Прием на работу

Конечно, в тот момент, когда мы только формируем коман­ду, до идей еще далеко, идей еще нет никаких, поэтому сейчас поговорим о правильных людях.

У меня есть собственный набор фильтров, который вырабатывался, что называется, «в поле» и неоднократно использовался в практической деятельности при выборе кандидатов на ту или иную вакансию. Честно говоря, формировался этот перечень критериев в первую очередь для выбора молодых руководителей из числа линейных сотрудников, а не для первичного найма с улицы. Хотя думаю, что отчасти эти параметры могут быть применимы при любом собеседовании.

В самом начале хочу сразу обозначить два важных момента. Во-первых, нужно помнить, что профессиональная успешность сотрудника (то есть его результаты на предыдущей должности) вовсе не означает, что он станет эффективным руководителем. Этому посвящено много книг по HR и психологии, не будем на этом останавливаться подробно. Во-вторых, принимая на работу нового сотрудника на позицию рядового специалиста даже «с улицы», ты можешь позволить себе гораздо больше риска. Если в организации шесть из десяти принятых сотрудников нормально прижились и работают, это хорошо. Когда же речь заходит о назначении даже небольшого руководителя, этот коэффициент должен быть выше. За ошибочным выбором здесь могут последовать увольнения людей и потеря клиентов из-за плохой работы с ними, а это уже совсем другие риски и другой уровень неприятностей.

Итак, переходим непосредственно к нашим фильтрам. Возможно, что вам не удастся ответить на все приведенные ниже вопросы о человеке на первой встрече с ним, в этом ничего страшного нет. Важно, чтобы, отметив при личном общении хотя бы некоторые из этих параметров, вы могли их нужным для себя образом трактовать.

Первый критерий я назвал бы энергией, или энергичностью. Достаточно сложно здесь, как и предупреждал, придумать способы измерить данный параметр у человека, но думаю, что вы согласитесь, что почувствовать его при личной встрече можно вполне. Когда вы смотрите на этого человека, когда он что-то увлеченно рассказывает, у вас должно возникнуть устойчивое ощущение приближающегося паровоза.

У меня был пример реального собеседования, когда мы решали, брать человека на работу или нет. Разговаривали уже полчаса, и очевидных причин ему отказать не находилось, настораживал только его печальный взгляд. Было ощущение, что он нам все-таки не подходил, но, с другой стороны, резюме, опыт, навыки соответствовали всем условиям. Что делать? Решение принять не можем. Тогда я еще раз про­листал его анкету, контакты и вдруг вижу — e-mail у человека примерно такой: [email protected]. И мы ему отказали, потому что, в моем понимании, работать с ним было нельзя однозначно. Я разделяю мысль о том, что «пессимист — это сочетание пониженной энергии и вялого интеллекта».

Данный параметр очень важен, поскольку внутренняя энергия человека — это то, что позволит ему быть способным к саморегенерации в случаях локальных неудач в будущей работе, защитит от эмоционального выгорания, или, проще говоря, это его психологическая выносливость. А уж то, что в бизнесе у менеджеров высокие нагрузки, сомнений не вызывает ни у кого.

Второе. Этот человек должен быть успешным в делах. Успех обязательно притягивает успех. То есть крайне важно, чтобы дела, за которые он брался, ему сделать удавалось, независимо от причин и обстоятельств. Это выходит за пределы бизнеса, речь идет и о счастливых случайностях, в том числе везении. Он не должен быть бедолагой, машина которого постоянно попадает в ДТП, дома прорывает трубу, а он сам то опаздывает на самолет, то теряет деньги. Люди должны быть уверены в нем. Честно говоря, это не очень легко выяснить на первой встрече, но попробовать стоит.

Взаимоотношения людей — странная штука. Непохожие люди дружат, женятся, а похожие часто терпеть друг друга не могут. Так же необъяснимы и отношения человека с собственным успехом. Один всегда попадает в нужное время в нужное место, другой старается и выбивается из сил, но в последний момент удача изменяет ему.

Понимаю, что это может звучать необычно, но менеджер должен быть удачливым. Или фартовым, если хотите. Без этого никак.

Говорят, что Наполеон Бонапарт на вопрос о том, каких он предпочитает генералов, ответил: «Удачливых».

Мой приятель и коллега, капитан первого ранга в отставке Андрей Владимирович Петров служил командиром атомного подводного крейсера на Северном флоте. Боевые дежурства у побережья потенциального противника, скрытное патрулирование с ядерными ракетами на борту, дальние походы, нештатные ситуации. И он рассказывал, что в американском флоте при назначении человека на должность командира подводной лодки, оснащенной ядерными ракетами, который будет представлять интересы своей страны в мировом океане, одним из критериев является везучесть, удачливость. Безусловно, этот критерий не первый и, скорее всего, не основной, но все же!

Интересным в этом рассказе мне показалось то, как адмиралы эту самую везучесть выявляют. Происходит это так. Понятно, что человек, претендующий на должность командира такого корабля, служит на флоте не первый год и даже не первый десяток лет. Он много с кем встречался, с кем-то вместе служил, совместно решал задачи, участвовал в учениях, с кем-то получал образование. И какое-то количество старших офицеров и адмиралов собираются вместе и начинают обсуждать претендента, кто что знает или слышал об этом человеке. Вспоминают в основном истории, которые с ним происходили. Например, как он ехал однажды на машине, чуть не столкнулся с другой, светила верная гибель, но как-то увернулся, повезло. Или как он швартовался к пирсу, вдруг — сильная волна, должен был непременно помяться, но каким-то чудом удержался, причем счет шел на сантиметры. Если таких историй вспоминается много, офицеры делают вывод, что, помимо прочего, парню везет. Можно ему доверить лодку.

