потом перестали означать.

Раньше, если продавец слышал от клиента три вопроса о деталях будущего сотрудничества («вопросы из будущего»),это означало, что, скорее всего, клиент решение принял. А теперь нет. Он просто задал три вопроса.

Есть хорошая метафора на этот счет. Когда вы ночью дома встаете попить водички и не включаете свет, чтобы не разбудить своих родных, вы уверенно идете, поворачиваете в нужных местах, едва касаясь рукой стен, шлепая босыми ногами по полу, зная, где находится кухня. И в большинстве случаев доходите до цели удачно.

А когда вам приходится ночевать у друзей или в гостинице, то, двигаясь в аналогичной ситуации по темному помещению, вы отчаянно водите перед собой руками, нащупывая препятствия, чтобы не разбить лоб. Потому что вы уверены — мир вокруг вас другой. Непривычный вам. То есть вы остались тем же, с теми же привычками, навыками и знаниями, а мир стал другим. И чтобы приспособиться к этому новому миру, нужно предпринимать дополнительные телодвижения, которые раньше казались лишними: махать руками перед собой, освещать экраном телефона препятствия, быть более внимательными.

В конце 2008 года эти лишние прежде движения стали востребованы. Делая выводы после встреч с клиентами, обязательно нужно было подстраховываться. Если не до конца понял — переспрашивать. Если сомневался, позвонить клиенту или поехать к нему, то лучше ехать. Если до тех пор не было нужды показывать еще одно конкурентное преимущество — пришло время показать. В новых условиях эти дополнительные движения руками перед собой уже не были лишними. Сработать мог любой аргумент, даже неожиданный. Главное — действовать, предпринимать больше действий, направленных на результат, на единицу времени.

Потому что, если слишком долго задумываться о препятствиях, можно умереть от жажды посреди темной комнаты в одних трусах.

Попав тогда в новую среду, мы сделали для себя следу­ющие выводы.

Российские менеджеры в среднем оказались более слабыми, чем я думал до тех пор. Мы работаем в секторе b2b, и, когда внешняя среда изменилась, стала неопределенной, было любопытно наблюдать, насколько директора многих организаций терялись в этих новых обстоятельствах.

Известно, что продукт работы менеджера — это управленческое решение. И мы видели, как сплошь и рядом руководители мелких предприятий, где работают пять, десять, пятнадцать человек, начали прятаться от своих же сотрудников, своих же бухгалтеров, чтобы не принимать решения. Никакого — ни да, ни нет!

Например, ведутся переговоры о том, чтобы заключить договор с этой организацией на поставки того или иного продукта. Сотрудники с двух сторон — продавцы и покупатели — договорились. Документы выносятся на уровень принятия итогового решения, финальной подписи. А тот, кто должен его подписать, начинает скрываться, тянуть время, попросту выключает телефон.

Ситуация потребовала от нас тогда внести изменения в систему подготовки сотрудников, работающих с клиентами. Нам пришлось очень быстро переучивать их начинать переговоры не со вступления в контакт, а с диагностики ситуации на предприятии.

Тем не менее плюс кризисов в том, что в итоге в компаниях помимо выстраивания эффективных бизнес-процессов происходит оздоровление. Во-первых, самые неэф­фек­тив­ные сотрудники, которые не могут или не хотят работать, уйдут сами или будут уволены. Во-вторых, в это время на рынке появляется много хороших людей, которых в благоприятное для бизнеса время днем с огнем не найдешь. Кризис их высвобождает. Многие предприятия в этот период либо приостановили деятельность, либо закрыли какие-то направления бизнеса. И появилась возможность приглашать на работу нормальных, интересных, способных людей, которые, кстати, были гораздо скромнее в своих требованиях, например к финансовым условиям, нежели те, кто пережил кризис без необходимости смены работы.

Также из 2008 года мы вынесли то, что в кризис особенно возрастает роль конкурентного анализа и коммерческой разведки.

