ГЛАВА 36

ТРАДИЦИОННЫЕ ТЕХНИКИ МОЗГОВОГО ШТУРМА

Генерал, который прислушивается к мудрому совету и действует согласно ему, победит.

Сунь-цзы

Когда вы смотрите в калейдоскоп, видите паттерн, образованный цветными стеклышками. Если затем добавляете новый кусочек стекла и крутите калейдоскоп, у вас получается множество новых паттернов. Аналогично, когда группа проводит мозговой штурм для получения новых идей, участники генерируют массу новых мыслей. Они позволяют получить множество случайных комбинаций, связывающих изменения; это похоже на добавление стеклышек к калейдоскопу. Вы создаете массу новых возможностей.

Ниже представлены некоторые из моих любимых традиционных техник мозгового штурма, которые могут привести к множеству новых идей.

Вот основные принципы брейнрайтинга:

1. Прежде всего обсудите проблему для ее прояснения. Запишите проблему так, чтобы ее видели все члены группы.
2. Раздайте участникам карточки размером 7 × 12 сантиметров и дайте инструкцию записывать на этих карточках свои идеи, по одной на каждой. Тогда как мозговой штурм предполагает высказывание участниками идей вслух, при брейнрайтинге люди должны генерировать идеи, молча записывая их. Когда участники заполнят карточку, они так же молча передают ее соседу справа.
3. Скажите членам группы, чтобы они прочитали карточки, которые им передали, и относились к ним как к «стимулам». Попросите их на чистых карточках записывать любые новые идеи, вдохновленные стимулирующими карточками, и затем передавать соседу справа. В течение нескольких минут карточки с идеями будут передаваться вокруг стола.
4. Через 20–30 минут соберите все карточки и предложите членам группы повесить их на стену. Они должны быть расположены колонками согласно различным категориям идей, и над каждой колонкой должна быть карточка с названием. Удалите повторяющиеся.
5. Оцените идеи, дав каждому участнику пакет самоклеящихся точек, и попросите их приклеить точки на те карточки с идеями, которые им понравились. Они могут размещать точки по своему усмотрению, наклеив все на одну карточку, по одной на каждую из пяти различных карточек или в любом другом сочетании.

Брейнрайтинг гарантирует, что не будет преимущества у обладающих более громким голосом, участники будут ощущать меньше давления со стороны менеджеров и начальников и идеи не могут быть отвергнуты, как только их предлагают.

Вы можете придумать свой собственный формат брейнрайтинга, основываясь на следующих двух принципах: 1) генерация идеи происходит молча и 2) идеи создаются спонтанно и параллельно. Вот некоторые примеры.