Конечно, фактор везучести интересует многих. Уж очень заманчиво выглядит перспектива разобраться, как на это влиять. Однажды ученые (американские, конечно же) проводили тест на везучесть. Людям давали газету и просили посчитать количество неких встречающихся в тексте или в заголовках слов. За участие в исследованиях им было обещано по 20 долларов. Начали. Никто из участников не знает, зачем это, но все сидят и считают на скорость, кто быстрее. При этом в одном из заголовков той газеты большими буквами напечатана фраза: «Вы можете подойди к парню в зеленой майке и получить 500 долларов наличными». Газеты у всех одинаковые. Часть людей видит эту фразу, идет к парню в зеленой майке, который действительно сидит в этой же комнате, и получает свои 500 долларов. Остальные (боль­шая, нужно сказать часть!) сидят и считают повторяющиеся слова за 20 долларов. О чем это исследование? О том, что базовые условия у многих людей примерно равные. Но почему-то одним улыбается удача, а другим нет. Конечно же, множество ученых уверены, что знают, как строится успех. Одни советуют «заходить» на успех через оптимизм, потому что более оптимистичный человек легче переносит неудачи. Можно «зайти» со стороны харизмы и энергетики, можно вообще увидеть здесь божественную составляющую.

У меня есть собственные наблюдения за десять лет работы в активных продажах, начиная со специалиста по продажам и до директора. Кто-кто, а продавцы верят в удачу всегда. Им это нужно. Надежда на то, что завтра будет лучше, чем сегодня, дает силы продолжать продавать. И это касается продавцов во всем мире, я уверен!

Они звонят клиентам, пытаются продать им что-то, ездят на встречи, часто терпят неудачи, им отказывают, вешают трубки — это обычная работа. Но иногда в активных продажах случается чудо. Клиент звонит сам и говорит: «Я хочу купить». Или этому человеку кто-то визитку передал, или кто-то посоветовал, или он просто нашел этот телефон в интернете — не важно. Эти продажи нежданные, то есть, по сути, это бонус, и ничем другим, кроме как удачей, объяснить их нельзя.

Важно в данном примере вот что. Звонок поступает в отдел продаж, на один из свободных в настоящий момент номеров телефона. В этом в помещении может сидеть и 30, и 50 человек. И я давно заметил: эти звонки совершенно необъяснимо получают те, у кого в отчетном периоде (месяце, квартале) уже есть необходимый для плана результат.

Приходит звонок, человек просто поднимает трубку — и заключает контракт, не предпринимая для этого никаких видимых усилий. Как правило, это бывает во время пика продаж в конце года. Во всех бизнесах в отделах продаж в декабре — предновогоднее состояние. Есть продавцы, которые за год очень много сделали, а есть те, кто вообще ничего не продал. Казалось бы, вторым — нужнее. Но звонки приходят тем, кто уже имеет заслуженный, трудовой результат. К тем, кто много работал весь год, много ездил по клиентам, много получал отказов, даже если не продавал, то оставлял контакты, поддерживал отношения.

Есть, конечно, студенческий закон: три курса ты на зачетку работаешь, потом зачетка на тебя. И если профессор сомневается в твоих знаниях и возникла пограничная ситуация, он открывает зачетку и видит, что вообще-то ты учишься хорошо. Ладно, бог с тобой, вот тебе хорошая оценка, иди! Это понятно, но с удачей ситуация иная, ведь клиент не знает, кто возьмет трубку и как он трудился в прошлом году.

Я не могу это объяснить, но принял как данность. Если вам предстоит определиться с человеком, а у него постоянно непруха, то у него ботинки порвутся, то товар кончается, когда в магазине его очередь подходит, ну бедолага, что поделаешь! Если такой человек у вас уже работает, не призываю его выгонять за это, но вкладываться в его развитие и делать на него ставку я бы не стал.

Возможно, еще есть такая грань: люди, удачливые в целом, по-крупному, верят в себя. В книге «Принцип Абрамовича» есть интересный момент про Чукотку. Собственно, про причины, которые заставили Романа Абрамовича прекратить этот проект. Да, много вложили денег, дома перекрасили в яркие цвета, экономику двинули — это все понятно. Но проблема в том, говорит Роман Аркадьевич, что людям там надо в кого-то верить. Раньше они верили в Ленина, потом стали верить в Абрамовича. А тем людям, которые верят не в себя, а в кого-то другого, не встать.

И я этот принцип для себя взял на вооружение. Да, у человека есть базовые врожденные или приобретенные способности. Да, мы ему поможем, обучим, дадим людей, обеспечим ресурсами, но, помимо всего прочего, он должен рассчитывать на себя.

Удачливость в итоге важна потому, что, помимо прочего, это почва для уверенности в себе. Или «награда за смелость», как в песне.

Третье. Если вы выбираете менеджера, то есть повышаете в должности человека, окружающим необходимо понимание, откуда он взялся. У него должна быть какая-то история. Возможно, она даже будет немного приукрашенной, но человек не должен соткаться из воздуха. Он где-то работал, что-то делал до того, как пришел к вам в компанию (если вы берете человека извне). Хорошо, если его окружают легенды вроде той, что лет пять назад он в одиночку увеличил объем продаж компании, где работал, в три раза.

Если же вы выбираете человека из числа своих сотрудников, то обязательно обратите внимание на его наработанную репутацию и авторитет в глазах коллег. Проанализируйте внимательно «круги на воде» вокруг своего кандидата, не пренебрегайте этим.

