Теперь вам предстоит работать с людьми

И вот вы наконец стали менеджером. Вы наверняка полны идей, энергии, желания добиться высоких результатов и продолжить свой только наметившийся карьерный рост. Предлагаю вам взять паузу на несколько часов, для того чтобы собраться с мыслями и попробовать предугадать ситуации, в которых вам предстоит проявить себя с наилучшей стороны. Давайте вместе посмотрим, что вас ждет в действительности, с чем вы столкнетесь таким, чего не ожидали, о чем умолчали даже самые хорошие переводные книги по менеджменту, какие испытания как начинающему менеджеру вам предстоит пройти.

Итак, начнем мы, пожалуй, с того, что работать вам предстоит с людьми, то есть вашими сотрудниками. Казалось бы, очевидная и вполне понятная вещь. Но это не совсем так.

Все руководители, которые оказывались на вашем месте до вас и будут еще многократно оказываться вслед за вами, с этим сталкиваются. Особенно если менеджер начина­ющий — никогда никем не руководил и за его плечами до этого момента была только школа, институт и несколько лет работы.

Ниже мы попробуем классифицировать людей и разбить на группы, чтобы сориентироваться в поиске «ключей» к каж­дому нашему сотруднику.

У нас в стране люди по умолчанию не уважают друг друга. В большей или меньшей степени. То есть принято считать, что уважение нужно сначала заслужить; «я его уважать не обязан» и подобные высказывания вы наверняка слышали.Для того чтобы начинать строить эффективные взаимоотношения между людьми, нужно исходить от обратного — изначально друг друга уважать. Ведь в первую очередь уважение — это способность услышать и понять другую сторону. Все люди обладают разным темпераментом, думают и говорят с разной скоростью. Поскольку неформальные лидеры обычно более активные люди, у них много шансов забить говорящего своей энергией. Это может привести к текучке — ваши новые сотрудники станут уходить только потому, что их не слушают. В такой среде они не будут иметь возможности ни приобщиться к чему-то большому, ни само­реализоваться.

Как-то мы с товарищами были в гостях у одного фермера в Московской области. Приехали, начали приготовления к вечернему застолью. Фермер разделил между нами задачи: кто-то дров должен был напилить-наколоть, кто-то посуду мыл-расставлял, а мне досталась мегазадача — изловить курицу и подготовить ее к жарке.

Куры у того фермера оказались очень шустрые. Невольно вспомнил, как Рокки Бальбоа из известного американского фильма тренировался в ловкости перед нечеловеческими испытаниями, ловя кур. В общем, я почти час гонялся, в итоге поймал. Думал, на этом мои мучения закончились. Нет! Фермер принес мне топор и кипяток. Задача была такова: отрубить моему трофею голову, ошпарить кипятком и ощипать. Тут нужно сказать, что вырос я в городе и живых кур не то чтобы много встречал до этого случая.

Никогда не думал об этом, но рубить голову живому существу — дело не из приятных. Беру топор, заношу правую руку и тут смотрю, что другие куры (боевые товарищи пленного) смотрят на меня, как говорится, «не моргая». Они смотрят, а я стою — с топором в одной руке и с их коллегой в другой.

Мой молодой менеджерский мозг сразу начал проводить параллели с профессиональной деятельностью: работает слаженная команда, хорошие отношения в коллективе, даже дружеские, наверное, все вроде получается, но тут приходит какой-то злой сильный человек и одного из членов команды убирает (увольняет). Много раз приходилось видеть подобное в организации, видеть, как люди переживают в таком случае, как падает работоспособность отдела, в котором отношения построены на взаимном доверии и уважении. Очень все это неприятно.

Думаю, сейчас голову-то отрублю этой курице, а у других, мало ли, депрессия начнется, производительность труда упадет. Я же не обладаю знаниями по теме «Поведение кур в состоянии шока». Повернулся к основной стае спиной, чтоб не видели они процесса. Тюк! И все. Отдал фермеру. Он острым ножом курицу выпотрошил, обдал кипятком, ощипал (с моей помощью) и отбросил ее кишки подальше.

Здесь начинается управленческая часть данного примера. Стою я и думаю про коллег курицы. Мало того что на их глазах товарищу голову отрубили, ободрали догола, так еще и кишки по двору раскидали. Ничего хорошего про нас с фермером они, наверное, сейчас не думают.

Куры же вместо анализа ситуации и рефлексии по поводу произошедшего рванули наперегонки к разбросанным кишкам. Бежали сломя голову, так быстро, как только могут бежать курицы. Они на моих глазах сожрали кишки сво­его товарища, с которым еще пару часов назад клевали корм из одного корыта и сидели на жердочке!

Поучительно в данном примере то, если не культивировать в коллективе культуру взаимного уважения между сотрудниками, не учить их работать друг с другом, то коллектив рано или поздно будет превращаться в нечто подобное. И такие коллективы, к сожалению, есть, где люди работают не один год, пиво пьют по пятницам вместе, а как только с одним из них происходит неприятность, другие вместо того, чтобы помочь коллеге понять ситуацию, начинают делить его рабочее место, новую клавиатуру, офисное кресло и монитор. Главное — показать лояльность администрации предприятия. Когда вижу такие команды, сразу вспоминаю тех куриц…

Один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес на своих семинарах говорит, что взаимное доверие и уважение — это единственное конкурентное преимущество, которое есть у таких стран, как Швейцария и Япония. У них нет ни природных ресурсов, ни обширной территории — практически ничего, кроме культуры взаимоотношений друг с другом. Эти две страны — два важных полюса, которые помогают нам понять, какой потенциал у взаимного доверия и уважения.

