Глава 5

КАК РАБОТАТЬ С ПРАВИЛЬНЫМИ ЛЮДЬМИ. И С НЕПРАВИЛЬНЫМИ

Постановка задач

Постановка задач — один из самых сложных навыков в работе менеджера, тем не менее он является одним из самых важных. Выше мы уже говорили о двух аспектах, которые делают работу с людьми очень непростой:

• все люди разные;
• то, что очевидно тебе, не очевидно другим людям.

Вся деятельность организации и ее частей во многом зависит от того, как сотрудники этой организации взаимодействуют друг с другом, насколько качественно менеджеры ставят задачи, а также от того, как эти задачи выполняются.

Здесь я пишу про «постановку задач» и в скобках указываю «принятие решений», так как понимаю под постановкой задачи процесс выработки совместного решения менеджером и сотрудником, которому данное решение (задачу) воплощать в жизнь.

Суть ее заключается в том, что менеджер при постановке задач должен последовательно определиться с несколькими вопросами, начиная с самых крупных и принципиальных и заканчивая деталями.

Начинаем сверху. В самом начале отвечаем на вопросы «Кто клиент решения» и «Кого наше решение затронет», то есть кто выгодоприобретатель, кому это нужно, в чем его интерес. В бизнес-литературе авторы часто пишут, что клиент всегда тот, кто платит деньги, и только с его интересами нужно считаться. Это не совсем и не всегда так.

Например, если мы ставим задачу администратору детского кафе организовать празднование дня рождения нашего ребенка, то «клиентом решения» будет сам ребенок, а не родители, которые за это заплатили. Это крайне важно понимать! В бизнесе сколь угодно много примеров, когда один менеджер принимает решение / ставит задачу своим сотрудникам, руководствуясь интересами, скажем, финансового директора, который дает деньги на проект. Когда же деньги потрачены, выясняется, что «клиентом решения» был начальник производства, который сообщает, что вложили средства совсем не в то, что ему нужно для решения задач всей компании. Тигран Арутюнян часто приводит в пример Greenpeace, спрашивая у аудитории, кто клиент этой организации: люди, которые перечисляют деньги, или слоны с бегемотами.

После того как мы определились с «клиентом решения», отвечаем на вопрос «для чего нам нужно что-то предпринимать», то есть «зачем» нам это решение, «почему» эта задача должна быть выполнена. На простых примерах кажется, что все очевидно и на такие вопросы отвечать совсем не обязательно, но давайте посмотрим внимательно.

В этом треугольнике, «крыше» домика, присутствуют три угла, три стороны, которые символизируют то, что нам предстоит перед принятием решения проанализировать вопрос с позиций настоящего, прошлого и будущего:

• в чем заключается проблема, которую следует устранить? (настоящее);
• какие предпосылки предшествовали появлению этой проблемы, откуда она взялась? (прошлое);
• что произойдет после решения данной проблемы, после достижения результата, который мы хотим получить? а что будет, если эту проблему не решать? (будущее).

Очень часто при принятии сложных решений ответы на эти вопросы определяют путь решения, исполнителей по задаче, цену, которую мы готовы заплатить за решение проблемы.

Например, если вам предстоит проанализировать такую проблему, как рост числа недовольных клиентов в последнем квартале, то без серьезного анализа с вышеназванных позиций категорически нельзя приступать к ее решению / ставить кому бы то ни было задачи.

После того как мы поняли, что за проблему решаем и зачем, переходим к деталям, каждая из которых играет крайне важную роль. Ни одну из них нельзя забыть и не проработать в момент постановки задачи (выработки решения). Несколько лет назад, анализируя свои менеджерские ошибки, я частенько себе признавался, что ошибся потому, что не проработал один из углов «домика». Для того чтобы минимизировать свои риски в будущем, даже имел заставку на своем телефоне в виде этого «домика» с подписанными углами. За десять лет как-то запомнил все детали, теперь работаю по памяти, а вот у немалого числа моих коллег изображение домика на стене в кабинете можно встретить и сейчас.

Вопросы основания домика:

• что конкретно нам предстоит сделать для решения проблемы?
• когда нам это нужно сделать?
• кто будет ответственным по данной задаче?
• как он будет это делать?

Только ответив на эти вопросы, мы можем быть уверены, что решение проработали качественно, задачу поставили полно.

Секрет здесь в том, что редко получается ответить на все вопросы с первого раза, так как, отвечая на каждый следу­ющий, приходится оглядываться, смотреть на все одновременно.

К примеру, если мы работаем с проблемой недостаточного результата в отделе продаж, то мы:

• сначала разобрались с «клиентом решения» / «кого затронет»;
• проанализировали предпосылки, увидели ошибки в прошлом, оказалось, что продавцов в отделе всего двое уже полгода;
• текущий результат видим слабым по сравнению с результатами конкурентов;
• понимаем, что проблема требует срочного решения, так как уходит от нас клиентов больше, чем мы привлекаем новых.

Начинаем отвечать на вопросы: что, когда, кто и как:

• что — нужны дополнительно четыре продавца;
• когда — всегда хочется ответить «вчера», но ставим разумный срок, например, к 1 июня;
• кто — сотрудник службы персонала совместно с руководителем отдела продаж;
• как — путем поиска соответствующих резюме на сайтах поиска работы, приглашений на собеседования и последующего обучения навыкам холодных звонков.

Со всеми ответами вроде определились, но вспомнили, что сотрудник службы персонала уходит в отпуск сразу после майских праздников, недели на две. Меняет это что-то в нашем решении? Думаю, меняет.

И так по каждому вопросу.

Если не проработать хотя бы один из этих вопросов, можно быть уверенным в том, что вероятность выполнения задачи (решения проблемы) резко снижается.

Попробуйте самостоятельно прогнать свою задачу по всему домику в заданной последовательности, и вы увидите, как много деталей всплывает по пути, которые следует решить до того, как вы проблему отдадите сотруднику (как бы поставите задачу).

Суть методики в том, что при постановке цели (задачи) сформулировать ее следует «по СМАРТУ» или «пропустить через фильтр СМАРТ».

SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Теорию приведу сразу с примером. Предположим, цель вы ставите сами себе, что бывает, согласитесь, нередко. Цель эта — научиться выступать публично.

Буква	Значение	Неправильно	Правильно
S	Specific (конкретный)	Хочу, чтобы мне не было страшно на сцене	Мои выступления должны стать эффективными, приводить к достижению целей, ради которых я эти выступления устраиваю
M	Measurable (измеримый)	Хочу, чтобы всем нравилось, как я выступаю	В девяти из десяти случаев после моих выступлений коллеги должны мне давать позитивную обратную связь (сами, конечно, же). Задачи, которым я посвящаю свои речи и слайды, должны выполняться в течение двух дней после выступления
A	Attainable, Achievable (достижимый)	Хочу завтра, а лучше вчера	Здесь нужно реально оценить свои возможности, в том числе физические. Уверен, что с публичными выступлениями почти у всех может получиться, а если бы разбирали какой-нибудь спортивный пример, связанный с выполнением сальто, то в этой клеточке нужно было бы очень трезво оценить свою физическую форму и ее потенциал с учетом ваших особенностей
R	Relevant (актуальный)	Мне это нужно	Если вы работаете дежурным по эскалатору в метро, вам может не хватить мотивации прийти на второе занятие. То есть речь идет о том, что вам это действительно должно быть нужно, по-настоящему
T	Time-bound (ограниченный во времени)	Хочу завтра, а научусь когда-нибудь	Ограничьте себя сроком, сжатым, но реальным для выполнения цели. Например, мне представляется что за три-четыре месяца публичным выступлениям вполне можно научиться

Существуют и другие фильтры, более сложные. Из них мне кажется правильным взять еще два критерия, по которым цель лучше проверять при ее постановке: легальность и экологичность.

С легальностью, думаю, все понятно, а вот на экологич­ности остановлюсь немного подробнее.

Пример. Человек себе ставит цель, которая соответствует критериям SMARТ и является законной, но при этом цель все равно не достигается, как-то подсознательно. Например, человек поставил цель заработать миллион рублей до конца года. Цель конкретна, измерима, достижима. Его работа позволяет ее достичь. Но его отец, пожилой человек, всю свою жизнь ненавидит богатых людей. Он ходит на митинги, протестует против богатства. И герой нашего примера подсознательно будет понимать, что его окружение может плохо отреагировать на достижение его цели, хоть сознательным, хоть подсознательным образом. То есть его цель неэкологична по отношению к его окружению.

Учитывайте интересы своего окружения и окружения своих сотрудников при постановке им задач. Может так получиться, что достижение ими поставленных целей приведет к конфликту с окружением, и именно это станет причиной невыполнения задачи.

Обратите внимание на то, как человек ответит на ваш вопрос. Дело в том, что он находится в подчиненной позиции, поэтому нужно отличать, формально ли он сейчас повторит ваши слова, чтобы от него отвязались, или он действительно понял, что ему следует сделать (ну и «когда», «как» — вы, думаю, помните).