Четвертая позиция. Я предпочитаю интенсивно вкладываться в людей, границы развития которых неясны. Иногда, наблюдая за человеком, понимаешь, что если его еще немножко подучить, он достигнет своего потолка, или если он займет эту должность, она для него станет конечной и больше он, скорее всего, не потянет. Это очень субъективный фактор, но если уже сейчас понятна граница развития человека, то лучше на него не рассчитывать в инвестиционном плане. Потому что, если ты назначаешь человека на должность руководителя, даже маленького, это означает, что ты надолго принимаешь на себя ответственность за его воспитание, развитие, обучение.

Пятое. IQ — это тоже критерий. Не обязательно прибегать к тестам, которые определяют коэффициент интеллекта, скорее, важно, чтобы у человека был широкий кругозор. Мы можем говорить, что работаем с клиентами, или что занимаемся коммерческой деятельностью и менеджментом, или что выращиваем сотрудников, но бизнес — это в первую очередь разговоры. И разговоров ни о чем здесь быть не может.

Существует удачная, на мой взгляд, шутка на этот счет: у некоторых людей кругозор — это круг с нулевым радиусом, они его еще называют «точка зрения».

Есть множество смежных с коммерцией тем. Например, бизнес и искусство, или бизнес и религия, или бизнес и политика, или бизнес и общество, или бизнес и образование. Нужно по меньшей мере понимать текущее положение дел в этих сферах или знать хотя бы в таком объеме, чтобы уважать те или иные особенности партнеров, собеседников и оппонентов.

У Андрея Макаревича есть точные слова: «Кому нечего сказать, громче всех кричит». Многие конфликты в обществе основаны на незнании традиций, менталитета другой стороны, а в основе обычно — неуважение. Уважение идет от желания слышать собеседника, умение слышать — от понимания, понимание — от образования. Причем я имею в виду не ту сумму знаний, которую дают в учебных заведениях, а скорее, от интеллекта, потому что люди могут добывать информацию самыми разными, а не только стандартными способами.

Шестое. Следующий критерий очень важен для меня, я его называю «базовые человеческие ценности». Если я расхожусь с человеком на уровне ценностей, если наши ценности не совпадают, работать я с ним не буду, это моя принципиальная позиция.

Базовые человеческие ценности — это, по сути, понимание того, что такое хорошо, что такое плохо. Не врать, не воровать, не пытаться портить жизнь другим. Эти ценности — простые и немудреные, но для меня это очень мощный критерий. Если мы не сходимся с человеком в базовых понятиях, мы разойдемся и в рабочих вопросах. Мы в нашей организации работаем в соответствии с принципом: «Честно — значит, выгодно».

Найти ответы на данные вопросы поможет методика так называемых проективных вопросов. Серьезные HR-специалисты ее очень любят. Основа методики заключается в том, что вы задаете человеку вопросы относительно не его поведения и поступков, а поступков других людей или персонажей, пусть даже вымышленных, а отвечает он на них с учетом уже своего опыта, своих представлений о добре и зле, то есть собственных ценностей. К примеру, во время разговора вы нашли фильм, который известен вам обоим, пусть это будет «Аватар», и спрашиваете: «Как ты считаешь, дорогой друг, что двигало главным героем фильма, когда он, по сути, оставлял своих товарищей и переходил воевать на сторону противника?» Отвечая на вопрос, человек расскажет вам и о большинстве своих базовых ценностей, и о своих представлениях о добре и справедливости. И это позволит вам принять правильное решение или, по крайней мере, больше узнать о своем собеседнике. Пример мной приведен очень простой и примитивный для иллюстрации методики, в реальной работе с людьми постарайтесь быть более изобретательными, чтобы разговор получился содержательным.

Седьмое. Преданность выбранному делу. Я не хотел бы здесь произносить высокие слова, но если человеку не нравится дело, которым он занимается, если он не будет вкладываться в него на 100%, то у него, скорее всего, ничего не получится. Или, по крайней мере, не получится хорошо. Он засомневается, когда будет ставить задачи, аргументировать их, потому в глубине души все равно останется вопрос: интересно, то, что я делаю, кому-нибудь нужно? В конце концов, он не дожмет, когда будет разговаривают с клиентом, ведь он не уверен ни в своих сотрудниках, ни в своем продукте, ни в своей организации. В этом вопросе нужна четкость.

Восьмое. Том Питерс пишет о том, что «надо ставить большие волосатые дерзкие цели», хотеть сделать вмятину во Вселенной. То есть человек должен знать, ради чего выкладывается, а не просто хотеть достичь на полпроцента больше, чем его коллега. Его работа должна искрить, он должен хотеть бесконечного. Искренне. И если сотрудники почувствуют это, они, конечно, потянутся за ним, и это будет настоящая команда.

Девятое. Пойдем дальше — «позиция начинающего». Как меня учил в свое время Макс Котков, человек в один и тот же момент может находиться в одном из двух состояний. Психологических, конечно же! Состоянии защиты или состоянии обучения. Если человек находится в состоянии защиты, то его обучение невозможно, мозг блокирует входящую информацию. Если кто-то что-то вам пытается объяснять, рассказывать, а вы в этот момент, пусть не вслух даже, а про себя, бубните, что все, что он говорит, неправильно, все равно вы думаете по-другому, — можете быть уверены, что к вашему сознанию из того, что человек говорит, ничего не прилипнет. Даже если это дельные и действительно важные вещи.