Бизнес в России по большому счету уже смирился с тем, что ему приходится брать на себя дополнительные образовательные функции, во многом переучивать новых сотрудников. Сейчас уже никого не удивишь тем, что выпускники вузов, приходя на работу, зачастую попадают не на рабочее место, а в огромные учебные центры, которые существуют уже практически во всех организациях. И учат там далеко не только специфике деятельности данной фирмы, свойствам товара или чему-то подобному. Значительная часть обучения посвящена тому, чтобы научить людей разговаривать друг с другом и/или с клиентами. Например, учебный центр нашей компании, где мы готовим своих сотрудников, занимает целый этаж.

Вторая наша национальная особенность — излишняя эмоциональная сдержанность большинства людей. То есть у нас гораздо чаще, чем в других странах, можно встретить людей с ничего не выражающими лицами в плане эмоций.

Ученые данный факт связывают с тем, что в истории нашего народа было больше трагических событий, чем в той или иной европейской стране. Например, 300-летнее монголо-татарское иго, опричнина, мировые и отечественные войны, ну и, в конце концов, не так давно происходившие в историческом плане сталинские репрессии. Кто-то из исследователей настаивает на том, что всему виной российское крепостное право, которое было очень близким по смыслу к рабству, и отменено оно в нашей стране только во второй половине XIX века, то есть значительно позднее, чем в других развитых странах.

Тем не менее при работе с людьми эмоции крайне важны! Люди, которые свои эмоции сдерживают, как правило, сами слабо восприимчивы к эмоциональным проявлениям других. Здесь я говорю не об эмпатии, а о том, что они просто не уделяют эмоциям собеседника внимания, по­просту не видят их.

Сотрудник может рассказывать вам историю, задавать вопрос, уточнять задачу, где содержание будет одно, а эмоциональный фон указывает совсем на другое, часто противоречащее содержанию. Особенно часто так делают женщины, будем надеяться, не специально :) Невосприимчивый к эмоциям, излишне сдержанный человек эмоциональный фон даже не заметит, пока ему не объяснят открытым текстом, а делать это будут далеко не все и не всегда. Отсюда могут вытекать ошибочные решения, вдобавок принятые не вовремя, и последующие неприятности.

Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред.

Значимость так называемого эмоционального интеллекта (EQ) в бизнес-среде в настоящее время уже никто не отрицает. «В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), эмоциональный интеллект является cпособностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ — это “здравый смысл”».

Но это не так. Или почти не так.

В условиях абсолютной информационной открытости менеджеры должны более ответственно относиться к тому, как они выглядят и что делают. Возьмем, например, социальные сети. Менеджеры должны осознавать, что границы между частной жизнью и работой в интернете не существует. Нужно крайне внимательно и ответственно относиться к тому, что мы выкладываем на своих личных страницах в качестве статусов и постов.

Часто люди, листая свои френдленты, не особо задумываются над тем, какие последствия могут вызвать их лайки или комментарии. Просто жмут кнопки на клавиатуре или кликают мышкой «нравится», и все. Просто потому, что нравится. Потом они становятся менеджерами, а их модель поведения в интернете не меняется. Как будто то, что они делают за домашним компьютером в вечернее время, это их личное дело.

Не заблуждайтесь так, пожалуйста.

Я уже не говорю про клиентов. Ведь редкий менеджер еще не указал на своей странице в социальной сети то, что он уже давно не просто сотрудник той или иной организации, а организация его ценит и выдала ему визитки с должностью «руководитель» чего-нибудь.

Какие бы увлечения и интересы у вас ни были, какие бы впечатления вы ни получили, будьте очень осторожны. Смот­рите критически на свои записи, могут ли они принести вам пользу или будут имиджевые потери.

Расскажу вам один секрет продажников. Опытные продавцы знают, что в коммерческой работе, когда они разговаривают с клиентом, продавец должен отчетливо представлять, как этот диалог и он сам выглядят глазами клиента (с так называемой второй позиции), что клиент об этом думает и как это смотрится со стороны (с третьей позиции). «Видение» происходящего одновременно со второй и третьей позиций позволяет продавцу следить не только за своими словами и интонациями, но и за жестами, осанкой, более точно подстраиваться под собеседника и приводить именно нужные аргументы.

Так и менеджер, размещая что-то в социальной сети, всегда должен смотреть на собственные действия глазами своих сотрудников, клиентов, руководителей, конкурентов.

При взвешенном же и ответственном подходе к поведению в интернете социальные сети, конечно, могут приносить вам пользу. Работая, к примеру, в крупной организации либо организации, имеющей сильно разветвленную структуру, вы можете общаться с большим числом людей одновременно, поздравлять их с праздниками, в конце концов, показывать и подсвечивать только те стороны вашей частной жизни, которые считаете нужным.

То есть речь идет не о том, что публичные площадки не для менеджеров, так как им особенно важно заботиться о своем имидже, речь скорее об ответственном поведении на публике.

У меня самого есть аккаунты в социальных сетях:

Facebook
Instagram
Twitter

Добавляйтесь в друзья!

Отправить