Вы сразу увидите «дырки», в которые утекла информация, поймете, что он услышал, что нет. Говорите: «О’кей, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то», — и дополняете существенные детали. В этот момент я обычно понимаю, что случилось бы страшное, если бы задачу я не дополнил. Он уехал бы на встречу с клиентом с той половиной информации, которую запомнил. В итоге попал бы не туда, поговорил бы не с тем и задачу бы не выполнил.

Идем дальше.

Увидели мы так называемые пробелы в понимании сути задания, заполнили их. Казалось бы, можно сотрудника отправлять, он радостный говорит: «Разрешите выполнять?» Торопиться здесь также не следует, важно спросить: как ты будешь выполнять, расскажи, пожалуйста.

Итак, механизм. Сначала: «Ты понял, что нужно сделать? Куда поехать? С кем встретиться?» Поехать туда-то, встретиться с такими-то людьми с такого-то предприятия, обсудить то-то. Мы говорим: «Все правильно, только не забудь то-то и то-то».

Дальше наш вопрос «как ты будешь это делать?» очень важен. Он позволяет сотруднику мысленно проиграть си­туацию, смоделировать ее.

В моей практике работы руководителем отдела продаж восемь из десяти проблем всплывали в этот момент. Сотрудник садится и реально задумывается: а в самом деле, как я это буду делать? Даже если задача сама по себе понятна.

Например, мы продаем канцелярские товары. Решили сформулировать выгодное предложение для Сбербанка. Ставим задачу продавцу — найти председателя правления, с ним обсудить наши предложения.

— Понял! — говорит продавец.

— Как понял?

— Я понял, что мне надо встретиться с Германом Грефом и ему рассказать о том, какая у нас хорошая организация, какие мы классные ребята и какие у нас хорошие карандаши.

В такой или похожей ситуации вопрос «как ты будешь это делать?» может спасти все дело. Потому что, отвечая на этот вопрос, вы оба понимаете, что у него нет ни малейшего представления, где находится Герман Греф, как с ним встретиться и в каких словах ему про наши замечательные карандаши рассказывать.

Даже если каким-то фантастическим образом наш продавец узнал бы, где Герман Оскарович находится в данный момент, и попал бы к нему на прием, в решающий момент оказалось бы, что он не может сформулировать суть нашего предложения в отведенные ему три минуты.

Поэтому все будущие сложности нужно хорошо себе представить и проговорить с сотрудником на стадии «как ты будешь это делать».

То есть вы с сотрудником моделируете ситуацию, видите проблемы, с которыми он наверняка столкнется, сразу да­ете рекомендации, как поступать. Это сэкономит часы, дни, а может, и недели вашего времени при работе с данным (или другим) клиентом. Мои, по крайней мере, сэкономило точно.

Далее.

Наш сотрудник наконец встает с готовностью выполнить задачу, четко понимает, с какими сложностями столкнется и как будет их преодолевать. Здесь я также рекомендую не торопиться и выяснить еще кое-что.

— Подожди, не убегай пока! — говорим мы.

— Ну что еще-то? — отвечает сотрудник.

— Может быть, есть какая-то еще причина, которая может тебе помешать справиться?

— Честно говоря, у моей мамы день рождения, поэтому я хотел по пути в Сбербанк сгонять за цветами.

— Садись обратно!

И тут вы отчетливо понимаете, что только что на ваших глазах столь четко и точно проработанная задача едва-едва не сорвалась.

И предлагаете нечто подобное:

— Давай отправим курьера за цветами, он купит, букет будет ждать тебя в офисе, вечером заберешь, маму поздравишь. Ты делом занимайся, а мы с цветами сами разберемся.

Собираем все вместе. Задача была поставлена — не позднее, чем сегодня-завтра, встретиться с Германом Грефом, рассказать ему о наших замечательных карандашах и ластиках. «По домику» вроде вместе с сотрудником проговорили. Мы знаем, зачем это надо — для развития нашего бизнеса и получения «продавецкой» премии. Мы проверили эту задачу на соответствие SMART, она также была легальной и экологичной. И на этом 99 из 100 менеджеров останавливаются.

Они не убеждаются, что сотрудники их поняли до конца (не переспросили «как понял»), не помогли им смоделировать ситуацию (ответив на вопрос «как будешь делать») и не уточнили, что может помешать. Думаю, что большинство потерь в коммерческих отделах связаны с этим.

Важно помнить и учитывать, что вопросы, перечисленные в последнем абзаце, вовсе не являются демонстрацией сотруднику того, какой вы умный, а он тупой. Это погружение человека в ситуацию, по сути дела, оказание ему помощи. У его мамы сегодня день рождения, и именно в этот день ты пристал к нему с проблемами.

Есть такая несложная деловая игра — тренинг, когда сотрудники передают друг другу маркеры, карандаши, дыроколы, которые символизируют проблемы или задачи, требующие решения, одновременно говоря: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и тому подобное. Игра эта показывает, что один сотрудник передает предмет другому и сообщает об этом, второй предмет у него принимает и подтверждает это. При этом для передающего окончанием процесса передачи маркера является не факт, когда он его отпустил физически, а когда он услышал подтверждение второй стороны о получении — «маркер принял».

Например, звонит клиент в коммерческий отдел, у него проблема — нет счета-фактуры за последний месяц. Сотрудник звонит в бухгалтерию, передает вопрос, а те его не взяли, ну как-то не поняли, что им нужно повторно документ распечатать. И проблема, как маркер, валяется на полу. Как вы считаете, таких ситуаций в организациях мало?

В итоге клиент без счета-фактуры, недоволен, звонит повторно, раздражается, в конце концов уйдет к конкурентам. Да еще и в социальных сетях напишет, что у вас в организации бардак.

Работая со своими сотрудниками и менеджерами, я стараюсь всегда проговаривать такие детали и услышать, что «маркер принят». Если звоню коллеге и говорю: есть задача/проблема, вот такая-то, сам решить не успеваю, помоги, пожалуйста, то всегда дожидаюсь сообщения о том, что задача принята, что «маркер не на полу». Любым способом — по электронной почте, по телефону, SMS. Как угодно, но мне важно понять, что можно от проблемы отключиться, ею займется ответственный сотрудник. До этого времени — сообщения о том, что вопрос у меня забрали, задачу приняли, — правильно считать, что проблема по-прежнему у меня. Некоторые мои коллеги, с которыми мы работаем вместе уже много лет, так мне и отвечают: «Маркер принял». И мы оба спокойны, что ничего по полу не разбросали.

В этом смысле столь популярное слово «услышал» — это слово-паразит. «Я тебя услышал» — эта фраза, которую очень любят некоторые менеджеры, никого ни к чему не обязывает, только вредит. Вводит передающего в заблуждение, что вопрос у него взяли, а принимающий как бы и не виноват потом, «я же не говорил, что буду брать проблему и решать, я просто услышал о ней».

Постановка задачи — это всегда очень-очень конкретное дело, связанное с конкретной проблемой, всегда очень конкретный срок, очень конкретный человек. Если этой ситуации предшествовали какие-то ошибки, то не надо их сейчас анализировать. Не надо этому человеку припоминать, когда он что-то не сделал или сделал неправильно. Не сейчас. Все это негативно скажется на выполнении задачи.

Когда задача поставлена, прошлого уже не существует. Причины, по которым мы до сих пор не заключили контракт с Германом Грефом, не имеют значения. Может быть, этот сотрудник виноват, может быть, другие недоработали, не важно, и разбирать это сейчас бессмысленно.

Выделяйте для обучения сотрудников — семинаров, тренингов, лекций — отдельное время, условно не рабочее. Я рекомендую использовать для этого 5% времени, то есть около одного рабочего дня в месяц. Но во время постановки задач учить не нужно. В противном случае ваша совместная выработка решения/постановка задачи превратится в незапланированную лекцию.

Даже если у нас не все сотрудники обучены, на дворе финансовый кризис, у конкурентов карандаши красивее, мы не можем позволить себе тратить время на то, чтобы разбираться, а почему это произошло, а кто в этом виноват.

В момент постановки конкретной задачи, особенно коммерческой, нет места обучению. В отделах продаж задачи ставятся быстро, но очень важно помнить, что в момент постановки задачи любая неоднозначность — любая! — будет истолкована в худшую для вас сторону.

Это нужно не просто для того, чтобы он был более во­влеченным, но и для того, чтобы разрушить шаблоны у него в голове. «Я прихожу, Герман Греф на месте, он меня встречает». Так же не будет, скорее всего.

И поэтому это накидывание вопросов — а что мы будем делать, если это произойдет? а что мы будем делать, если твоя машина сломается? а что мы будем делать, если тебя отправят к его помощнику? — позволяют человеку окунуться в ситуацию, быть более вариативным. И наши шансы на то, что он в итоге выполнит свою задачу, существенно вырастают.

Если говорить о работе такого менеджера, как руководитель отдела продаж, то подобная работа с сотрудниками при постановке им коммерческих задач — пожалуй, самое главное, что происходит в работе. К этому взаимодействию, к этим разговорам, по сути, и сводится все управление.