Десятый критерий — искренность. Ну или, если угодно, чтобы проще было понимать, настоящесть, конгруэнтность, соотношение внутреннего и внешнего. Это сложно объяснить словами: когда ты встречаешься с человеком и чувствуешь фальшь, он не обязательно врет. Может, он и правду говорит, но что-то скрывает, что-то не так. Он неискренний, ненастоящий. Часто люди говорят, что они среди друзей — одни, на работе — другие, дома — третьи. Вы наверняка сталкивались с такими аргументами-отговорками. Иногда на тренингах или деловых играх такой человек ведет себя беспомощно, но оправдывается тем, что это он только в игре такой, а в городе, у клиента творит чудеса. Или говорит: «Как я себя веду дома, никого не касается! Главное, как я веду себя на работе!»

Я утверждаю, что это неправда. Люди всегда и везде одинаковы. Он может сыграть какую-то роль один раз, но его сущность все равно проявится. Он будет тем же самым, за исключением, может быть, галстука. Его ценности, поведение, реакции останутся с ним и никуда не денутся. Кроме того, все предыдущие пункты — преданность выбранному делу, способность воспринимать, а не защищаться — предполагают, что человек делает это искренне. Нельзя в состоянии обучения быть ненастоящим!

Для того чтобы вкладываться в человека, я должен видеть, что для него это по-настоящему важно, интересно, что он хочет развиваться, что он искренне разделяет мои ценности. И это очень важно для меня! Потому что я не педагог, который преподает теоретические предметы, я — менеджер, и я могу повести за собой только тех, кому это действительно интересно. Очень рекомендую поступать похожим образом.

Одиннадцать. Есть такое плохо определяемое понятие, которое я бы назвал управленческой отвагой. Попробую объяснить. Те, кто занимается коммерческой работой, должны уметь держать удар. В первую очередь удар судьбы. Они должны быть оптимистами, мы об этом уже немного говорили, ведь они постоянно сталкиваются с отказами клиентов, их никто не ждет, все время что-то не сбывается, сделка в любой момент может не состояться, тем не менее они на что-то надеются, рассчитывают. Под управленческой отвагой же я понимаю не только умение держать удар, но и последу­ющие активные действия. В менеджменте бывает много ситуаций, когда что-то не получается, проект разваливается, сотрудники не успевают, начальник не понимает, клиенты не подходят, да еще и ночь наступила, все устали. И в этой ситуации найти в себе силы для активных действий достаточно сложно. Смотреть суровым фактам в лицо и при этом активно действовать способен не каждый, это важное качество.

Двенадцать. Изучаем кандидата на предмет харизмы. Очень важная черта. Много уже написано на эту тему. Обопремся здесь на информацию из «Википедии». Необычайное качество личности, обаяние, способность притягивать к себе внимание.

Если человек обладает харизмой, он должен использовать этот свой талант в мирных целях, важно помнить происхождение этого слова, которое в переводе с греческого означает «божественный дар». Увлекать на недобрые дела — нехорошо!

Тринадцать. Безупречная репутация. Если у человека есть какие-то достижения, или результаты, или хотя бы легенды — они не должны его компрометировать. Его путь должен быть корректным, идет ли речь о профессиональных или личных сторонах его жизни. Однажды, много лет назад, когда я еще был начинающим манагером, я видел, как мой старший товарищ выбирал, кого назначить руководителем. Претенденты были примерно равны. Критерием выбора в пользу одного послужило то, что, когда они говорили об их семьях, один человек отзывался о своих родителях вежливо и уважительно, второй — пренебрежительно. Конеч­но, этот критерий очень субъективный. Чело­век может быть прекрасным продавцом, но разводиться несколько раз. Он мог разводиться несколько раз, но содержать и любить всех своих десять прекрасных детей. Все индивидуально!

Наконец, четырнадцать. Профессиональные качества. Конечно же, я считаю, что человек должен быть серьезным профессионалом, чтобы претендовать на повышение. Да, он должен быть экспертом в этой области.

Однако лучший кандидат может быть не самым сильным специалистом среди других кандидатов, я скорее выделил бы его влияние или его авторитет как эксперта. Его результаты могут быть не самыми высокими на предприятии, однако при принятии стратегических решений коллеги прислушиваются именно к нему, такое бывает. То ли он может объяснить то, чего не может объяснить другой; то ли он работает в компании с ее основания и, как никто, знает все перипетии и тонкости производства, то ли он вселяет уверенность в дру­гих людей, когда говорит о продукте.

Быть лучшим специалистом в вопросе — это серьезный фактор для продвижения, но не единственный. Ведь у него могут отсутствовать другие важные качества, которые я перечислил: например, он скептически относится к остальным сотрудникам, или мы с ним расходимся в базовых ценностях, или он обладает «антихаризмой» — восстанавливает против себя коллег. Поэтому профессиональные качества очень важны, но только в сочетании с остальными. Иногда даже серьезными профессиональными достижениями можно пренебречь в пользу других.

Люди, о которых я говорю, а я с ними знаком лично, себя переделали просто до неузнаваемости. Они стали ораторами, способными своей энергией удерживать внимание аудитории, хотя пять, семь, десять лет назад ничем не выделялись среди окружающих, были скромными и незаметными.

Бывает и по-другому. Человеку на халяву досталась эта энергия просто как врожденный дар. Всегда есть люди, которым публичные выступления даются легко, есть люди, которые соображают быстрее, чем остальные, по темпераменту люди тоже различаются, в общем, снова скажу: все люди разные.