• Банк идей. Попросите участников молча генерировать идеи на карточках и складывать их в центре стола вместо того, чтобы передавать их соседу справа. Всякий раз, когда участник хочет получить стимулирующую карточку, он просто обменивает свою на карточку из банка.
• Галерея. Эта техника изменяет процесс на противоположный. Вместо того чтобы передавать идеи друг другу, рассматривать их, при использовании галереи перемещаются люди. Развесьте листы бумаги по комнате, по одному на каждого участника. Участники в течение 10–15 минут молча стоят и записывают свои идеи на листах (один лист на человека). Затем участникам дают 15 минут, чтобы они походили по «галерее», посмотрели на другие идеи и сделали заметки. Затем, используя другие идеи для стимулирования дальнейших размышлений, участники возвращаются к собственным листам и дополняют или совершенствуют свои идеи. Приблизительно через 10 минут участники рассматривают все идеи и выбирают лучшие.
• Рисование идей. Другой вариант техники галереи состоит в том, чтобы попросить участников нарисовать или схематически изобразить свои идеи вместо их записи. Рисунок и схематическое изображение полезны при творческом мышлении для извлечения из памяти информации, которая иначе могла бы быть недоступна. Например, сколько окон в вашем доме? Схематическое изображение дома позволяет увидеть и сосчитать окна. Рисунки или схематическое изображение проблемы стимулируют творческое мышление, поскольку помогают заметить некоторые особенности, которые могут быть пропущены. Повесьте листы бумаги и затем попросите, чтобы участники нарисовали эскиз или схему того, как могла бы быть решена проблема. Затем участникам снова разрешают походить по «галерее» и сделать заметки. Они возвращаются к своим листам и, используя эти заметки, совершенствуют собственные эскизы. Затем группа рассматривает все эскизы и придумывает окончательное решение из частей различных эскизов.
• Три плюс. Каждый участник молча записывает три идеи в верхней части, по одной на каждом листе. Листы передают человеку, сидящему справа. Этот человек записывает идею, которая улучшает записанную наверху листа. Если участники затрудняются улучшить идею, попросите, чтобы они записали новые. Сделайте это для всех трех идей. Примерно через пять минут листы с идеями снова передают направо. Продолжайте этот процесс, пока все участники не получат свои первоначальные листы.
• Самолетики. Пусть каждый участник делает бумажный самолетик, записывает на нем идею и посылает его другому участнику. Прочитав написанное на самолетике, тот записывает модифицированную или улучшенную идею или полностью новый вариант и посылает самолетик кому-то еще. Продолжайте упражнение в течение 20 минут, затем соберите и рассортируйте идеи.
• Стена идей. Каждый участник молча пишет идеи на самоклеящихся листках. По мере записи собирайте их и приклеивайте на стену. Затем всей группой систематизируйте идеи. Попросите группу подойти к стене и осмысленно рассортировать их. В итоге идеи будут сгруппированы по различным темам и категориям. Обозначьте каждый набор идей карточкой с названием темы и приклейте над набором идей. Сделайте это для каждого набора. Участники могут развить идею или выразить свою обеспокоенность, записав мысли на дополнительных самоклеящихся листках и приклеив их рядом с идеей или набором. Определите приоритет идей, дав каждому участнику десять самоклеящихся точек: участники наклеивают точку или точки на те идеи, которые им нравятся. Они могут наклеить на любой идее столько точек, сколько захотят. Группа обсуждает наиболее высоко оцененные идеи.

Компания Reynolds — ведущий поставщик системных решений, помогающих розничным продавцам автомобилей управлять изменениями и доходностью. После мозгового штурма группа менеджеров устранила барьеры между отделом продаж и службой работы с покупателями, создав службу «Голос клиента». «Голос клиента» регулярно проводит опросы покупателей, чтобы оценить их удовлетворенность и вы­явить проблемы. Любой негативный отзыв немедленно посылают «владельцу проблемы» в отдел продаж для ее решения. Например, покупатель выразил неудовлетворенность доходностью конкретного решения Reynolds. «Голос клиента» сообщил о проблеме ее владельцу в отделе продаж. На встрече с клиентом группа сбыта составила список мер и начала решать проблемы одну за другой. Вместе с клиентом они выявили недостаток подготовки как общую причину неудач, и это было быстро и легко устранено к удовлетворению жалобщика. «Голос клиента» отслеживает удовлетворенность клиента, и если этого не произошло, служба передает проблему для решения на более высоком уровне.

1. Координатор дает каждому участнику записную книжку, содержащую информацию о проблеме и инструкции. Каждый участник записывает там по крайней мере одну идею в день на протяжении недели.
2. Участники каждую неделю обмениваются записными книжками. Затем они могут использовать эти идеи в других записных книжках, чтобы по ассоциации генерировать новые идеи.
3. Обмен идеями должен прекратиться через четыре недели, даже если не все записные книжки прошли по кругу. Координатор собирает их, классифицирует идеи и подготавливает резюме, затем участники сообща обсуждают генерированные идеи.

Вот руководящие принципы для использования этой техники при мозговом штурме.