При плохом сценарии на вашем рынке останется меньшее число организаций, только самые сильные. Помните, в фильме «Форрест Гамп» герои выходят в море в шторм, когда все остальные рыбацкие суда прячутся в порту. В итоге ураган разбил о берег все корабли, которые стояли на приколе, и Форрест с другом не просто наловили креветок в открытом море, но еще и чудесным образом лишились всех конкурентов. Остальные рыбацкие лодки, говоря языком бизнеса, не выдержали серьезного внешнего кризиса.

В ноябре и декабре 2008 года нам, как и всем, было тяжело. Продаж стало двое меньше, чем мы планировали, и темпы снижались. Так продолжалось до тех пор, пока не появилась информация о том, что у нескольких наших конкурентов результат близок к нулевому.

Эти данные, признаюсь, для нас тогда были как глоток свежего воздуха. Они показали нам, что мы все делаем правильно, что у нас получается, что нужно продолжать в том же духе. И мы продолжали.

В тот год мы впервые получили от вендора диплом первой степени за лучшие показатели роста в отрасли. С тех пор вплоть до настоящего времени нам достаются первые места каждый год.

Самое сложное для менеджеров в кризис — это меры, которые приходится предпринимать внутри предприятия. Прежних усилий и сотрудников, и подразделений, и предприятия в целом уже недостаточно для достижения прежних результатов. Чтобы поддерживать минимальный объем продаж, нужно больше действий, больше звонков, больше встреч, больше новых идей.

Причем, что меня особенно удивляло, эта непростая ситуация сотрудникам не так очевидна. К тому же СМИ еще подливали масла в огонь, рассуждая про социальную ответственность бизнеса, про то, что предприятия обязаны делать то или это. Складывалось впечатление, что люди в телевизоре не очень-то понимают, о чем говорят, им непонятно, что бизнес может погибнуть за считаные недели, если ничего не предпринимать.

Перед менеджерами в такие периоды стоят очень не­простые задачи. С одной стороны, необходимо, чтобы сотрудники стали предпринимать больше, чем обычно, усилий, а с другой — с кем-то приходится расставаться из-за того, что клиентов становится меньше, штатное расписание сокращается.

Чем следует руководствоваться в подобных ситуациях?

Главное, что должен оценивать менеджер в такой ситуации, — результаты работы «здесь и сейчас». Это то, что позволит организации остаться на рынке. К сожалению, вы не сможете учитывать прежние заслуги сотрудников, они вас не прокормят.

Второе, что следует сделать, — придумать дополнительные способы поощрения тех, кто не опускает руки и продолжает что-то делать, придумывать, даже если не получается.

Третье — очень строго разговаривать с теми, кто прекратил попытки пробовать. Те, кто перестает работать, в большинстве случаев понимают, что они в опасности, что за это могут строго наказать. Поэтому, чтобы обезопасить себя, они начинают призывать к подобному поведению всех остальных. По принципу: всех-то не уволят! На такое поведение необходимо реагировать незамедлительно.

Четвертое — сотрудники обязательно должны видеть, что вы знаете, что будете делать. Даже если это не так. Даже если сами вы не понимаете, что будет происходить завтра. Неопределенность среды будет только увеличиваться во время кризиса, точек опоры у вас будет все меньше и меньше. Но если сотрудники будут видеть, что вы не боитесь принимать решения, сами верите в то, что делаете, то это уже половина дела.

Все эти рекомендации проверены на практике.

Общий же список литературы для менеджеров в моих черновиках с течением времени менялся, какие-то книги из него уходили, их место занимали другие, например более удачно раскрывающие ту же тему, но в основном он рос.

По-настоящему хороших книг для менеджера не так много, но, к счастью, они есть.

Ниже я привожу список хороших (или даже лучших!) книг по менеджменту и некоторым смежным областям знаний, которые, как мне кажется, должен прочитать каждый менеджер, по крайне мере, лет за пять.