Когда вы нашли людей, которые обладают близкими вам качествами, поняли, что они — настоящие, они — искренние, с того момента, как вы определились, что они будут пробовать себя в нужной области, например линейными менеджерами, понадобится проверка действием. Действия — это определяющий критерий. И тут все по-честному: проверить, какие действия к какому результату приведут.

Испытательный срок для руководителя небольшого подразделения — группы, отдела — должен длиться около квартала. Чтобы качественно оценить более крупных менеджеров, возможно, понадобится около полугода.

Самое частое, что обычно происходит с людьми на испы­та­тельных сроках, это совершение ошибок. Тут особенно обсуждать нечего, ошибки — неотъемлемая часть обучения. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Однако относиться к ошибкам и, тем более, реагировать на них нужно по-разному.

Во-первых, сотрудникам можно позволять только те ошибки, которые вы сами затем сможете исправить. Он ошибся, ты поправил, затем его пригласил, разобрали с ним ситуацию, сделали выводы.

Если последствия ошибки будут носить непоправимый характер, позволять допускать такие ошибки нельзя. Нужно обязательно перехватить ситуацию и помочь своему воспитаннику до наступления негативных последствий.

Это очень важно, хотя я знаю кучу манагеров, которые резвятся таким образом, позволяя допускать критичные ошибки, чтобы потом человека наказать. Мол, я тебя научу, как нельзя делать.

Во-вторых, есть такая формула, которую рекомендует Радислав Гандапас: учить — лечить — мочить. Очень важно при подготовке сотрудника или менеджера не путать местами последовательность! Недоученные управленцы обычно делают так: в случае ошибки они сначала «мочат» человека: «Что ты наделал? Я тебе, говнюку, покажу!» Потом начинают «лечить» — воспитывать. А когда и это не помогает, догадываются, что надо было бы научить сначала, что нужно делать и как это будет оцениваться.

Последовательность должна быть только такой: сначала надо объяснить человеку, потом дать попробовать, если не получается — еще раз объяснить. Допустим, он уже знает правила, знает, чего от него ждут, у него есть ресурсы, время, но он ошибается. Говоришь: «Так, дружок, это была ошибка, мы ее фиксируем». Разбираешь с ним обстоятельства и даешь ему возможность попробовать еще раз.

Если и после всего этого второй, третий раз не получается, анализируешь причины и еще раз разбираешь, но уже пожестче. Если и дальше динамики нет, тогда нужно расставаться. Но на первом месте стоит учить. Учить-учить-учить! — это очень важно, и особенно во время испытательного срока.

Впрочем, сам по себе «срок» — три месяца это будет или полгода — для меня не имеет значения. То, что просто истекли отведенные три месяца, не может быть критерием. Все-таки в испытательном сроке главное — результат.

Часто менеджеры, которые только начинают работать, задают вопрос: «По каким критериям меня будут оценивать?» И правильно делают, что спрашивают. Я рекомендую использовать четыре параметра оценки работы начинающего (и не только) менеджера.

В первую очередь это, конечно, результат в абсолютном выражении. В клиентах, в деньгах, в коробках, в досках. В чем угодно. Речь идет о соотношении достигнутого результата с поставленной ранее задачей.

Способы его достижения. Сколько ресурсов вложено в этот результат? Корректны ли были эти способы? Сопоставимы ли они с ценностями организации? Например, мы не обманываем своих клиентов, это ценностный показатель. То есть нас должен устраивать способ, которым достигнут результат, клиенты должны быть довольны.

Микроклимат в коллективе. Назовем это «внутренней политикой» подразделения. Речь идет об уважении, доверии, желании людей ходить на работу, работать вместе. Деньги здесь ни при чем, должно быть что-то еще внутри, что удерживает людей под вашим руководством. Это важно, и создание этого микроклимата не их обязанность, а ваша внутренняя политика. Речь не о том, чтобы в угоду этому микроклимату покрывать недоработки подчиненных, речь о том, что людям должно хотеться работать вместе и вместе достигать результата.

И, наконец, внешняя политика, то есть взаимоотношения со смежными подразделениями. Способность договариваться, учитывая интересы другой стороны.

1. Результат	2. Способы достижения
3. Внутренняя политика	4. Внешняя политика

Соблюдение этих четырех условий является для меня показателем того, что этот руководитель — толковый, он — молодец, с ним можно и нужно работать.

Выпадение любого из этих звеньев не всегда делает эту работу невозможной, но этот его недостаток в лучшем случае может оказаться точкой роста, а в худшем — пожизненным изъяном. Тут уже у нас начинается другой выбор — мириться с этим или менять человека.

Нужно понимать главное — если создан хороший микроклимат внутри коллектива, люди учатся, мотивированы, если сохраняются хорошие внешние отношения, если мы совпадаем по ценностям — результат будет. Но сочетание этих параметров в одном целом — очень важно!

Можно попробовать выбросить любой из них и посмот­реть, что получится.

Выбрасываем необходимость результата. Получится то, что в одной из терминологий называется «курортом». Люди приходят на работу, тусуются, им хорошо и приятно, ведь остальные параметры соблюдаются — микроклимат теплый, внешняя политика тоже хорошая — со смежными подразделениями дружба и любовь. С клиентами работа идет вежливо и корректно, все хорошо — только денег нет. Но мы же коммерческая организация! Отсутствие материального результата делает бессмысленным все остальное и приводит к трагическим последствиям для руководителя и для со­трудников.

Дальше. Результат есть, но он некорректно достигнут. Например, затрачены значительные ресурсы или средства достижения этого результата запятнали репутацию организации. Или в коллективе люди начинают конфликтовать, или между смежными коллективами разворачивается настоящая война. Рано или поздно возникнет вопрос: а чего стоит этот результат, какой ценой он достигнут? И окажется, что эта цена несопоставима.