1. Помощник предлагает проблему или задачу для обсуждения. Например: «Какими способами мы могли бы создать более инновационную корпорацию?»
2. Каждый участник записывает восемь ответов или идей на карточках размером 7 × 12 сантиметров, по одной на карточку.
3. Помощник собирает все карточки и перетасовывает.
4. Помощник в случайном порядке раздает каждому участнику по три карточки. Убедитесь, что ни один не получил свои первоначальные карточки. Попросите, чтобы каждый изучил их и расположил в порядке личного предпочтения. Помощник раскладывает оставшиеся на столе лицевой стороной вверх.
5. Помощник просит участников обменять карточки, которые им не нравятся, на лежащие на столе. Участники подходят к столу и обменивают любые или все карточки на оставшиеся.
6. Затем участники обмениваются карточками друг с другом. Каждый должен обменять по крайней мере одну карточку, но может и больше.
7. Помощник просит участников разделиться на группы. Нет никаких ограничений в количестве участников, которые могут присоединиться к одной группе, но любая группа может иметь не больше трех карточек.
8. Помощник просит, чтобы каждая группа творчески представила три свои идеи группе. Они могут создать плакат, наклейку на бампер, лозунг, логотип, футболку, телерекламу, песню и т. д.

Группа экспертов по организации сбора и удалению отходов собралась, чтобы придумать, как избавиться от мобильных телефонов экологически чистым или социально ответственным способом. В качестве техники они использовали эффект Стравинского и придумали изготавливать корпус телефона из разлагаемого микроорганизмами полимера, вкладывая в него семена подсолнечника: корпус «растворяется» в компосте, и семена освобождаются от капсулы. Они также придумали, как собирать деньги для местных «продуктовых банков» с помощью переработки использованных мобильников и картриджей для принтеров.

SIL — немецкий акроним, означающий «последовательная интеграция элементов проблемы». Прежде всего это предполагает, что люди молча и индивидуально генерируют идеи, касающиеся ранее сформулированной проблемы. Эта техника отличается от большинства других методов, так как идеи вырабатываются путем прогрессивной интеграции предыдущих идей. Вот основополагающие принципы техники SIL:

1. Каждый участник молча записывает свои идеи.
2. Два члена группы читают по одной из своих идей вслух.
3. Остальные пытаются объединить все идеи в одну.
4. Третий член группы читает идею, и группа пытается объединять ее с идеей, сформулированной на предыдущем этапе.

Этот процесс чтения и объединения идей продолжается до тех пор, пока все идеи не будут прочитаны и объединены в окончательное решение. Хотя может оказаться невозможным объединить все идеи, по крайней мере этот процесс гарантирует, что все они будут рассмотрены.

Открытые собрания для мозгового штурма дают всем сотрудникам — от уборщиц до СЕО — возможность и мотивацию предложить свои идеи. Цель проводимых в свободной форме открытых собраний — позволить идеям принять собственную форму, не искаженную статусом или личным стилем поведения. Открытые собрания проводят, руководствуясь несколькими простыми принципами, а также задав общую тему и очень свободные временные рамки.

У собрания нет никакой повестки дня. Ведущий зачитывает общую тему встречи и предлагает каждому участнику определить связанную с ней проблему, за которую он будет отвечать. Когда кто-нибудь предлагает задачу, он записывает ее на большом листе, читает вслух и вывешивает на стену. Этот процесс продолжается, пока не будут вывешены все проблемы.

Следующий этап известен как «рынок идей». Всем предлагают записаться в любой из больших «проблемных списков», чтобы обсудить конкретный вопрос. Участники могут записываться в какое угодно количество групп. Инициаторы каждой проблемы собирают свои группы в соседних комнатах, обсуждают проблему и фиксируют любые предложенные идеи или другую информацию. В идеале рядом с большой комнатой для собрания должны быть несколько небольших помещений, где малые группы могут собираться и рассматривать проблему. Каждая подобная группа должна соблюдать «закон двух ног», подразумевающий, что, если какой-нибудь участник заскучает или не будет вносить вклад в работу, он должен проявить уважение к коллегам и уйти.

Группа определенных государственных служащих проводила открытое собрание с темой «Сбережение энергии». В число заявленных проблем входили «проектирование автомобилей», «стимулирование граждан», «электричество», «альтернативные источники энергии» и «просветительская деятельность».

Одна из групп обсуждала экономию электроэнергии. Разговор сконцентрировался на просветительской деятельности и информированности населения. Один из инженеров предложил своего рода домашний монитор стоимости потребленной электроэнергии. Был изготовлен и усовершенствован опытный образец такого монитора: стоимость использованной электроэнергии отображается на портативном легком жидкокристаллическом дисплее у вас дома. Люди быстро узнают, во что обходится эксплуатация электроприборов, и начинают задумываться о способах экономии денег и электроэнергии.