Книги расположены в основном в случайном порядке, за исключением, пожалуй, первой и последней. Эти на своих местах :)

1. Том Питерс. Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений.
2. Том Демарко. . Роман об управлении проектами.
3. Карл Сьюэлл, Пол Б. Браун. .
4. Джим Коллинз. .
5. Джим Коллинз, Джерри Поррас. . Успех компаний, обладающих видением.
6. Джим Коллинз, Мортен Хансен. .
7. Ли Якокка. Карьера менеджера.
8. Ли Якокка, Сонни Клайнфилд. Карьера менеджера. Послесловие.
9. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. .
10. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. . Капитализм в удовольствие.
11. Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.
12. Ицхак Адизес. . Как преодолеть кризисы менеджмента.
13. Ицхак Адизес. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.
14. Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей.
15. Тигран Арутюнян. Руководство по стратегическому развитию компании.
16. Рене Моборн, У. Чан Ким. . Как найти или создать рынок, свободный от других игроков.
17. Игорь Альтшулер. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто о сложном.
18. Игорь Манн. . Как стать хорошим менеджером по маркетингу.
19. Игорь Манн, Дмитрий Турусин. . Рабо­чая тетрадь для улучшения маркетинга и увеличения доходов вашей компании.
20. Игорь Манн, Анна Турусина. . Маркетинг возвращения. Как вернуть потерянных клиентов.
21. Игорь Манн. . 50 работающих инструментов.
22. Игорь Манн. .
23. Сергей Бернадский. . Как превратить читателя в покупателя.
24. Роберт Саттон. Странные идеи, которые работают.
25. Роберт Саттон. М*дакам вход воспрещен. Как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет.
26. Роберт Саттон. . Руководство для тех, кто управляет людьми.
27. Дэвид Огилви. .
28. Артемий Лебедев. Ководство.
29. Уолтер Айзексон. Стив Джобс.
30. Владислав Дорофеев, Татьяна Костылева. Принцип Абрамовича. Талант делать деньги.
31. Олег Тиньков. Я такой как все.
32. Максим Котин. Чичваркин Е…гений.
33. Максим Котин. .
34. Максим Котин. . От провала до миллиона. Невероятная история блогера и предпринимателя Федора Овчинникова: от сыктывкарской «Силы ума» до сети «Додо пицца» по всей стране.
35. Александр Суворов. Наука побеждать.
36. Валентин Кульчицкий. Советы молодому офицеру.
37. Сунь-Цзы, У-Цзы. Искусство войны.
38. Джеймс Хьюмс. . Идеи, наблюдения, афоризмы.
39. Ли Куан Ю. . История Сингапура (1965–2000).
40. Марио Пьюзо. Крестный отец.
41. Айн Рэнд. Атлант расправил плечи.
42. Деннис Перкинс, Маргарет Холтман, Пол Кесслер, Кэтрин Маккарти. Лидерство на грани. Уроки лидерства, почерпнутые из героической саги об антарктической экспедиции Шеклтона.
43. Элияху Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения.
44. Элияху Голдратт. .
45. Максим Батырев. . Правила российского руководителя.
46. Слава Панкратов. Черная книга менеджера.
47. Ричард Брэнсон. Полная версия.
48. Ричард Брэнсон. . Чему вас не научат в бизнес-школе.
49. Ричард Брэнсон. Теряя невинность. Как я построил бизнес, делая все по-своему и получая удовольствие от жизни.
50. Джеймс Килтс. .
51. Андрей Паршев. Почему Россия не Америка.
52. Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности.
53. Стивен Кови. Восьмой навык. От эффективности к величию.
54. Радислав Гандапас. . Десять глав о том, как получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично.
55. Радислав Гандапас.
56. Радислав Гандапас. .
57. Харви Маккей. Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо.
58. Дмитрий Ткаченко, Максим Горбачев. Переговоры об откате.
59. Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Патон. . Гарвардский метод.
60. Ларри Кинг. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно.
61. Джон Грэй. Мужчины с Марса, женщины с Венеры.
62. Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс. Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников.
63. Александр Фридман. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.
64. Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат.
65. Дамир Халилов. .
66. Евгений Жигилий. . Как объяснять, убеждать, продавать по телефону.
67. Радмило Лукич. Управление отделом продаж. Инстру­менты эффективного менеджера.
68. Константин Бакшт. Построение отдела продаж — с «нуля» до максимальных результатов.
69. Аллан Боресс. Ненавижу продавать! Готовые сценарии для «продавцов воздуха». Лекарство от нелов­кости, страха отказа и провала переговоров.
70. Николай Рысев. Активные продажи.
71. Джефри Гитомер. Маленькая красная книга о продажах. 12,5 великих принципов торговли.
72. Джефри Гитомер. Маленькая красная книга ответов для продавцов. 99,5 способов убедить, продать и получить деньги.
73. Ася Барышева. Как продать слона.
74. Джеффри Фокс. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов.
75. Светлана Иванова. Продажи на 100%: эффективные техники продвижения товаров и услуг.
76. Алан Флассер.
77. Глеб Архангельский. Время на отдых. Для тех, кто много работает.