Про микроклимат скажу, что, к сожалению, бывают коллективы, где обижают людей, где им на работу не хочется ходить, потому что там — внутренний концлагерь. Часто руководители таких подразделений, а их немало, думают, что снаружи не видно, когда они жестко работают, тем более что обычно они пытаются не выпускать информацию из подразделения, как бы не выносить сор из избы, но на самом деле это все очень заметно. Не буду здесь долго рассуждать о своем отношении к этому, скажу только, что мне уже приходилось таких манагеров выставлять на улицу.

Со смежными подразделениями менеджеру нельзя конфликтовать, потому что организация теряет, если между подразделениями нет поддержки, если они не помогают друг другу. Это слабое место, образуется дыра, куда утекают сначала клиенты, потом — сотрудники, а потом уходят и деньги. С каждого руководителя каждого подразделения нужно обязательно требовать корректной и уважительной работы с его смежниками.

Ничего сложного, как правило, в этой ситуации нет. За исключением одного аспекта. После того как решение об увольнении человека принято, с ним надо разговаривать предельно корректно.

Это не означает, что нужно перед ним вилять хвостом, но даже если от его действий или бездействий пострадали лично вы, нужно помнить, что с увольняемым вы говорите от лица своей организации. Мы расстаемся, к сожалению, нарушены правила, которые были известны, и человек должен совершенно однозначно понимать, о чем идет речь. Потому что в стеклянном доме камнями не бросаются. Нужно понимать, что этот человек уйдет работать куда-то еще. И, с одной стороны, ему, скорее всего, потребуются рекомендации или отзывы, чтобы в дальнейшем устроить свою жизнь. Об этом следует ему сказать. Не для того, чтобы пугать, а для того, чтобы предостеречь от каких-то, может быть, негативных действий в сторону вашей организации.

С другой стороны, и вы, как организация, конечно, заинтересованы не только в том, чтобы он не распространял о вас негативные отзывы, благо интернет у всех под рукой, а чтобы в идеале впоследствии стал вашим клиентом.

То есть совершил человек проступок или добросовестно заблуждался — это не важно. Главное, что если принято решение о расставании с ним, это расставание должно быть корректным.

К сожалению, я видел ситуации, когда после принятия решения об увольнении менеджер начинал орать на сотрудника, что-то вроде — «убирайся отсюда», то есть демонстрировал свою «крутость» тем, кто остается. Считаю, что это низко и никто от этого не выигрывает.

Ведь человек уже не является сотрудником организации, на него уже не распространяется режим дня и ваш распорядок. Убежден, что манагерам, которые так поступают, не следует работать с людьми. Менеджер должен быть выдержанным и в такой ситуации тоже.

Бывают, правда, и криминальные ситуации, хищения или подделки документов, у меня имелись такие случаи, и мне приходилось расставаться с людьми, с которым я знаком не первый день. Даже если сотрудник давно работает в нашей организации, я знаю его семью, все равно говорю: «Ты пра­вила знал?» — «Знал. Извини...» — «Пиши заявление».

Но даже в этой ситуации мы выдаем ему положенные при увольнении деньги, потому что он уже и так наказан.

С описанными выше ситуациями проще, потому что они однозначны. Но ведь бывают случаи, когда расставаться или нет — вам не очевидно. И когда нужно принять решение, я рекомендую руководствоваться следующими фильтрами, или критериями.

Нужно задать себе или непосредственному руководителю данного сотрудника вопрос: «Ты с ним уже какое-то время работаешь, узнал о нем что-то за это время. Чем-то недоволен. У него, как и у любого человека, есть какие-то особенности. Скажи, если бы ты все это знал в тот момент, когда принимал его на работу, все его плюсы, минусы, особенности — взял бы ты его?»

Если менеджер, или вы сами, говорит: «Все равно взял бы, даже зная, что он, гад, опаздывает на работу все время. Но он работает отлично, ничего не могу сказать!» Этот четкий фильтр определяет незаменимость человека. Потому что люди — разные, и иногда надо мириться с тем, что человек не вписывается в рамки.

Есть такая байка. Молодой сотрудник спрашивает у начальства: «Почему мне нельзя опаздывать, а Васе можно?» На что начальник отвечает: «Потому что Вася звезда и у него плохой характер, а у тебя просто плохой характер».

Конечно, это шутка, и я не являюсь сторонником особых условий для сотрудников по части дисциплины, тем не менее считаю это тем фильтром, через который надо прогонять проекты кадровых решений во время конфликтов, когда между людьми проскакивают искры.

Отдельно хочу сказать про наказания. Даже если человек совершил проступок, я рекомендую брать сутки для того, чтобы остыть. Даже если вам кажется, что вы спокойны, все равно выждите сутки — на всякий случай. Я даже не скажу, сутки «на что». Но если нужно кого-то наказать, решение следует принять не раньше, чем через сутки. Но и не позднее, чем через трое! Есть много поговорок на этот счет. Например: «Никому не отвечай, когда ты зол, ничего не обещай, когда ты счастлив». Это же люди. Работа с людьми вообще требует очень серьезного отношения к себе, это не шутки. Серьезного отношения, ответственности и выдержки. Хорошо, когда люди, которые руководят большими коллективами, понимают это.

Второй фильтр, который я рекомендую использовать, таков: «Ты готов к тому, что данный сотрудник завтра будет работать у наших конкурентов?» Не в том смысле, что он будет вести диверсионную работу, а в том, что он — способный работник и просто сделает конкурентам много хорошего, принесет больше денег. Если бы вам этого не хотелось, то рекомендую серьезно подумать. Может, поискать для этого человека другую позицию в организации.