На системе материального стимулирования останавливаться подробно не будем, скажу лишь только то, что минимальным обязательным критерием любой системы финансовых условий труда сотрудников должен быть критерий понятности данной системы сотрудникам, на которых она распространяется. Какой бы замечательной система ни была, как бы она ни нравилась топ-менеджерам, все-таки ориентироваться нужно на адресатов; другими словами, дождевой червяк на крючке в первую очередь должен нравиться рыбе, для которой он предназначен, а вовсе не рыбаку.

Однако, какой бы продуманной, понятной и стимулирующей ни была ваша система финансовых условий, будет заблуждением считать, что чем выше зарплата, тем лучше сотрудники станут работать. Как это ни странно звучит, люди только за деньги не работают, исключение, пожалуй, составляют легионеры и проститутки (хотя как знать!). За всю свою менеджерскую карьеру я только дважды встречал людей, которых мотивировали исключительно деньги, правда, в обоих случаях это было обусловлено сложными личными обстоятельствами, будем считать, что это исключение.

Совсем недавно с удивлением для самого себя я осознал, что за предыдущие десять лет ничем так пристально, тщательно и долго не занимался, как пытался выявить и понять индивидуальные мотиваторы своих ключевых сотрудников и коллег, чтобы сделать их работу более интересной. Признаться, сам был несколько обескуражен, так как мне до этого казалось, что большую часть времени я посвящал расчетам, планированию и организации работы.

Давайте коротко перечислим самые мощные и часто встречающиеся мотиваторы, присущие большинству людей. К индивидуальным же вернемся по мере того, как будем разбираться с тем, какими же могут быть или бывают наши сотрудники.

Пожалуй, самый часто встречающийся мотиватор — интерес. Человек должен чувствовать свою приобщенность к чему-то большому, важному. Дело, которым он занимается, должно его увлекать. Бывает, что основная деятельность конкретного сотрудника достаточно однообразна, в ней сложно найти место для креатива. Такому человеку можно поставить дополнительные задачи, которые были бы ему интересны. Например, организовать небольшое корпоративное мероприятие или поучаствовать в каком-либо разработочном проекте.

Пойдем дальше: тщеславие. На этом базируются всевозможные конкурсы, соревнования, рейтинги. В любой более или менее крупной организации обязательно висит плакат, где написано, кто лучше, кто хуже, кто победил, кому дадут медаль. Но надо понимать, что за тщеславием, жаждой признания стоит что-то еще. А так как люди разные, и важные вещи для них будут разными. Кому-то нужно, чтобы интересовались здоровьем его детей, кому-то важно, чтобы помнили о его дне рождения, кому-то — чтобы хвалили каждый день. Что касается последнего, то это действует, если человека хвалят за дело. Не то, что: «Ты молодец, ты можешь», а: «Ты — молодец, ты смог!» Тем более что есть люди, «спасатели», которые именно в экстремальной ситуации проявляют свои лучшие качества. И если ему потом сказать: «Ты круче всех!» — ему это может быть дороже денег.

К примеру, каждый раз, возвращаясь после отсутствия, даже если это не командировка или учеба, а обычный отпуск, вы должны будете рассказать своим сотрудникам что-то интересное. Желательно не про рыб в Красном море, а о бизнесе, о контексте, в каком он находится, об изменениях во внешней среде, на которые вы обратили внимание. Потому что, сколько бы вы ни проработали вместе, просыпаясь каждое утро, они все время будут отвечать сами себе на один и тот же вопрос: они с вами или они не с вами? Причем не важно, руководитель вы маленького отдела или большого предприятия. Вы все время на виду, и вы должны все время увлекать людей.

Ваши сотрудники совершенно точно ориентированы на саморазвитие, в ваших интересах, чтобы они свое развитие ас­социировали с вами. Если вы сами развиваетесь, что-то изучаете, читаете, проводите занятия, если они каждый раз открывают в вас какие-то новые грани для себя, они будут с вами.

Мотивация — дело сугубо индивидуальное, но маловероятно, что человеком движет что-то одно. Мотивация — это всегда комплекс важнейших для сотрудника вещей, в которых вам предстоит разбираться. Самый эффективный для этого способ — спросить. Как правило, люди охотно говорят о том, что им нравится.

Помимо перечисленного выше, в работе с сотрудниками помните также о следующем.

Люди станут работать с вами долгие годы, если вы будете замечать их успехи, большие и маленькие, хвалить их за это.

Даже самые невзрачные сотрудники, которых не видно и не слышно, часто вырастают на глазах, если им удается проявить себя и, благодаря вашей поддержке, оказаться в центре внимания. Поэтому, потратив всего несколько минут, чтобы публично признать заслуги этого человека, вы сделаете его готовым браться за самые сложные задачи.

У большинства людей есть потребность в том, чтобы их заметили. Деньги всего лишь измеритель, а вот похвала и потребность в первом месте в рейтинге будут являться мощными мотиваторами.

У меня ушли годы, чтобы понять и сформулировать то, что написано выше. Надеюсь, что знание принципов вам позволит сократить время на выстраивание качественных отношений со своими сотрудниками, избежать многих моих ошибок и заблуждений.

Не рассчитывайте на то, что если вы платите на 20% выше рынка, то ваш сотрудник будет на 20% лучше работать.

В Советском Союзе часто звучало словосочетание «незаменимых нет». Вероятно, оно было придумано и пропагандировалось для того, чтобы несколько принизить индивидуальную эффективность сотрудников, а на деле, конечно, легализовывало слабую работу руководителей по индиви­дуальной мотивации людей.

Частные же коммерческие организации наших дней — это не механизмы, функционирующие как часы, это самые что ни на есть живые организмы, которые в здоровом состоянии ориентированы на рост. Разумеется, в живом организме незаменимые части, отвечающие за совершенно разные его функции, есть, и их немало. Так и в здоровых организациях есть незаменимые люди. Это очень важно понимать и признавать! Именно на этом тезисе строится необходимость искать и находить к разным сотрудникам индивидуальные подходы и работать с их индивидуальными мотиваторами.

Существует множество теорий и классификаций, которые различные тренеры и консультанты предлагают менеджерам, чтобы лучше понимать сотрудников и клиентов. Мы с вами на страницах данной книги остановимся на трех теориях, то есть трех подходах, позволяющих понять, что же конкретно отличает людей друг от друга. Это теории поколений, различия людей по способам восприятия внешнего мира и методика Бориса Жалило. Честно говоря, я пользуюсь в основном этими тремя методиками, как наиболее простыми и практически применимыми.

В основу данной теории лег тот факт, что системы ценностей у людей, выросших в разные исторические периоды, различаются. Это связано с тем, что ценности человека формируются не только в результате семейного воспитания, но и под влиянием общественных событий, всего контекста, в котором он находится в период взросления. Значение имеет все: экономические, социальные, технологические, политические факторы. Формирование ценностей происходит согласно данной теории примерно до 12–14 лет.

Сейчас в России живут представители следующих поколений (в скобках указаны годы рождений).

Остановимся на каждом поподробнее.

Величайшее поколение (1900–1923). Базовые ценности людей, принадлежащих к данному поколению, формиро­вались до середины 30-х годов прошлого века. На эти годы, как мы помним, пришлись революции, Гражданская война, коллективизация, электрификация. Их отличают трудолюбие, ответственность, вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья и семейные традиции, категоричность суждений.

Почти каждый из нас знаком или был знаком с людьми, которые родились в те годы. Если они о чем-то судят, то переубедить их в чем-то действительно очень сложно. Эти люди даже в преклонном возрасте, в 80–90 лет, готовы ходить по инстанциям, чтобы доказывать свою правду. Деньги для них ценностью не являются. Видимо, это объясняется тем, что деньги за время их жизни неоднократно обесценивались, становились бумажками, и люди много раз теряли все, что наживали.

Молчаливое поколение (1923–1943). Ценности этих людей формировались до середины 50-х годов. Все мы помним этот интервал времени: Великая Отечественная война, сталинские репрессии, сначала разрушение страны, потом восстановление; открытие антибиотиков.

Понятие «семья» для них — святое понятие. Только в семье он может говорить на любые темы, обсуждать проблемы, потому что родные точно не предадут и не подведут. В остальных же местах они будут контролировать себя. Отсю­да и название поколения — молчаливое. То, что в это время были открыты антибиотики, которые перевернули всю мировую медицину, внушило им безоговорочное уважение к врачам. Слова докторов — это закон, который не поддается обсуждению. Люди, принадлежащие к данному поколению, уважают законы, должности и статусы других людей, они очень законопослушны. Отдых у них часто связан с пополнением запасов, в шкафах соленья, варенья и консервы.

Поколение беби-бумеров (1943–1963). События, оказавшие наибольшее влияние на формирование ценностей людей данного поколений: конечно, победа в Великой Отечественной войне, советская «оттепель», покорение космоса, единые стандарты обучения в школах и гарантированность медицинского обслуживания.

Наименование поколение получило из-за послевоенного всплеска рождаемости. Они выросли в настоящей супер­державе.

