Глава 6

РАБОТА ВАШЕГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Распорядок дня

Дисциплина начинается с прихода на работу. В армии все начинается с чистых подворотничков, в театре — с вешалки, а в организации — с прихода на работу вовремя.

Я не с луны свалился, у меня так же, как у большинства менеджеров, были сотни, если не тысячи разговоров на эту тему с сотрудниками, которые опаздывали, но уходили поздно. А кто-то просто опаздывал.

Позиция моя здесь достаточно твердая. У меня есть доказательства результативности подразделений и предприятий в зависимости от их требовательности по приходу сотрудников на работу. При этом топ-менеджеры не должны быть исключениями, этот вопрос у нас также изучен и решен. Сотрудники должны видеть топов, которые ставят им задачи, на местах вовремя, не говоря уже про менее высоко­поставленных руководителей.

Никакие штрафы или другие экзекуции не должны оправдывать опоздания. Это все не работает, проверено годами. Однако менеджеры все равно продолжают испытывать удачу, вводить какие-то ноу-хау, типа 55 руб./минута за опоздание.

Подобный подход приведет вот к чему. Рано или поздно придет к вам сотрудник посильнее, положит 500 руб. на стол и скажет: «Когда в следующий раз штрафовать нужно будет, вычитайте отсюда, пожалуйста. Только больше не приставайте ко мне с этими вопросами про приход в 9:00». И формально он будет прав. Вы же сами установили такие правила игры, сами установили цену минуте опоздания, вот он по вашим правилам и играет. Нужна вам такая игра? Подумайте над тем, как на это посмотрят остальные ваши подчиненные, какие репутационные потери вы можете при этом понести. Уже не говорю про то, что завтра он же придет к вам с 1000 рублей и попросит за него отчет дописать, пока он в кино в друзьями сгоняет.

Если сотрудник плохо организован, то остается на рабочем месте после работы, если даже он «сова». Мое мнение таково: сова ты или не сова, будь добр, дорогой, приходи и уходи вовремя. Поздние уходы в некоторых организациях и коллективах иногда поощряют, считая это показателем того, как человек трудится на компании.

Время показало, что лучше, когда сотрудники уходят домой вовремя. Безусловно, я понимаю, все задерживаются время от времени, иногда это просто необходимо, перед каким-нибудь важным мероприятием для клиентов, что бывают более напряженные периоды и менее. Важно, чтобы это не превращалось в систему.

Они принесут в организацию новые идеи, повышая ее эффективность. Просиживание же на работе днями и ночами, своего рода самопожертвование, часто очень демонстративное, к добру не приводит. От постоянных стрессов и отсутствия времени на личную жизнь люди ругаются с близкими, разводятся с женами и мужьями, начинают болеть. И все это на системном уровне заканчивается депрессиями, меланхолиями, пессимистическим настроением, а в итоге — ухудшением работы организации.

Мне кажется, что вовлеченный сотрудник даже за пределами офиса на работе. Он заходит в магазин, в какую-нибудь фирму, каждый раз сравнивает и думает: «А у нас не так. Хорошо было бы, если бы мы сделали вот это!» Приходит на работу, предлагает и делает. Он будет в три раза более эффективен, чем невовлеченный человек.

В последние годы очень популярно стало заниматься командообразованием. Только ленивый не назвал себя бизнес-тренером и экспертом по тимбилдингу. Наберите в поисковике «командообразование», и вас завалит предложениями «шаманов» по сплочению вашего коллектива. Тысячи тренингов, и такие, и сякие. Вам предложат и спорт, и игры, и битье в барабаны. В общем, все что угодно.

Еще один термин, который теперь в моде, — «синергия».

Синергия (греч. συνεργία — сотрудничество, содействие, помощь, соучастие) — суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

В переводе на русский это значит, что два плюс два равно пять. Когда два человека, работая вместе, достигают эффективности троих или четверых за счет эффективного взаимодействия друг с другом.

На мой взгляд, команды образовываются тогда, когда люди вместе работают над какуй-нибудь сложной задачей, по отдельности не решаемой. Не хороводы водят и не выпивают за столом. Корпоративные застолья очень часто называют «командообразованием». Несмотря на то что иногда и за столом вместе посидеть полезно, чтобы познакомиться, обменяться эмоциями, к командообразованию это не имеет никакого отношения.