Это тоже серьезный, мощный фильтр, который все расставит по своим местам.

А если бы вы не взяли его, если бы знали, что он раздолбай, и вам не особо жалко, что он будет работать с конкурентами, то тогда решение лежит на поверхности, нечего и думать.

Важно учитывать, что с того момента, когда решение принято, желательно выполнять его как можно быстрее. Потому что, сознательно или подсознательно, вы будете чувствовать, что он отрезанный ломоть. Вы станете меньше с ним работать, меньше уделять ему внимания. Другие тоже почувствуют, что он лишний, а это унизительно и неправильно. Потому что вы должны быть честны по отношению к людям, а когда что-то чувствуется, но не произносится — это уже нечестно.

Если говорить о самом процессе увольнения, то я никогда не виню человека. Какие бы ошибки он ни совершил (кроме очевидных случаев подделки документов или какого-нибудь обмана), по-крупному он не виноват. Это означает, что мы как организация не смогли найти способы и условия, в которых он был бы эффективен. Об этом ему и нужно сказать, это вообще должно стать генеральной линией финального разговора с сотрудником.

К сожалению, наше решение расстаться с ним может оказаться неверным, пройдет время, может, не очень значительное, и мы об этом будем жалеть. Поэтому полагающееся ему выходное пособие или рекомендации для будущего работодателя, по сути, направлены на то, чтобы человек не обрывал с нами связи на всю жизнь. В этом тоже заключается сильная позиция организации — эти связи не рвать.

Хотя, повторюсь, ситуации были разные, и я очень не люблю увольнять людей. Но не только мне, а всем нам, менеджерам, приходится это делать. Люди часто заблуждаются на этот счет. Они считают: «Этот руководитель — хороший, он меня на работу брал!» Но очень часто увольняет тот же человек, который берет на работу. В управленческом смысле наем и увольнение — это стороны одной медали, неразделимые инь и ян.

Впрочем, бывают и исключения. Если подал заявление об уходе конфликтный человек, отпускайте его, и вообще считайте, что вам повезло — сам ушел!

Но если люди не хотят работать в организации, это ее не красит, это репутационные потери предприятия. По крайней мере, выглядеть будет так. В действительности же люди только наниматься приходят в организации, а уходят они от менеджеров. Вот такая вот действительность, дорогие коллеги, манагеры.

Если брать отделы продаж, где я работал, или более крупные подразделения, мы всегда знали тех сотрудников, которые являлись определяющими, ключевыми в отделе. Как правило, у любого менеджера люди как-то ранжированы. Не маркером на лбу, конечно, но обычно руководители всех звеньев, от нижнего до верхнего, знают людей, которые реально делают бизнес. А бизнес делают люди, здесь не надо заблуждаться, и среди них есть незаменимые. И об этом прекрасно знают те, которые «хантят» успешных сотрудников.

Предположим, что такого сотрудника переманивают конкуренты. И его непосредственный руководитель — руководитель отдела — об этом узнаёт. Что ему надо делать в этой ситуации? Желательно не вступать в переговоры с увольняющимся. Попробую объяснить почему. Когда у человека формируется желание покинуть организацию и если это человек порядочный и хороший, он, как правило, испытывает муки совести по этому поводу или по меньшей мере дискомфорт. Если, конечно, его никто не обижал, к нему хорошо относились, зарплату платили в соответствии с его вкладом и предприятие хорошее, он обычно это понимает. Но вот поступило предложение перейти на новую работу. Что делать? Что выбрать? И он таскает с собой это решение и на кого-нибудь хочет его вывалить, с кем-то поделиться, чтобы передать проблему.

Желательно для нас, чтобы человек, которому он это вывалит, был менеджер повыше рангом, способный принимать решение, обладающий полномочиями. Правда, как правило, первым о такой новости узнает руководитель отдела. Либо сотрудник ставит его в известность, либо руководитель догадывается сам.

Если этот человек — ценный, то руководитель как можно быстрее, в течение нескольких минут, должен поставить в известность вышестоящего менеджера. Тот, в свою очередь, должен в кратчайшие время успеть посмотреть личное дело, страницы сотрудника в социальных сетях, быстро-быстро восстановить всю информацию об этом человеке у себя в голове: женат — не женат, дети, сколько лет, образование, интересы. Все это должно быть подготовлено за 10 минут. Затем приглашаем человека на разговор, чтобы у него наконец и появилась та самая долгожданная возможность на кого-нибудь вывалить свою проблему.

Бывает, что желание уволиться — это просто запрос человека на внимание, выраженный в такой форме. И в итоге топ-менеджер должен с ним сидеть и час разговаривать. Или два, или три, потому что, если человек важен и он уходит, но есть шанс его оставить, значит, надо сидеть столько, сколько нужно. И разговаривать. Потому что, может быть, он не понимает или не осознает свои перспективы в организации, или вы до него не донесли в рабочей суете, как вы его цените.

Важной деталью является то, что разговор получится, только если вы покажете человеку, что в принципе готовы с ним расстаться, то есть что его насильно никто не удерживает, что он свободен в своем решении. «О’кей, давай поговорим просто так, расскажи мне про то, как, ты считаешь, ты должен работать, расскажи про нашу организацию — какие у нас сильные стороны, какие слабые». Разговаривая с человеком честно, объективно, можно сравнить свою организацию с другими на рынке, можно еще о чем-то поговорить. Например, о том, кем он себя видит на рынке труда через пять или десять лет. Что он будет уметь, какие деньги он станет зарабатывать, как к нему относится его окружение? В итоге у человека может измениться ракурс, очень часто люди меняют свое решение после такого разговора.