Они верили в свою страну так, как не верили ни до них, ни после них, и верят, наверное, до сих пор. События, которые предопределили судьбу этого поколения, очень мощные. Эти люди — оптимисты, командные, коллективные люди.

На пик максимальной активности «бумеров» в 1960–1970-х го­дах откликнулась даже неповоротливая советская экономика. Именно тогда в стране появились сети специализированных магазинов «Свет», «Радио», «Охотник-рыболов» и другие.

Лучший спорт для них — это футбол, хоккей. Лучший отдых — туризм. В других людях они очень уважают любознательность. Сейчас представители этого поколения, «бумеры», достаточно активны, ходят в фитнес-центры, бассейны, осваивают новые гаджеты и интернет, ездят по другим странам в качестве туристов.

Поколение Х, или Неизвестное поколение (1963–1984). Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, глобальная информированность, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций, прагматизм, надеж­да на себя, равноправие полов.

Сейчас в бизнесе это самое многочисленное поколение, к нему принадлежу в том числе и я сам. Это так называ­емое поколение с ключом на шее, дети, которые приучались к ранней самостоятельности, сами делали уроки, умели разогревать себе обеды, оставленные на плите. Их родители — «бумеры» считали, что чем лучше ребенок научится справляться с трудностями, тем проще ему будет жить. Поэтому они не облегчали жизнь своим детям и могли даже усложнять из педагогических целей. Ключ на шее — символ ранней самостоятельности, который многие из моих ровесников хорошо помнят.

«Иксы» делают выводы, основываясь на собственном опыте, но при этом сильно ориентированы на мнение близких людей. Они, в отличие от предыдущего поколения, больше любят индивидуальные виды спорта — большой теннис, горные лыжи. Они очень дорожат временем, все время торопятся. Все компании, делающие бизнес на полуфабрикатах и фастфуде, должны быть благодарны своим появлением именно представителям поколения Х.

Все дело в том, что представители поколения Х очень прагматичны, они понимают, что фастфуд — это не полезно, зато быстро. Также и при выборе лекарств они выберут более сильнодействующее, осознавая, что, возможно, это не лучший вариант для качественного выздоровления.

Что в это время происходит в мире во время взросления людей поколения Х? Закрытость страны, застой, холодная война, война в Афганистане, появление наркотиков, начало перестройки. А также такое важное явление пришлось на это время, как бум разводов. Семейные ценности в это время очень пошатнулись, многие женщины — представители данного поколения стали заниматься бизнесом, стремиться к самостоятельности.

Главная ценность «иксов» — иметь возможность выбора. Лучшая работа для них — та, которая позволяет проявить свои творческие способности. «Иксу» не обязательно все время менять работу, но постоянно реализовываться нужно. Патриотизм у представителей данного поколения выражен гораздо слабее, чем у предшественников, чтобы понять причины этого, достаточно еще раз взглянуть на перечень событий, пришедшихся на время их взросления. Для «икса» родина — это в первую очередь малая родина, или очень малая: семья, близкий круг друзей, тот, который он сам считает своим.

К поколению Х в России принадлежат большинство ус­пешных предпринимателей современности — Евгений Касперский, Олег Тиньков, Евгений Чичваркин.

Поколение Y, или поколение Миллениум, Next (1984–2000). Ценности: свобода, развлечения, результат как таковой. В систему ценностей этих людей также включены понятия «гражданский долг» и «мораль», «ответственность», но при этом психологи отмечают их наивность и умение подчиняться. На первый план для поколения Y выходит немедленное вознаграждение.

В исследованиях поколение Y еще называют Поколением большого пальца в связи с тем, что сотовый телефон для них существовал практически всегда и эти ребята умеют очень быстро писать SMS. Они очень похожи на представителей Величайшего поколения, представители которого родились в начале прошлого века. Такие же категоричные. На время их детства и взросления пришлись распад СССР, теракты, военные конфликты, бурное развитие коммуникаций, цифровых технологий, интернета, мобильных телефонов. Скорости развития стали очень высокими. Наступила эпоха брендов.

Наркомания, табакокурение, алкоголизм вышли в ряд основных проблем, обсуждаются на самом высоком уровне, вплоть до межгосударственного. Наступила эра публичности — все вышло в телевидение и интернет. Еще один важный аспект — глобализация, стирание границ и нивелирование национальных различий и традиций.

Важные особенности. Почти все представители поколения Y не приучены к самостоятельности, которая была присуща их родителям-«иксам» и дедушкам-«бумерам». Они выросли уверенными в собственной ценности. В связи с тем, что внешняя среда вокруг них менялась очень быстро в период их взросления, им стали присущи такие черты, как желание получать немедленное вознаграждение за проделанную работу, абсолютное неверие в отдаленную перспективу. Когда ему говорят, что надо поработать десять лет в организации, и твой труд будет вознагражден обеспеченной жизнью, он отвечает: «Какие десять лет? У нас может быть другая страна через десять лет. Ведь жизнь так быстро меняется. Десять лет назад не было ни смартфонов, ни быстрого интернета, ни даже Шенгенской зоны в Европе».

И он прав. Если для прежних поколений десятилетиями ничего не менялось (а для их предшественников — так и столетиями), в его жизни, кроме стремительных перемен, ничего не было. Он не знает другой жизни.

Еще один важный аспект для «игреков» — это мода, бренды. Даже спортом они занимаются не для того, чтобы победить, быть здоровым или лучше себя чувствовать, а потому, что это модно и приносит удовольствие. Если «игреки» будут выбирать спорт, то это будет скорее красивый спорт, нежели полезный.

Поколение Z (c 2000). И, наконец, скажем немного о поколении людей, родившихся после 2000 года и продолжа­ющих рождаться по сей день. Про это поколение пока известно немного, так как ценности даже самых старших представителей поколения Z в процессе формирования.

В основе самой теории поколений есть предположение, что поколения не только отличаются друг от друга, они еще и цикличны. Так, как было сказано выше, представители поколения Y чем-то похожи на «величайших». Есть также мнения, что поколение Z будет очень походить на «молчаливое поколение», которое появилось на свет перед Второй мировой войной. Конечно, мы можем только предполагать, но если теория поколений верна, то они будут примерно такими же, как и те, чье детство пришлось на военные и послевоенные годы.

Какие глобальные события происходят сейчас, во время взросления детей из поколения Z? Мировой финансовый кризис, укрупнение бизнеса, создание торговых сетей.

Их молчаливость может быть обусловлена еще и повсеместным распространением различных средств связи, они делают выводы на основе информации, которую получили из интернета. Неуклонно сокращается доля живого общения с людьми в пользу виртуального.

Для того чтобы наглядно представить, представители каких поколений сейчас составляют основу трудоспособного населения, приведем схему, разработанную компанией «ЭКОПСИ консалтинг».

Прежде чем мы обобщим сказанное выше по теории поколений, обращу внимание еще на то, что годы рождения, указанные применительно к каждому поколению, — рамки примерные. Многое зависит от конкретного региона, в котором рос человек. Скажем, если в крупных городах поколение Y появилось на свет в 1983–1984 годах, то в глубинке еще в 1986 году рождались Х. Кроме того, есть люди, которые родились на границе поколений, в таком случае у них могут быть ценностные характеристики, присущие и тому и другому поколению.

Зная и понимая базовые ценности сотрудников, относящихся к разным поколениям, мы можем более адресно работать с ними в части их мотивации и постановки им задач. Например, нам нужно будет учитывать, что для человека, родившегося после войны (1943–1963), очень важна статусность вещей. Происхождение всего, чего он касается, немаловажно. К примеру, если у него появились хорошие швейцарские часы, он считает, что это серьезно его продвинуло на пути жизненного успеха. Это важно для него. И если вы ему скажете, что эти швейцарские часы, которым он так рад, на самом деле сделаны на Тайване или в Корее, вы ему существенно испортите настроение. В его понимании все должно быть консервативно и предсказуемо, квадратное — квадратно, а перпендикулярное — перпендикулярно. Швейцарские часы, сделанные в Корее, — это нонсенс.

Поэтому, когда мы ищем аргументы для этих людей, чтобы их на что-то замотивировать, мы обязательно должны ссылаться на авторитеты. Сам президент России катается на лыжах — это аргумент. В главном офисе Газпрома стоит такая же мебель — это аргумент. Брюс Уиллис носит такую же рубашку — это аргумент.

У людей из этого поколения есть определенный консерватизм по отношении к брендам. Если он когда-то решил для себя, что аdidas — это круто, то он будет всю жизнь так считать. Их очень сложно переубедить, он может переубедиться только сам. Можно исподволь подсовывать материалы, приглашать авторитетных для него людей, но давить на него бесполезно. Важно это учитывать.

А вот «иксы» любят удивляться. Для них свойство или качество товара будут иметь большее значение, чем бренд. Они готовы пользоваться китайскими устройствами, если они будут качественными. IKEA точно попала в «иксов». Поколение тех, кто вырос с ключом на шее, станет своими руками собирать эти табуретки и складывать в разных сочетаниях модульную мебель.