Первое же, что вам скажут на любых семинарах, тренингах или менеджерских курсах: «У руководителя больше ответственность».

Конечно, больше, но в чем она проявляется? Когда я подбираю неизвестного человека на позицию менеджера, всегда обращаю внимание на то, был ли он первым номером когда-нибудь. В нашей же организации или где-то еще.

Что означает «первый номер»? Это значит, что по целой группе вопросов этот первый — последний в цепочке принимающих решение, крайний. Он — человек, которого уже никто не страхует. Потому что, когда маленький сотрудник принимает решение, скорее всего, за ним все перепроверит начальник отдела или группы. За ними тоже есть еще кто-то, кто подписывает сверху: «согласен» или «не возражаю».

То есть всегда кто-то есть в конце цепочки. Если организация маленькая, то это директор. А когда организация большая и директор не может вникать во все вопросы, эти вопросы делегированы на уровень департаментов или служб. И тогда последним в цепочке становится руководитель соответствующего департамента или службы. Именно он в этом случае на позиции руководителя, лидера. Именно он принимает решение, и именно он будет за него отвечать.

Что я имею в виду, говоря «принять решение»? Сейчас активно обсуждается, что будет собой представлять бизнес-среда будущего. И среди таких ее свойств, как увеличение скоростей, стирание границ, глобализация, распространение интернета, называется еще и принятие решений в условиях большей неопределенности, нежели раньше.

100 лет назад менеджеру нужно было 90% информации о проекте, чтобы принять верное или, по крайней мере, качественное решение. 30–40 лет назад руководитель, менеджер мог вполне позволить себе принимать решения, имея в своем распоряжении 75% данных. Сегодняшнему манагеру, чтобы успешно конкурировать, быть первым и претендовать на лидерские позиции, приходится довольствоваться 25–30% информации. И то иногда это много! Сегодня время дороже идеальности. Всей полноты информации или не будет никогда, или потребуется слишком много времени, чтобы ее собрать. За это время конкуренты вас обойдут или продукт опоздает с выходом на рынок. Поэтому приходится рисковать. На основании всего лишь 30% информации придется принимать решение — или надо действовать, или не надо.

Один из менеджеров, с которым мне пришлось работать, был большим любителем не принимать решение, пока не станет очевидно, каким оно должно быть. Он очень боялся ошибиться. Типа «время покажет, что нам следует предпринять». Лучше зависнуть на несколько дней и не давать команду отделам, чем потом отдуваться перед акционерами. Коммерческие подразделения замирали и ждали решения: да или нет. В такие моменты я как раз впервые и задумался над тем, что любое решение лучше затянувшейся паузы, так как даже если сделаем что-то не то, а вероятность такая есть всегда, то быстро это поймем и исправим. На все уйдет один-два дня, в большинстве случаев это лучше, чем неделю выбирать.

Хотя, конечно, должен быть здравый смысл.

Отправить