На вечеринке же вы добьетесь только того, что люди будут знать, как у кого детей зовут, что, впрочем, тоже неплохо, но для синергии будет недостаточно. Если мы говорим о бизнесе, об эффективности решения задач данной командой, то вам следует позаботиться о том, чтобы свою команду научить действовать слаженно. Сначала на задачах попроще, а затем уже и в душевую можно.

Большое значение имеет и то, чтобы так называемый понятийный аппарат у членов команды был близкий, чтобы они быстро и полно понимали друг друга, чтобы время коммуникаций сводилось к минимуму.

Большое внимание этому уделено в армии еще со времен А. В. Суворова. Многие команды (например, «пли!») намерено сделаны короткими, чтобы время коммуникации в боевой ситуации было сокращено до минимума, при этом содержание оставалось бы прежним.

Говорят, что в американской армии средняя команда от офицера к солдату составляет пять символов или звуков, у японцев — семь, в России — девять. Однако в критических обстоятельствах длина средней команды в нашей армии сокращается до трех символов, разумеется, без потери смысла.

В организациях «единый понятийный аппарат» вырабатывается у сотрудников тогда, когда они вместе учатся, читают одинаковые бизнес-книги, смотрят и обсуждают учебные и художественные фильмы.

Мы в нашей организации некоторое время назад составляли перечень фильмов, которые, на наш взгляд, было бы полезно посмотреть сотрудникам и менеджерам, работа­ющим с клиентами, и организовывали их просмотр в корпоративном конференц-зале. По желанию, конечно же. Также у нас существует корпоративная библиотека, где сотрудники могут взять бизнес-книги, которые мы считаем хорошими и полезными для развития.

Давайте закрепим.

Можно в бубны бить, вместе кальян курить, ходить в ресторан. Но от этого сотрудники не будут более эффективны. У людей есть потребность в общении, в отдыхе. По пятницам они встречаются после работы, на шашлык выезжают. Это нормально! Только и здесь тоже должен быть здравый смысл и чувство меры. Нужно понимать, что это некая зарядка (или разрядка), общение друг с другом, вступление в контакт для новичков. Когда же мы говорим про эффективные команды, которым предстоит вместе решать сложные задачи, то им надо тренироваться, как спортивной команде. Тренировка — это когда каждый знает свою роль, знает, что делать, знает, кто командир, знает и понимает, что делают его коллеги. Вот это для меня командообразование. При всем уважении ко всем тысячам тренеров, которые выпадают в моем поисковике.

Потом Союза не стало, а на предприятиях потихоньку социалистические соревнования заменили на капиталистические. Вновь образовавшиеся фирмы после появления в отделе продаж больше двух человек также стали придумывать между ними конкурсы.

Здесь мне не хотелось бы рассуждать на тему, хорошо или плохо проводить соревнования в коллективах или между коллективами. Мое мнение, что такие мероприятия нужны. Они должны быть, но не слишком часто, чтобы ценность их не снижалась, и с прозрачными условиями определения победителей. Последнее, кстати, крайне важно, иначе, кроме демотивации сотрудников, вы ничего не получите.

Соревнования и конкурсы — это не просто деньги победителю и дань его тщеславию. Это несколько больше.

Бывает, что менеджеру сверху ставится задача — поднять один из показателей в работе, который в настоящее время отстает от остальных. Тот думает, что самое время объявить конкурс с каким-нибудь призом производства компании Apple, и дела пойдут в гору. Сотрудники рванут соревноваться, и показатели вырастут. И вот печатает он плакат побольше, крепит его на стену и ждет. А чуда не происходит. Затем кто-то из сотрудников понимает, что у него-то одного этот необходимый показатель в норме, немного его улучшает и получает заветный i-прибор. В итоге для менеджера и для организации деньги потрачены, время упущено, конкурс дискредитирован, а результата нет.

Такие ошибки случаются сплошь и рядом. Они допускаются менеджерами даже чаще, чем проводятся успешные соревнования.