Самостоятельные «иксы» и в более важных вопросах будут сами пробовать делать выводы, принимать решения, на них очень сложно воздействовать. Если вы хотите, чтобы «икс» что-то сделал, он должен сам «дойти» до этого, он не поверит на слово. Нужно обязательно это учитывать при постановке «иксам» задач. Только если им понятно, зачем вы такую задачу ставите, какую в действительности цель преследуете, они будут задачу выполнять, но выполнять в таком случае образцово.

Для «игрека», мы уже говорили, определяющий фактор при выборе товара — это бренд. Он прекрасно разбирается в моде, знает, что сейчас модно, что не модно. Даже зная, что аспирин разных производителей не отличается друг от друга по химическому составу, он выберет аспирин более модной марки.

Для них очень важно настроение, они любят положительные эмоции. Чтобы такие люди работали эффективно, они должны получать удовольствие и от работы, и от взаимодействия с людьми. Вам постоянно придется создавать для них такие условия.

Вопрос о том, как эффективно работать с сотрудниками — представителями поколения Y, сейчас, наверное, самый обсуждаемый в HR-среде. Бизнес оказался не готов к их появлению. В течение последних десяти лет организации принимали на работу в основном сотрудников-X, говорили им: «Десять лет у нас поработаешь, заработаешь на хорошую машину и квартиру». Именно для «иксов» на предприятиях разработали такие мотиваторы, как системы грейдов и рангов: «Кто пять лет отработает — такая надбавка, кто десять — такая надбавка». И вот в мир, приготовленный для «иксов», пришли поколение Y. А для них грейды и надбавки — пустой звук.

Сейчас все созданные ранее системы мотивации разбиваются об это. Лучший руководитель отдела продаж, которого я видел, выдает сверхъестественный результат, в 2,5 раза больше, чем остальные, встречаются с ним топ-менеджеры, дают ему большую премию: «Ты — молодец, теорию подтяни еще, подучись, и будешь развивать свою карьеру!» А он в ответ: «Нет, ребята, я хочу завтра. Я уже вложился, хочу отдачу».

То есть по большому счету надо признать, что бизнес оказался не готов к «игрекам», до сих пор менеджеры, тренеры и консультанты во многих организациях пытаются придумывать и создавать условия, интересные для игреков. Одно­временно продолжая работать с «бумерами» и «иксами».

Человек в один и тот же момент достаточно ограничен в способах восприятия информации. Например, если вы читаете сложный текст в учебнике, одновременно слушаете, что вам рассказывает собеседник, и пытаетесь разглядеть прогноз погоды по телевизору, то, скорее всего, не получится ни первое, ни второе, ни третье. Или, к примеру, каждый из нас с вами попадал в ситуацию, когда за чтением интересной книги в общественном транспорте проезжаешь свою остановку; при этом лучше вспомнить такую ситуацию в метро, так как там все станции обязательно объявляют. И нашу с вами, ту, которую мы пропустили, объявляли, и объявление мы, естественно, слышали. Просто наш мозг отфильтровал ненужную в тот момент информацию, вот мы на нее и не отреагировали. Так происходит и в других случаях, мы подсознательно фильтруем всю информацию и воспринимаем ее с разной степенью внимания.

Тип репрезентативной системы конкретного человека определяется исходя из того, какие органы чувств человек использует для восприятия преимущественно.

Выделяют несколько типов людей в зависимости от их репрезентативных систем.

Визуалы — люди, опирающиеся в основном на информацию, полученную из визуального источника, то есть на ту, которую они видят своими глазами; они часто хорошие рассказчики, могут представить себе картину и описать ее. Зрение и слух у них работают как бы вместе, если они не видят то, о чем идет речь, то как будто они и не слышат.

Аудиалы ориентируются в основном на слух, сами тоже очень любят говорить; используют практически любую возможность вступить в диалог. На вопрос «как дела?» будут действительно рассказывать, как у них дела.

Кинестетики — люди, которые ориентируются на свои чувства (тактильные ощущения), в том числе запах и вкус. Это люди действия, им необходимо ходить, двигать, нажимать, тыкать; вовсе не обязательно они будут очень активными, просто их инструмент восприятия — тело. Читая, например, инструкцию по эксплуатации, они не могут усидеть, пока не попробуют на практике, наверное, поэтому инструкции у них часто недочитанные.

Дигиталы опираются на собственные выводы относительно информации, которую они получили по трем вышеназванным каналам. Про них говорят, что они не сочувствуют другим людям, они понимают.

Определить человека, относящегося к той или иной группе, вполне возможно по словам в его речи, которые соответствуют его репрезентативной системе.

• Визуалы чаще всего используют: «Давайте посмотрим на проблему с другой стороны», «Я вижу, что у вас есть какие-то сомнения», «Выглядит убедительно»;
• аудиал скажет вам: «Что-то я не слышал об этом раньше», «Звучит убедительно»;
• кинестетик: «Чувствую подвох!», «Не ощущаю себя в своей тарелке»;
• дигитал будет выдержан и скажет: «Считаю, что нужно подписывать контракт», «Думаю, это выгодно».

В разных источниках приводятся различные соотношения представителей разных психотипов, поэтому сложно сказать, сколько процентов среди нас визуалов, кинестетиков или аудиалов. Цифры, к примеру, по визуалам расходятся в разы — от 25 до 85%, в связи с этим приводить их здесь не будем, да и смысла в этом большого нет в связи со следующим.

На практике это выглядит так. Вы что-то рассказываете (для аудиалов), одновременно рисуете визуальные образы, графики, схемы на доске или листе бумаги (для визуалов) и даете собеседнику в руки заранее подготовленный материал на бумаге (кинестетикам).

В таком случае вероятность того, что вам удастся «достучаться» до человека, значительно выше.

Для наглядности изобразим схематично. По оси X у нас будет «Уверенность», по оси Y — «Открытость» человека.

Таким образом, мы получаем четыре квадранта, в каж­дом из которых у нас пересекаются значения «уверенности» и «открытости», но с разными знаками. Мы получаем четыре категории:

На нашей схеме они распределятся следующим образом.

Для того чтобы ярче представить себе то, о чем мы сейчас говорим, возьмем, к примеру, известный советский мультфильм про Винни-Пуха и попробуем распределить по приведенным квадрантам героев данной картины.

В квадранте 1, согласно данной методике, у нас должен находиться уверенный в себе и открытый к другим персонаж. Это, конечно, сам Винни-Пух. Во втором неуверенный и открытый Пятачок. В третьем ослик Иа. Ну и в четвертом, как вы уже, наверное, догадались, уверенный в себе, сдержанный (закрытый) Кролик, который был умный и промолчал.

Для чего это нам было нужно, такое распределение персонажей? Дело в том, что так же, как и герои приведенного мультфильма, все люди являются более или менее открытыми и более или менее уверенными, а это, в свою очередь означает, что говорить с ними нужно по-разному и на совсем разные темы.

Например, с «Винни-Пухом», а также со всеми открытыми и уверенными людьми лучше говорить о них самих. Это, как правило, люди публичные, статусные, часто обаятельные и харизматичные. Ваш разговор с ними доставит им истинное удовольствие, если центральной фигурой будут они сами. Проверено!

Неуверенные и открытые люди (квадрант 2 — образ «Пята­чок») тянутся к людям сильным, уверенным. Про них еще говорят, что они любят быть с теми, кто любит прыгать с парашютом. Самое важное для таких людей — чувствовать поддержку. В связи с этим разговор с ними должен строиться таким образом, чтобы ваш собеседник был уверен в вашей поддержке и защите в случае необходимости. Только тогда он сможет быть эффективным и по-настоящему вкладываться в работу.

«Ослик Иа» нуждается в гарантиях, но сам об этом никогда не скажет. Будет переживать наедине с собой. Ему нужна 100-процентная определенность. Люди такого типа не любят сюрпризы, очень восприимчивы к малейшему риску. При работе с такими сотрудниками постарайтесь сделать так, чтобы им было все понятно в их будущем и они чувствовали уверенность в завтрашнем дне.

Со сдержанным и уверенным «Кроликом» говорить о нем самом бесполезно. Он делает выводы на основании собственных умозаключений. Говорить с ним нужно рационально, о его выгоде. Навязать чье-то мнение тоже вряд ли получится, но вполне можно предложить ему самому сделать выводы из приведенных аргументов. Он это сделает с удовольствием, ваша задача — предложить нужные факты в нужной последовательности.

Желательно в использовании данного метода немного потренироваться в теории. Попробуйте, например, расставить по тем же квадрантам Д’Артаньяна и его троих друзей-мушкетеров и смоделировать разговор с ними.