Уолт Дисней придумал последовательно развешивать рисунки на стенах студии, чтобы сразу можно было видеть, как далеко продвинулся проект. Затем каждая сцена использовалась как мысль, вокруг которой образовывалась целая история. Ее рассказывали на основе отдельных «кадров» — так появился термин «раскадровка».

Раскадровка быстро стала стандартной частью процедуры планирования Диснея как для мультфильмов, так и для обычных фильмов. Теперь он мог посетить студию в любое время дня и ночи и сразу увидеть продвижение по любому проекту. Раскадровка стала использоваться и для других целей. С ее помощью велось оперативное планирование в «Диснейленде» и «Мире Уолта Диснея».

Путем усовершенствования раскадровки была создана техника мозгового штурма, и с тех пор разработаны многочисленные связанные с ней процедуры для генерации идей. Хотя между этими процедурами есть некоторые существенные различия, все имеют общую особенность, начало которой положил Уолт Дисней: выкладка ключевых понятий, которые затем связывают вместе, чтобы сформировать единое целое.

Раскадровку можно сравнить с развешиванием на стене карточек с зафиксированными мыслями во время работы над проблемой. Ниже изложены основные руководящие принципы, используемые во многих методах раскадровки.

1. Тема. Прикрепите карточку с темой на стену. Тема в нашем примере: «Открыть новый ресторан».
2. Цель. Обычно большинство людей начинают с заголовка «Цель», что помогает группе обсудить цели рассмотрения конкретной темы. Каждую из них при мозговом штурме записывают на карточке и вывешивают под карточкой «Цели». Например, среди возможных целей открытия нового ресторана — зарабатывать деньги, удовлетворять потребности и обслуживать клиентов.
3. Заголовки. Определите и запишите заголовки, которые прежде всего служат категориями, описывающими основные проблемы, свойства или решения. Каждый фиксируют на карточке и вывешивают. В нашем примере есть следующие заголовки: цель, местоположение, название, тема, окружение, меню, развлечение, маркетинг и разное. Расположите их в последовательности, лучше всего рассказывающей данную историю.
4. Разное. Полезно включить такой заголовок, который подразумевает пункты, не соответствующие другим категориям. Записывайте мысли в эту колонку лишь после того, как рассмотрите все остальные. Некоторые из них сами могут стать отдельными заголовками, если в колонке «Разное» будет довольно много похожих пунктов. В нашем примере предположим, что участники записали несколько предложений и идей по рекламе и маркетингу. Эти идеи можно было бы объединить под дополнительными заголовками или, если они достаточно важны, могли бы заслужить отдельной раскадровки.
5. Мозговой штурм. Члены группы используют каждую категорию как стимул для решения проблемы и записывают свои идеи, решения и мысли на карточках. Каждая карточка вывешивается под соответствующей карточкой с заголовком. Например, все обсужденные названия нового ресторана могли быть вывешены под заголовком «Названия», а все предложенные пункты меню — под заголовком «Меню» и т. д.
6. Вспомогательные идеи. В течение сессии раскадровки считайте все идеи уместными, независимо от того, насколько они кажутся неосуществимыми. Побуждайте группу думать в позитивных терминах и воздерживаться от оценок до более позднего времени. Как только участники начнут генерировать идеи, все, занимающиеся раскадровкой, погрузятся в проблему и используют эти идеи в качестве вспомогательных — чтобы вырабатывать другие, более свежие. Побуждайте участников исследовать принятые решения и пытаться генерировать на их основе дополнительные идеи или объединять решения по разным категориям и использовать их как стимулы для новых идей.
7. Гибкость. При раскадровке проявляйте гибкость и динамичность. По мере накопления идей и предложений можете при необходимости добавлять заголовки. Например, в нашем примере ресторана «окружение» можно разбить на «физи­ческую окружающую среду» и «психологическую атмосферу». Относитесь к раскадровке как к живому, динамичному процессу, который постоянно развивается, приближая вас к идеальному решению.
8. Созревание идей. Этот процесс продолжается, пока группа не сгенерирует достаточного количества идей или не истечет время сессии. Обычно полезно провести мозговой штурм для выработки идей через несколько дней или недель, чтобы они могли созреть и «перекрестно опылиться».

