Глава 3

КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ

Ты должен быть сильным, иначе зачем тебе быть!

Виктор Цой, музыкант

Менеджер vs. лидер

Есть немало книг, статей на тему того, в чем заключается разница между лидером и менеджером. Кто же лучше, нужнее для организации: менеджер, который будет хорошо знать теорию, выстраивать бизнес-процессы, работать над эффективностью, контролировать все узкие места, или человек, обладающий лидерскими качествами, способный зажечь людей, повести их на выполнение задачи, заинтересовать, убедить работать слаженно и самоотверженно. Ответить на этот вопрос не проще, чем решить кто «круче» — лыжник или сноубордист. Множество серьезных специалистов пытались противопоставить эти две роли (конечно, не лыжник vs. сноубордист, а менеджер vs. лидер), выделив и подсветив ключевые различия. В качестве примера приведу такое сравнение, авторство которого принадлежит Джону Коттеру, американскому специалисту в области лидерства и управления изменениями.

Каким образом решают возникшую проблему менеджер и лидер.

	Лидер	Менеджер
Принятие решения	Определяет основное направление. Способы и методы — детали, главное — идея	Определяет, как будет реализовывать. Считает, составляет план и бюджет проекта
Способ создания «сети поддержки»	Нацеливает и вдохновляет людей: создает субкультуры, традиции, мифы вокруг главной идеи	Организовывает и укомплектовывает штат
Способ управления для достижения результата	Мотивация и вдохновление	Решение текущих возникающих вопросов. Контроль

Менеджеру, конечно, живется проще; так, энергии он расходует, как видно из таблицы, гораздо меньше. Если действовать как учили, работать строго по функциям — анализ, организация/планирование, контроль, мотивация — и не особо вникать в проблемы людей, проживешь, наверное, дольше. Но нужно отдавать себе отчет, что значительной эффективности, вовлеченности людей в то дело, которым они занимаются, не будет. Потому что сверхэффективность со­здает, как правило, самый неудобный в управлении сотрудник, тот, которых в школе называют троечниками. Зачастую хулиган и возмутитель спокойствия думает нестандартно и задает самые неожиданные вопросы, отвечая на которые находишь слабые места в системе и укрепляешь их. С такими людьми по шаблону работать не получается, нужно каждый раз самому вникать во все детали и разбираться, но, как не раз показала практика, игра стоит свеч. Они видят, что ты оказываешь им необходимое внимание, то есть проявляешь себя как лидер, и пытаются его оправдать высокими результатами.

Вывод, к которому пришел уже упомянутый выше Джон Коттер, изучая и противопоставляя роли менеджера и лидера, следующий.

Таким образом, мы делаем вывод о том, что менеджмент и лидерство — взаимодополняющие элементы, которые во многом определяют современного руководителя и отличают его. В связи с этим ниже речь пойдет и о том и о другом.

Мне много раз приходилось назначать новых менеджеров на должности руководителей. У нас, конечно, есть специальные технологии отбора кандидатов на такие вакансии, у наиболее сильных топ-менеджеров есть кадровый резерв, я сам провел уже несколько сотен собеседований. Но каждый раз мы пытаемся понять в способном человеке соотношение его менеджерских и лидерских качеств. Пробовали использовать различные тесты, опросники, заставляли их рисовать разные картинки, но спустя годы я пришел к одному-единственному методу, который меня ни разу не подводил.

Если я вижу, что человек может быть эффективен, все правильно говорит, теорию знает, но я сам ни за что не хотел бы, чтобы он был моим первым начальником, я ему отказываю. Отказываю потому, что считаю, что если мне самому не хочется работать с таким руководителем, то лучше и сотрудников своих не подставлять.

Что отличает лидера?

В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.

Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного — лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.

Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично. Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием. По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца — большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.

А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол. Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.

Как уже говорилось выше, организация — это не механизм. Это — организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации — вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.

Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.

Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.

Это будет означать, что их текущие мотивы — то, ради чего они ходят на работу сейчас, — перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам. Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.

Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно. Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.

Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас — как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотруд­никами в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.

Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» — это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.

В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса, в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников. Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.

К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».

Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.

В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем. Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.

Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след. Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.

Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель — быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, харизма как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.

Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку — и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.

Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой — даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится. Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.

Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.

Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? Вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей? Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.

В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.

Серые кардиналы, как правило, умеют организовывать людей, давать рекомендации, ставить задачи, управлять событиями за счет своего влияния и авторитета.

Они способны на многое, но не на все. В английском языке существует управленческий термин accountability, что на русский язык переводится двояко: и как «ответственность», и как «подотчетность». Вот с этим как раз у серых кардиналов слабее всего.

Именно неготовность нести ответственность за свои советы и рекомендации, нежелание отчитываться за промахи в работе подчиненных делает этих людей лидерами неформальными. То есть в чистом виде мы здесь наблюдаем желание только командовать, раздавать указания и, не дожидаясь результатов реализации своих рекомендаций, уход в тень.

То есть совсем не следует ставить знак равенства между реальными руководителями (формальными лидерами) и серыми кардиналами.

Бывают, правда, ситуации, когда менеджеры сами себе создают таких «помощников» — неформальных лидеров. Напри­мер, для того чтобы понимать, что на самом деле происходит у них в подразделениях или фирме, пока они отсутствуют, — то есть для собственной информированности. Либо, наоборот, для того чтобы доносить свою позицию по некоторым вопросам до сотрудников, вбрасывать информацию, которую по каким-то причинам не могут опубликовать или обнародовать официально. Встречается такое сплошь и рядом, в разных формах, красках и проявлениях.

Моя позиция здесь простая — это организационная патология. Не делайте так, пожалуйста. Лучше создавайте субкультуру, которая позволит вашим сотрудникам донести до вас свою позицию, мнение или предложения.

Я прекрасно понимаю и осознаю, что менеджерам непросто принимать непопулярные решения и тем более непросто их обнародовать. Мне кажется, что чем более неприятное решение для сотрудников вам приходится принимать (а их иногда принимать, увы, приходится), тем более открыта должна быть ваша позиция. Думаю, что, когда люди видят, что вы не прячетесь за помощников и секретарей, сами стоите перед ними и объясняете мотивы своего решения, им легче его принять. Легче, насколько это возможно, конечно.

Мне приходилось принимать решение о сокращении заработной платы одновременно большому числу менеджеров компании, сразу на 25%. Единственным, на мой взгляд, вариантом избежать массового недовольства было выйти перед ними и открыто объяснить, почему я должен так поступить. Выступать перед такой аудиторией и, глядя в глаза, аргументировать решение было, мягко говоря, очень непросто. Это одно из самых сложных моих публичных выступлений, которое прошло в полной тишине. В данной ситуации это был максимум того, что я мог сделать для сотрудников, чтобы смягчить удар.

Что же касается механизмов, которые позволяют сотрудникам донести до вас свои предложения и мнения, то их вам, конечно, следует продумать. Знаю, что у некоторых опытных менеджеров заведены анонимные ящики, куда сотрудники могут незаметно подкладывать свои записки. Кто-то заводит специальные e-mail на внешних по отношению к компании серверах, куда сотрудники, также со сторонних ящиков, могут присылать предложения, оставаясь инкогнито. В таком случае ваши подчиненные скорее обратятся к вам каким-либо безопасным способом, чем будут слушать какого-либо опытного советчика из числа «неформальных лидеров».

Еще один хороший способ дать сотрудникам возмож­ность высказаться или получить ясность по какому-то вопросу реализован у нас в организации. Это запись к директору на прием. Реализована данная возможность через внутренний сайт, так что сотруднику нет необходимости согласовывать свое действие ни с секретарем, ни с кем другим. Он просто нажимает кнопку на сайте, я получаю письмо и отвечаю ему, в какое время он может подойти. Данный способ хорош, пожалуй, только когда организация большая, в небольших фирмах или подразделениях, скорее всего, можно обойтись меньшим числом формальностей.

Вы можете придумать какие-то другие способы сокращения дистанции между собой и сотрудниками, это важно. Ваше личное внимание к деталям хотя и трудоемко, но оно делает климат в коллективах более здоровым.

Отправить