Мы коротко разобрали три теории, которые позволяют понять, почему же люди разные и как ним с этим быть. Как я уже говорил, подобных методик десятки, может быть, даже сотни. Приведенные методики (теория поколений, визуалы/дигиталы и Винни-Пухи с Пятачками), на мой взгляд, самые полезные, так как позволяют сориентироваться на месте и любой разговор сделать более качественным и эффективным независимо от того, разговариваете ли вы с клиентом, сотрудником или своим руководителем. Научившись пересекать между собой данные классификации, вы сможете подбирать аргументы для собеседника более точно, в отличие, скажем, от ваших конкурентов, действующих по наитию. Например, вы уже сейчас можете правильно и точно построить разговор с собеседником, скажем, 1980 года рождения (поколение Х), визуалом, уверенным в себе и открытым для окружающих.

Эффективно работающие системы не всегда приятны во всех отношениях — любая система в чем-то ограничивает своих участников. Важной особенностью эффективно работающих систем является их реакция на изменения. Именно по реакциям систем их участники (ваши сотрудники) понимают, что они делают правильно, а что не очень, какие действия организация приветствует, а от каких следует воздержаться.

Большинство из нас с вами знают, что если, к примеру, хулиган, собирающийся совершить проступок, не видит сдерживающей реакции, то он как минимум этот проступок совершит, а как максимум будет и дальше пробовать систему на прочность.

В юриспруденции существует понятие «превенция» (от лат. praeventio — «опережаю», «предупреждаю»). Она бывает двух видов, реализовываться которые должны одновременно:

• частная превенция — предупреждение совершения правонарушений тем же человеком (самим правонарушителем), который воздержится в будущем от подобного поведения, чтобы избежать повторного наступления неблагоприятных последствий;
• общая превенция — предупреждение совершения правонарушений другими лицами; пример наказания одного человека сдерживает других от совершения подобных деяний, так как они не желают подвергаться подобным неприятностям.

Принцип общей превенции реализуется в развитых странах (или, по меньшей мере, должен реализовываться) через открытость судебных заседаний и освещение в СМИ хода процесса. Любой человек имеет право прийти на судебное заседание (кроме случаев, прямо указанных в законе, когда речь идет, например, о государственной тайне), чтобы посмотреть, как вершится суд. Глобальный смысл этих древнеримских общественных изобретений в том, что люди — члены общества, участники системы — должны знать и видеть, как эта система реагирует, в данном случае система правосудия. Важно, что это не должно происходить тайно, иначе цели общей превенции достигнуты не будут.

Примерно так же обстоят дела с позитивным реагированием систем, например вручением выдающимся людям государственных наград. Информация об этом публикуется в открытых источниках, СМИ передают картинку, как президент, к примеру, вручает орден известному артисту.

Так и в организациях, важно, чтобы система всегда реагировала на действия ее элементов: и в части общей превенции (открыто, публично), и в части частной (адресность наказания).

Отдельно хочу сказать про еще одну важнейшую особенность ответственности. Придется еще раз прибегнуть к теории права, где среди принципов юридической ответственности выделяется принцип «неотвратимости наказания». Считается, что это один из наиболее весомых принципов юридической ответственности, основное условие ее эффективности, его существование обеспечивает организующие начала в деятельности общества.

Также в криминологии уже давным-давно доказано, что тяжесть возможного наказания практически не оказывает никакого снижающего эффекта на количество преступлений и правонарушений, совершаемых в обществе. Этот вопрос вообще для юристов-теоретиков закрыт. Например, в Китае за некоторые виды преступлений, связанных с распространением наркотиков, а также за получение взяток до сих пор расстреливают. И что, думаете, у них не продают наркотики? Продают. Едва ли не ежемесячно показывают в новостях приговоренных к смертной казни китайских госчиновников и наркоторговцев. Это при том, что наказание — жестче некуда!

Каждый нарушитель закона всегда действует из предположения, что его не поймают и ответственности ему удастся избежать по тем или иным причинам. Либо он хорошо подготовлен, либо скрытен, либо у него есть коррумпированный высокопоставленный чиновник, либо родственник — начальник полиции города, либо он просто человек небольшого ума. Причины большого значения не имеют. Важно понять, что только осознание того, что обязательно, неминуемо, в 100% случаев за осуществленное нарушение придется терпеть тяготы и лишения, заставляет человека, собирающегося напакостить, отказаться от задуманного.

Эта логика в полной мере относится к нашей сегодняшней российской действительности. Человек, имеющий в кармане служебное удостоверение, будет разворачиваться через две сплошные линии на частном автомобиле до тех пор, пока каждый раз его не будут публично за это пороть. При этом важно не «пороть», а «каждый раз». Точно такая же ситуация у нас с получением взяток при сдаче экзаменов в ГИБДД, безбилетным проездом в общественном транспорте, курением в туалете самолета и много еще с чем.

Управленческие выводы из вышеизложенного.

В организации система должна действовать по таким же принципам и законам.

Сотрудник должен быть уверен, что, если он действует правильно, система обязательно отзовется. А если его действия окажутся неправильными, то это тоже не останется незамеченным. Только тогда система будет эффективно функционировать. Маленький шанс избежать наказания спровоцирует нарушение, отсутствие реакции нарушение повторит и увеличит, так будет происходить до полного разрушения всей системы. В итоге все проигрывают. То есть не нужно недо­оценивать отсутствие вашей реакции на проступок со стороны сотрудника.

Один сотрудник допустил нарушение и понес наказание, а другой за то же самое не понес. Один сотрудник совершил подвиг, спас важнейшего клиента — получил премию и фотографию в стенгазете, другой принес еще больший конт­ракт, но заслуженной оценки не дождался. В таких ситуациях сотрудникам становится непонятно, как себя вести, какие действия поощряются, а какие наказываются, становится неизвестно, так как система подает противоречивые сигналы. Вероятно, она неисправна, сломалась. Такая организация потихоньку переходит в состояние хаоса. Персональная ответственность менеджера в том, чтобы система работала бесперебойно и точно.

Несмотря на то что это очевидные вещи, нередко случается, когда руководитель, зная, что сотрудник совершил правонарушение, не принимает никаких решений. Рассчитывая на то, что «подвешенное наказание», неопределенность дает ему возможность манипулировать сотрудником, «держать его на привязи».

Это его выбор между тем, чтобы поддерживать систему работоспособной или подталкивать ее к хаосу. Всегда. Ни разу не видел, чтобы подобные действия менеджеров приводили к чему-то хорошему.

Для меня всегда важно, делает ли человек больше, чем требует его функционал или должностная инструкция. Это показывает, живет он делом, которым занят, или относится к нему формально. Если он формален, то, как правило, ничего выдающегося такой человек не создаст, не получится у него придумать новый способ решения старых задач. А если он неформален, если выходит за рамки функционала, если он считает себя частью общего дела, то он будет развиваться сам и развивать ваш бизнес. Ни о каком выходе за рамки функционала мы не можем говорить, если сотрудник идет на работу как на каторгу, если он понимает, что у руководителя есть на него компромат, что система работает непредсказуемо, что в организации хаос.

Отдельный вопрос, который достаточно часто приходилось разбирать, — срок наступления последствий, наказания, реакции системы.

Уверен, большинство менеджерских ошибок в области их реагирования на действия подчиненных сотрудников допущены в результате несвоевременной реакции самого менеджера. Я сам не стал исключением, пробы некуда ставить на моей менеджерской биографии, все место занято ошибками из разряда «поторопился».

Две правила я выработал для себя после анализа собственных допущенных ошибок:

• утро вечера мудренее (правило, правда, и до меня существовало, еще в русских сказках, но как-то не увязывал я эту фразу со своими действиями); поступаю так, даже когда рискую показаться туповатым в глазах коллег, по простому, казалось бы, вопросу сутки размышляю;
• перед принятием решения выслушай вторую сторону (какой бы очевидной ни казалась ситуация на первый взгляд).

Жизнь показала, что почти половина решений, которые я собирался принять, были мной же изменены (до объявления, конечно же) только из-за того, что прошло некоторое время и эмоции поутихли, плюс другая сторона подсказала мне другое видение ситуации.

Это важнейшие правила для увеличения качества решений, принимаемых индивидуально, в отношении действий сотрудников. Очень рекомендую взять их себе на вооружение.

Позднее я узнал, что в одной из европейских армий середины прошлого века (не буду ее называть из этических соображений) для офицеров существовало строгое правило: солдат должен получить взыскание за совершенный проступок не ранее, чем через сутки после того, как офицеру стало о проступке известно, но не позднее, чем через трое.

Ситуация, прямо скажем, для менеджера непростая. Единого рецепта для ее решения нет, каждый раз в подобных случаях вам придется глубоко погружаться и вникать в детали. Это тоже из опыта.

Если сотрудник перспективный, работает давно, честно, вы планируете, что сотрудничество продолжится, и рассчитывать ему в данной ситуации больше не на кого, значит, можно оказать помощь деньгами на лечение больного родственника, а самого сотрудника за нарушение наказать. И здесь также все остальные должны знать, что наказание обязательно состоялось.

Я видел, как некоторые руководители проводят собрание, на котором начинают отчитывать сотрудников неожиданно для всех и хаотично. Мне кажется, что это непродуктивно, да и не очень красиво. Есть претензия, нужно говорить в глаза. Говорить при этом корректно и прямолинейно.