В качестве стола для раскадровки можете использовать самые разнообразные материалы: пробковые панели, проекционное оборудование, классные доски, — в общем, любую поверхность, на которой легко добавлять, удалять или перемещать карточки. Можете работать с разными цветами для заголовков и колонок. В зависимости от используемой поверхности включайте в процесс кнопки, ножницы, маркеры, мел, запас карточек, самоклеящиеся листки или бумагу других типов. Сделайте фотографию законченного стола, чтобы позднее при необходимости его можно было восстановить и переделать.

Преимущество раскадровки состоит в ее гибкости и адаптируемости к вашим потребностям. Вы можете изменять ее принципы, чтобы они удовлетворяли всем требованиям. Начинать лучше с простого процесса. Освоив раскадровку, можете при желании расширить ее.

Запишите на бумаге два списка по десять объектов каждый, расположив их в две колонки. Выберите один предмет слева и объедините с предметом справа. Поэкспериментируйте с сочетаниями, пока не найдете новую многообещающую комбинацию, затем усовершенствуйте ее и превратите в изобретение.

Ниже приведен пример с недавнего семинара. К доске вышли два участника. Один записал в колонку A первые десять объектов, которые пришли ему в голову, а другой записал десять объектов в колонку B.

А	В
Компьютер	Нож
Кофеварка	Скульптура
Рогалик	Гамак
Солнцезащитные очки	Звуковая сигнализация
Коврик для ног	Окна
Ванна	Пылесос
Мобильный телефон	Автомобиль
Лосьон для загара	Билет
Спальня	Банка лимонада
Телевидение	Средство против насекомых

В этом примере показанные комбинации привели к следующим идеям:

• Сочетание «рогалика» с «ножом» стало ломтерезкой для рогаликов — с пластмассовыми сторонами, предназначенными держать рогалик и не позволять ему крутиться в процессе.
• «Ванна» и «гамак», соединившись, образовали ванночку для ребенка. Это простой гамак в ванне с подголовником, позволяющий надежно держать голову ребенка, что освобождает руки родителя для мытья.
• «Лосьон для загара» и «средство против насекомых», соединившись, образовали лосьон, который защищает и от солнца, и от насекомых.
• «Кофеварка» и «скульптура», соединившись, образовали кофеварку с верхней частью, напоминающей вершину вулкана Везувий. Когда кофе готов, вершина становится красной.
• «Коврик для ног» и «пылесос», соединившись, образовали коврик для ног со встроенным пылесосом. Когда вы ступаете на коврик, он засасывает грязь и мусор с подошв ваших ботинок.
• «Мобильный телефон» и «банка лимонада» навели на мысль использовать мобильники как устройства, которые при соответствующем дополнительном оснащении позволят пользователям покупать лимонад и другие товары из торговых автоматов с оплатой по сети.

Свойства. Возьмите один объект из колонки А и один — из колонки B. Составьте два списка свойств или характеристик объекта и комбинируйте их в случайном порядке, чтобы стимулировать идеи. Например, из наших колонок выше мы выбираем «спальню» и «автомобиль». Некоторые из их свойств приведены ниже.

Спальня	Автомобиль
Кровать	Пассажиры
Место для сна	Передвижение
Шторы	Колеса
Расположена около ванной	Разного цвета
Ощущение безопасности	Автоматические дверные замки

Объединение «ощущения безопасности» и «автоматических дверных замков» наводит на мысль о контрольном замке около кровати, замыкающем и отпирающем все окна, двери, компьютерные системы и все остальное в доме нажатием одной кнопки. Объединение «штор» и «передвижения» наталкивает на идею установки датчиков света, которые автоматически поднимают или опускают шторы в соответствии с интенсив­ностью падающего на них света с улицы.

Я знаю одного физика, который систематически пользуется методом случайных комбинаций для получения новых ассоциаций. Он режет на части предметные указатели учебников по физике и бросает эти части в пустой круглый аквариум, а затем одновременно достает несколько частей, чтобы увидеть, образовались ли какие-либо новые полезные комбинации. Эта простая техника позволяет генерировать идеи, которые были бы невозможны при простых размышлениях. Разрежьте на части предметный указатель книги в вашей области (например, книги по маркетингу, если вы занимаетесь маркетингом) и опробуйте эту технику.