В некоторых организациях есть принцип: когда человек увольняется, ему не то что бы угрожают, но слегка шантажируют. Говорят: «Уходи, уходи, но ты же знаешь, что мы сотрудников обратно не принимаем, хотя все, кто ушел, просились, и с тобой будет то же самое!» Я считаю, это не вполне правильно.

Повторю: организация сильнее, чем сотрудник. Сильная позиция заключается в том, чтобы уступать. Потому что, бывает, человек уходит на другую работу, месяца три поработает там, а потом возвращается. Мы берем! Все зависит от того, как мы изначально ответили для себя на те два вопроса, о которых я говорил: взяли бы мы его во второй раз или не взяли и готовы ли мы, чтобы он работал на конкурентов.

Организации, конкурирующие друг с другом на рынке, по развитию менеджмента, по подготовке сотрудников, как правило, равны друг другу. А значит, мы с вами можем быть уверены в том, что похожие системы удержания и сохранения ценных сотрудников будут или уже есть у ваших конкурентов. А это, в свою очередь, означает, что люди, которые прямо от конкурентов переходят к вам, вам не нужны и брать их в большинстве случаев не стоит.

Потому что любая организация, которая корректна по отношению к сотрудникам, вкладывается в них, никогда не отпустит действительно стоящих или бизнес-образующих людей.

Тем более не только вы, но и они тоже, скорее всего, знают, что незаменимые люди есть. Они читают те же деловые книги, знают, в каком направлении сейчас развиваются передовые технологии, они читали Джима Коллинза и Тома Питерса, они также читали этих двух лысых шведов, они учились в параллельном с вами классе на MBA. И если они согласились расстаться с сотрудником и отпустили его к вам, то, скорее всего, такой сотрудник им был не нужен, значит, он не нужен и вам. Не следует заблуждаться на этот счет. Какие бы рекомендации ему они ни дали.

Исключения здесь составляют люди, приехавшие из другого региона страны или работавшие в организациях значительно меньшего размера, чем ваша, где способный человек объективно ограничен в возможностях. Тогда, может быть, он и станет вашим открытием, находкой и бизнес-звездой. Хотя я все равно скептически на это смотрю. Мы стремимся своих сотрудников выращивать сами. Необязательно их брать с самого младенчества или сразу после института. Бывает, люди приходят уже во взрослом возрасте, потому что хотят сменить сферу деятельности. Но не от конкурентов.

Однако удержание ценных сотрудников в тех ситуациях, о которых мы с вами говорили, я бы назвал тушением пожара, экстренными мерами. По-хорошему нужно постоянно работать над микроклиматом, мотивацией, и тогда не будет неожиданностей.

Желательно, чтобы система удержания начиналась с самого начала работы человека у вас. Если вы предпринимаете какие-то действия в отношении сотрудников, например инвестируете в их развитие, надо честно им об этом рассказывать. Не приукрашивайте, не врите и не манипулируйте. Да, мы ищем лучших тренеров, мы пытаемся строить лучшие программы обучения. Все вместе это собирается в корпоративную культуру, ее ориентацию на людей. И если человек ценный, то встречаться с ним, чтобы просто поговорить, нужно до того, как он соберется увольняться.

Важно помнить: если с ним не встречаетесь вы, с ним будут встречаться топ-менеджеры вашего конкурента. Поэтому уж найдите время, защищайте свои интересы.

К серьезному результату по сохранению людей приводит только одно: это их желание продолжать работать с вами безгранично долго.

Если люди видят свое будущее вместе с вами, это больше чем бизнес. Так же, как и все, о чем мы говорили до сих пор. И о том, каких людей мы берем, и почему таких, и почему с кем-то из них расстаемся, и что мы хотим от коллектива, и почему для нас важна внешняя и внутренняя политика, и о везучести — это все больше чем бизнес. И относиться к работе с людьми просто как к бизнесу неправильно.

И, наконец, увольнение как крайняя санкция. Важно осо­знавать, что увольнение — это не всегда право менеджера. Иногда увольнение бывает его обязанностью. Например, в отделе, или в департаменте, или в фирме, система управления настроена на достижение результата, и руководителям для развития компании (или даже для выживания) действительно важен результат, на этом они строят все системы мотивации и стимулирования.

Об этом руководители департаментов рассказывают своим подчиненным, об этом говорят на собраниях, призывают с плакатов и пишут в корпоративных газетах. В итоге часть сотрудников станут работать ради этого и достигать большего результата, чем от них требуют. Часто они будут работать не за деньги, а потому, что, во-первых, им в кайф, во-вторых, у них есть цель, в-третьих, из-за тщеславия, то есть возможного публичного поощрения.

И если люди вкладываются и работают до изнеможения, помогают друг другу, поддерживают друг друга, то, когда период заканчивается, безусловно, они ждут, чтобы их поблагодарили и похвалили. Они ждут того, чтобы их поощрили — деньгами или со сцены, добрым словом или дали кубок, значок, медаль.

Эти же сотрудники будут ожидать, что в отношении тех, кто находился среди них, но работал плохо, последуют санкции. Как ни странно, больше всего этого станут ожидать самые дружелюбные.

И это будет честно — даже не по-человечески, а по-манагерски — по отношению к людям, которые работали, которые пошли за ним. В противном случае, как бы ни обстояли дела дальше, люди просто перестанут доверять его словам. Помните, пожалуйста, об этом.

Отправить