Выступая на публике, наоборот, о принятых негативных решениях лучше говорить без деталей и красок, сдержанно, коротко и сухо.

Многие серьезные консультанты по управлению начинают свою работу с организациями как раз с того, что учат людей работать в группах. Соблюдать определенные процедуры, последовательность, роли в группе.

Тигран Арутюнян, например, каждый раз терпеливо объясняет менеджерам в организациях, куда его приглашают в качестве консультанта, что люди плохо работают в группах не потому, что они глупые или не хотят участвовать в таких формах работы, а просто потому, что они не умеют этого делать.

Вам, как ведущему совещания, порекомендую несколько несложных правил, соблюдая которые вы сможете повысить эффективность своей групповой работы.

Повестка дня. Если вы хотите получить результат от совещания, его нужно готовить. Заранее разослать повестку дня, чтобы все участники не только знали, по какому вопросу собираемся, но и могли подготовиться. В противном случае можно на совещании упереться в недостаточность информации, и придется встречу откладывать или переносить.

Время. Встречу лучше назначать на такое время, чтобы рабочий день ваших сотрудников при этом не ломался. Мне кажется привлекательным утреннее время либо, наоборот, самый конец рабочего дня. Пусть в середине для подразделения занимаются работой с клиентами. Начинайте вовремя.

Также желательно, чтобы заранее было определено, во сколько ваше совещание закончится. Таким образом, сотрудники смогут заранее планировать другие свои дела и встречи после совещания, это также повысит эффективность работы вашего подразделения.

Правило одного микрофона. Все высказываются по очереди — это ответственность ведущего.

Не давайте комментировать комментарии. Говорим только по теме, ушли в сторону — ведущий возвращает дискуссию в нужное русло.

От младших к старшим. У разных людей разное влияние на других, разный авторитет. Поэтому самые опытные и влия­тельные участники должны высказываться последними. Люди, которые работают недавно, не будут скованы чужим авторитетом, чужим мнением. Они не побоятся «сказать глупость» и могут выступить с нестандартными идеями. Чтобы получить от новичков максимум пользы, им нужно давать высказываться первыми.

Но, честно говоря, это не просто.

Выносите на обсуждение то, что требует обсуждения. Не выносите вопрос на обсуждение, если решение уже принято. Или сообщите, что «данный вопрос не обсуждаем, решение по нему принято, озвучиваю для информации».

Мне пришлось бывать на совещаниях, где ведущий приходил с уже принятым решением. Он укатывал своими аргументами собравшихся до тех пор, пока они, махнув рукой, с ним не соглашались. До этого времени совещание не прекращалось. Это был кошмар.

Перерыв. Чувствуете, что нужно обдумать новую информацию, чтобы принять решение прямо на совещании, но не успеваете, не стесняйтесь взять перерыв. Пусть сотрудники сходят попить кофе, у вас будет возможность спокойно все взвесить.

Операционный (функциональный) консенсус. Сотрудники, которых вы позвали, чтобы провести совещание, за вас принимать решение не будут. Получилось выработать решение в группе — отлично. Но бывает так, что даже после того, как вы выслушали и обсудили все аргументы и факты, в группе остались несколько полярных мнений, противоречащих друг другу. В такой ситуации вам принимать решение одному, с учетом, конечно, того, что вы услышали, но одному.

Голосование. Тигран Арутюнян нас учил, что в бизнес-организации голосованием можно принимать решения только по социальным вопросам. Предположим, что мы приняли решение двор организации использовать для отдыха сотрудников и выделили на это весьма конкретное количество денег. Решение вкопать там баскетбольное кольцо или сделать песочницу можно принять большинством голосов. Все остальные вопросы, по которым принять решение индивидуально не получается, должны прорабатываться путем обсуждения.

Выполнение решения. Пока решение не принято, мы по существу проблемы высказываемся. Например, каким образом нам увеличить объем продаж или уменьшить затраты? В момент обсуждения все идеи хороши.

Всех выслушали, сходили на перекур, подумали, собрались еще раз, и старший по должности руководитель принимает решение. Записываем в протокол, который рассылаем всем участникам совещания и другим заинтересованным сотрудникам и менеджерам.

Процесс, который происходил до этого момента, можно назвать демократией — принимаем решение с учетом аргументов и фактов, приведенных на совещании.

После того как решение принято, зафиксировано и доведено до сотрудников, демократия заканчивается. Наступает диктатура.

И чем жестче диктатура по принятому решению, тем правильнее. Всему свое время. Есть время для обсуждения, высказывания предложений, а есть время исполнения решений.

Часто бывает так. На обсуждении вопрос, допустим, о дебиторской задолженности. Все готовятся, приходят с цифрами. «Мое мнение, что дебиторскую задолженность больше такого-то размера, — говорит руководитель, — мы не должны допускать. Наверное, нужно расторгать договоры с клиентами, которые такую глубину создают». Все сидят, молчат, записывают. «Давайте обменяемся мнениями на сей счет! — предлагает руководитель. — Что-то надо делать, как-то надо дисциплину платежей в порядок приводить». Все молчат. Перерыв. Принимается решение: с первого мая-июня-августа делать то-то и то-то. Все молчат. Решение приняли, зафиксировали. Сотрудники отправились по рабо­чим местам, к кофе-автоматам, в столовую и там за обедом начинают бурно обсуждать то, что опять «начальство закручивает гайки».

Что мы видим? Мы видим, что два базовых элемента перепутаны местами. Потому что всему свое время: выпивать надо в баре, а в библиотеке книжки читать. Здесь примерно то же самое. Обсуждать надо на совещании, а после совещания нечего обсуждать — надо исполнять.

Коучинг (англ. coaching — «обучение», «тренировки») — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Коучинг стал безумно моден в России в середине двухтысячных годов, каждая фирма считала своим долгом пригласить какого-нибудь шамана-коуча для обучения своих сотрудников и менеджеров этой премудрости. Многие постарались завести себе в штате подобного специалиста, рассчитывая на то, что сейчас попрет!

Я стал одним из менеджеров, которого осчастливливали изучением коучинга не раз. Мне пришлось принять участие не менее чем в десятке семинаров и тренингов по этой теме. Возможно, это каким-то образом повлияло на мою работу с коллегами, а возможно, и нет. Здесь я хочу сказать о другом.

Большинство моих коллег, которые тоже проходили эти суперкурсы по коучингу, а также знакомые менеджеры из других организаций, конечно же, полученные знания стали применять на своих рабочих местах незамедлительно. На благо, так сказать, общего дела.

Нужно обратить особое внимание на то, что коучинг — техника работы с собеседником, в основе которой является принятие решения им самим. Эту мысль усвоили все обучающиеся «коучи». На занятиях даже рекомендовалось, чтобы коуч вообще не был экспертом в вопросе, о котором идет речь. Вся работа должна быть построена на вопросах к собеседнику типа «почему для тебя это важно?», «убежденность в чем позволяет тебе так думать?» и так далее. То есть все делается так, чтобы ваш собеседник самостоятельно нашел причины и аргументы, как проблему решить, определил путь ее решения и назначил себе сроки. Примерно так.

Во что это стало превращаться в реальной работе. Руководители отделов и групп, которые данные занятия прошли, стали в своей работе уклоняться от того, чтобы давать сотрудникам рекомендации по работе с клиентами. Представьте, звонит клиент с проблемой, задает вопрос, пока он «висит на телефоне», сотрудник спрашивает у своего руководителя как поступать в такой ситуации: так или так? А менеджер многозначительно закатывает глаза со словами типа «а ты сам как считаешь», «какой вариант тебе ближе». Сотрудник говорит, мол, «такой-то». А дальше «а убежденность в чем позволяет тебе так думать?». Представляете себе маразм ситуации?

Это если речь идет о сотруднике опытном, у которого есть варианты действий. В таком случае еще не так страшно, скорее всего, он примет решение сам. Просто будет действовать, не чувствуя поддержки менеджера и опасаясь наказания, так как ощущение, что его подставляют, такого сотрудника будет преследовать еще долго.

Представьте себе молодого продавца, который находится на испытательном сроке. Он в переговорах с клиентом уперся в какие-то отраслевые особенности, обращается с вопросом к руководителю, а тот начинает его мучить, мол, давай, почувствуй и тому подобное. Я такое видел своими глазами.

Коммерческая работа — дело очень конкретное. Она требует очень жестких сроков, четких указаний и обоюдной ответственности между сотрудником и менеджером. Иногда ответственность может быть только на одном из них — на менеджере. По-другому нельзя.

Вспомним еще раз теорию. Коуч не должен быть экспертом в вопросе, а вот менеджер должен! Коуч не должен знать больше своего собеседника по данному вопросу, а у менеджера по определению больше информации. У коуча нет власти и полномочий принудить к выполнению задачи, а у менеджера есть.

Не кажется вам, что что-то не так?