Когда вы планируете конкурс среди своих сотрудников, вы должны посмотреть не только на то, привлекателен ли ваш приз для победителя (часто менеджеры считают это главным; мол, если приз нравится мне, то он наверняка понравится всем, люди по выходным и по ночам будут работать, лишь бы его получить), но и на то, сможете ли вы во­влечь в свое соревнование максимальное число участников. Для конкурсов коммерческой направленности именно это является главным.

То есть по большому счету есть два сценария. Первый такой: из ваших десяти человек реально соревновались друг с другом, например, только двое, один победил с результатом девять продаж, второй сделал восемь. Остальные, как это часто бывает, сдались на старте, когда увидели отрыв, и традиционно продали по одной-две единицы в отчетном периоде.

Второй сценарий. Вам удалось привлечь к участию всех ваших сотрудников, вдохновить их на борьбу. Они стали реально вкладываться в работу в расчете на победу, и результат получился таким: трое сделали по три продажи, трое по четыре, трое по пять, победил же счастливчик с результатом шесть продаж. Это, конечно, меньше, чем тот, кто одержал победу в первом примере, и часто вводит менеджеров в заблуждение. Но нужно вспомнить, какова была наша цель: вовлечение максимального числа участников.

Если вы возьмете листок бумаги и карандаш и посмот­рите на результаты в названных примерах, то увидите, что разница между ними почти в полтора раза. В полтора! А это очень много для того, чтобы вам перестать сомневаться и выбрать правильный подход к организации и проведению конкурса.

Отдельно хочу сказать про соревнования между коллективами, особенно это касается крупных организаций. Принципы, описанные выше для соревнований индивидуальных, работают и здесь, но есть еще кое-что, на что мне хотелось бы обратить внимание.

Коллективы — отделы, службы, — как правило, при хороших менеджерах достаточно сплоченные группы людей. И поэтому они часто с готовностью вызываются с кем-то посоревноваться команда на команду.

Вы как менеджеры должны понимать, хорошо это или не очень в вашей организации.

Приведу в пример олимпийское движение. Задумайтесь, для чего практически все государства мира, и большие и маленькие, и богатые и бедные, и обладающие медальным потенциалом, и без такового, финансируют в своих странах олимпийские комитеты и спонсируют участие своих сборных команд в международных соревнованиях? А деньги это в большинстве случаев для них немалые.

Дело в том, что в XX веке основное предназначение Олимпийских игр для стран — снятие межгосударственного напряжения, которое время от времени возникает на планете. Упрощенно говоря, через участие национальной команды во всемирных соревнованиях по всем видам спорта, каковыми являются Олимпийские игры, страна имеет возможность свести счеты с любым своим противником (политическим, экономическим, идеологическим) без единого выстрела, торговых ограничений и больших финансовых потерь.

Болельщики же, которые следят за соревнованиями, безусловно, переживают не за сборную команду, скажем, по хоккею, а «за страну»! А в случае победы, конечно, никто не говорит, что «наша сборная обыграла в хоккей с шайбой сборную команду американцев», все говорят «мы надрали… Америке!» И при этом никто не погиб.

Политики прекрасно понимают важность такого громоотвода, потому на официальные олимпийские мероприятия и приезжает каждый раз по полсотни глав государств и правительств. Ну а по ходу самих соревнований, конечно же, спортсмены на Играх медали не «выигрывают», их «завоевывают». Понимаете почему?

Мне довелось слушать речь главы Международного олимпийского комитета Томаса Баха во время открытия Олимпийских игр в Сочи на стадионе «Фишт» вживую, возможно, поэтому я обратил большее внимание на его слова, чем если слушал бы по телевизору. Он сказал, обращаясь к спортсменам, зрителям, а также к руководителям 46 стран, которые присутствовали на трибунах:

У Абрахама Маслоу в пирамиде потребностей, есть и такая — потребность в принадлежности, в причастности.

Консультант Александр Фридман утверждает, что одними из первейших функций власти в организации являются:

• создание смыслов деятельности;
• определение правил игры.

Определять, против кого дружим, за что работаем, к чему стремимся, какие подходы к достижению целей корректны, а какие нет.

Они объединятся вокруг неформальных лидеров, со своими целями, и, скорее всего, цели эти с вашими интересами совпадать не будут.

Природа не терпит пустоты, у них есть потребность, и они придумают, чем эту пустоту заполнить.

В заключение темы приведу притчу.

Отправить