Мне приходилось видеть «менеджеров-политиков», которые всю свою менеджерскую жизнь так живут. Они намеренно неконкретны, мучают сотрудника до тех пор, пока он сам что-то не сочинит для решения проблемы, и говорят «молодец, иди делай». Складывается впечатление, что они специально убирают всю конкретику, чтобы не принимать на себя обязательств. А когда решение не приводит к результату, всегда можно сказать: «Ну это же ты сам предложил, твой же вариант был». И конечно же, все это происходит под прикрытием коучинга.

Несмотря на то что работа менеджера находится в области так называемых мягких навыков, то есть коммуникаций, он должен быть очень конкретным во всем, что касается его взаимодействия с сотрудниками. Разговоры, занятия с людьми, их обучение, наем, развитие — это все мягкие навыки, их очень трудно облечь в границы, очень сложно выбрать критерии. И любые классификации в этой части менеджмента условны, даже те, которые я приводил здесь, будь то «теория поколений» или теория «винни-пухов». Но в работе менеджера ему нужно пытаться все это «мягкое» и не очень конкретное приводить к общим знаменателям, чтобы сотрудники могли ориентироваться и иметь точки опоры.

Коучинг — это интересно, это может помочь человеку принять решение в частной жизни, но моя рекомендация — оставить коучинг за пределами коммерческого подразделения. Если, к примеру, человеку нужно бросить курить, но ты не можешь принять решение, то ответы на вопрос «зачем тебе это нужно?», скорее всего, помогут — тут поле деятельности для коуча. Но когда вы разговариваете с сотрудниками, ставите задачу — это другая ситуация. И ответственность здесь делится поровну.

Однако нужно отчетливо понимать, какой степенью доверия должен пользоваться коуч, чтобы первое лицо компании стало с ним открыто обсуждать все свои мотивы и ценностные цепочки, так сказать, впустило его в свой внутренний мир.

На мой взгляд, чем реже вам придется в своей работе с людьми пользоваться властью, тем лучше. Мне попадались различные тексты на данную тему, где было написано, что если время от времени силу не применять, то сотрудники распустятся, не будут выполнять свои обязанности и тому подобное. Я так не считаю.

Представьте, что символ вашей власти — это пистолет, который висит у вас на поясе. Условно, конечно же. У остальных членов коллектива оружия при этом нет. Пистолетом вы можете пользоваться по прямому назначению, то есть причинять вред людям: наложить взыскание, наказать (то есть «ранить») или вовсе уволить («убить»). Можете стрелять в воздух — угрожать применить власть. Последнее, кстати, наиболее частое применение менеджерских «пистолетов», но самое неэффективное. Показывает менеджера как человека невыдержанного и слабого: и по-человечески договориться не может без угроз, и применить реальную силу боится.

Мне представляется, что можно обходиться в работе с людьми и без этого, по крайней мере в подавляющем большинстве ситуаций, кроме, конечно, откровенного криминала. Не думаю, что, если вы не будете хвататься за «кобуру», размахивать своим «оружием», палить в воздух или по людям, ваши сотрудники забудут, у кого «пистолет». Не забудут.

Оставьте «пистолет» на крайний случай.

Под словом «дисциплина» я здесь понимаю организационный порядок. Организация — это взаимодействие двух и более людей, среди которых определена иерархия и правила взаимодействия друг с другом и внешней средой.

Скажем, если вы работаете в банковской среде или в сфере оказания юридических услуг, то, хотите вы того или нет, у вашего кабинета должен быть строгий стиль, а у вас — деловая форма одежды. Потому что, какими бы творческими ребятами вы ни были, вы должны вызывать у клиента чувство защищенности, в том числе своим внешне респектабельным видом, показывающим, что вы подчиняетесь правилам.

Творческая атмосфера — очень важный аспект, потому что способность людей придумывать, предлагать, внедрять лежит в основе развития бизнеса. И нужно отдавать себе отчет в том, что у многих людей эта способность развита гораздо больше, чем у вас самих. А это в свою очередь означает, что, только создав соответствующую атмосферу для сотрудников, вы сможете добиться от них настоящего включения в процесс. А дисциплина — это далеко не только приход на работу вовремя и субординация. Это также выполнение поставленных задач.

Один из знакомых менеджеров недавно говорит мне: мол, у меня в подразделении с дисциплиной полный порядок, я потратил на это много времени, и теперь все приходят на работу вовремя. При этом больше половины его распоряжений выполняется не вовремя, не в том объеме или не выполняется вовсе. Это разве дисциплина?

Соблюдение установленных правил всеми сотрудниками подразделения или организации дает людям понять, что они находятся в безопасности. Это не полицейская система, которая направлена против них, это порядок, который должен облегчать им жизнь и делать их работу друг с другом эффективнее.

И если оба этих условия сочетаются, система работает. Если при этом руководитель открыт, готов решать вопросы, то тогда и на корпоративе можно немного выпить вместе с сотрудниками, поговорить о чем-то нерабочем. Если это основывается на здравом смысле, всем все понятно — когда и что можно, а когда нельзя.

Бывает, конечно, что сотрудники могут неправильно воспринять появление творческой атмосферы и принять ее за отсутствие правил. Тогда они могут предъявлять претензии, оспаривать принятые решения.

Я уже говорил о формуле «сначала учить, потом лечить, потом мочить». В этом случае однозначно нужно «лечить». То есть объяснить этим ребятам, что, возможно, мое решение ошибочно. Возможно, я что-то не учел. Но даже если это не лучшее решение, оно уже принято. А поскольку время дороже идеальности, его надо выполнять. И в итоге персональную ответственность за это решение несу я.

Большинство людей эти аргументы воспринимают и успокаиваются. Они понимают, что манагер действует в здравом уме, что когда они сами станут первыми номерами и будут принимать решения, то смогут руководствоваться какими-то другими соображениями.

Встречаются, правда, люди, на которых никакие аргументы не действуют. Они все равно не согласны, взрываются, начинает агрессивно себя вести, шуметь. Такому человеку я сначала говорю что-то типа: «В следующий раз, когда я буду назначать кого-то из руководителей или составлять бюджет на будущий год, я обязательно проведу серию персональных консультаций и с тобой, и со всеми остальными желающими». Обычно этого достаточно для того, чтобы сотрудник понял абсурдность сказанного и успокоился. Если и это не помогает и он продолжает протестовать, тогда мы с ним расстаемся.

Как я уже говорил, бывают ситуации, когда увольнение человека — это не право менеджера, а обязанность. Такого сотрудника уже нельзя пускать работать, потому что он просто все перепутал. Дело не в том, что это полицейская система, а в том, что он — разрушитель. А при­оритетным для манагера является сохранение организации. И, расставаясь с таким сотрудником, он сохраняет систему в балансе.

Для определения гармоничного соотношения обратимся к понятию «Золотое сечение».

«Золотое сечение» (золотая пропорция, гармоническое деление, деление в крайнем и среднем отношении) — соотношениечисловых величин в математике и искусстве: отношение суммы двух величин к большей из них равно отношению большей величины к меньшей. «a + b» относится к «a» так же, как «a» относится к «b».

Для того чтобы привести данную теорию в книге по менеджменту, у меня должны быть серьезные причины, скажете вы. И окажетесь правы, они есть.

На протяжении многих веков для построения гармоничных композиций художники пользовались понятием «золотое сечение». Считается, что принцип золотого сечения — высшее проявление структурного и функционального совершенства целого и его частей в искусстве, науке, технике и природе.

Например:

• пропорции пирамиды Хеопса, храмов, барельефов, предметов быта и украшений из гробницы Тутанхамона свидетельствуют, что египетские мастера пользовались соотношениями золотого сечения при их создании;
• согласно Ле Корбюзье, в рельефе из храма фараона Сети I в Абидосе и в рельефе, изображающем фараона Рамзеса, пропорции фигур соответствуют золотому сечению;
• в фасаде древнегреческого храма Парфенона также присутствуют золотые пропорции. В циркуле из древнеримского города Помпеи (музей в Неаполе) заложены пропорции золотого сечения;
• Сергей Эйзенштейн построил фильм «Броненосец Потемкин» по правилу золотого сечения, разбив ленту на пять частей (в первых трех действие развивается на корабле, в двух последних — в Одессе), где переход в город происходит точно в точке золотого сечения.

Еще несколько примеров золотого сечения, которые вы легко узнаете.

То есть гармоничное сочетание нескольких элементов, их взаимосвязь друг с другом далеко не всегда определяются только видением творца. Есть вполне конкретные законы, проверенные столетиями, определяющие, что же для подавляющего большинства людей гармонично.

Представьте, что на картинке ниже «а» — это военная дисциплина, а «b» — творческая атмосфера.

У некоторых менеджеров стиль управления будет более строгим и военной дисциплины будет больше, то есть наоборот: «b» — военная дисциплина, а «a» — творческая атмо­сфера. Но не более того, иначе превосходство одного элемента над другим будет слишком значительным, негармоничным, люди сразу это почувствуют, им будет некомфорт­но. Равно как и слишком низкие требования по дисциплине будут негативно восприниматься самим коллективом, по­явится недовольство менеджером со стороны сотрудников, что он не может держать контроль над ситуацией в подразделении. Такие примеры мне тоже приходилось видеть.

Отправить