Ученые Университетского медицинского центра в Берне, Швейцария, объединили компьютерную томографию с технологией отображения магнитного резонанса, чтобы создавать трехмерные компьютерные изображения внутренних органов трупа. Подобное виртуальное вскрытие трупа позволяет получить «кибертруп», и патологоанатом может изучать раны и прочее на любой глубине и под любым углом, в том числе изнутри.

Такой «бескровный» подход к грязной работе дает дополнительное преимущество надежности цифрового изображения.

Объединение идей для создания дополнительных — и лучших — вариантов поможет вашему интеллекту работать на максимуме творческой эффективности. Попробуйте следующую стратегию такого объединения.

Сначала соберите все свои идеи и запишите их в две колонки, А и B. Или зафиксируйте их на бумаге или карточках и разложите в две стопки или приклейте скотчем к стене в два ряда. В случайном порядке соедините идею из колонки А с идеей из колонки B. Затем попробуйте объединить их. Посмотрите, сколько вы можете создать жизнеспособных комбинаций.

Чтобы использовать эту технику во время группового мозгового штурма, попросите участников молча записать на карточках пять или шесть идей. Затем пусть каждый расположит по приоритетам свои идеи и выберет одну из них. Соберите оставшиеся карточки и разложите их на столе лицевой стороной вверх.

Попросите участников сесть за стол, рассмотреть оставшиеся идеи, выбрать одну и затем вернуться на свои места. Это также делается молча и должно занять приблизительно 5–10 минут. Наконец, попросите каждого участника объединить свою идею с той, которую выбрали из оставшейся кучи, и генерировать новый вариант.

Из комбинаций идей самые плодотворные нередко образованы элементами, взятыми из далеких друг от друга областей. Предположим, вам нужно провести рекламную кампанию. Выберите две такие кампании из различных областей, которые вам нравятся (например, рекламная программа для политической кампании и для Красного Креста). Запишите свойства каждой из них в двух колонках и затем соединяйте в случайном порядке, пока не получите идеи для новой рекламы.

Или предположим, вы хотите поднять моральный дух в офисе. Идентифицируйте две организации из различных областей, которые отличаются потрясающим моральным духом (например, Суперкубок по американскому футболу и церковь), запишите свойства каждой из них и затем устанавливайте случайные связи между этими свойствами, чтобы генерировать разнообразные новые идеи для укрепления морального духа в вашем офисе.

Один предприимчивый разработчик программного обеспечения для компании, специализирующейся на производстве жидкокристаллических мониторов, однажды составил список предметов домашнего обихода (метла, холодильник, телефон, лампа и т. д.). Затем он соединил каждый предмет с различными жидкокристаллическими индикаторами, и, когда дошел до холодильника, его осенило: пусть магнитики сочиняют стихи! Каждый магнит имеет жидкокристаллический индикатор, который показывает слово, выбранное наугад из словаря объемом 300 слов. Магниты взаимодействуют друг с другом и образуют предположительно поэтические фразы, такие как «мокрые вороны гармонично нахохлились» или «желтые цветы — это застенчивые улыбки».

Таким же образом вы можете заниматься многими проблемами, используя записную книжку. Работайте над двумя или более несвязанными проблемами параллельно. Если застряли на одной, переходите к следующей. Когда придумываете идеи или шаги, срабатывающие для одной проблемы, попробуйте также использовать их для решения другой проблемы.

Масура Ибука из компании Sony разрабатывал одновременно две задачи. Одна состояла в миниатюризации стереосистемы; другая — в создании развлекательных систем с использованием наушников. Работая с одной группой инженеров над одной проблемой, затем с другими инженерами — над другой, он объединил оба проекта, создав аудиоплеер.

Предположим, например, что вы хотите вознаградить сотрудников за идеи, повышающие производительность труда. Одна из крайностей могла бы состоять в том, чтобы давать сотрудникам по одному миллиону долларов за каждую идею. Другая крайность — давать каждому один цент. Сочетание этих двух крайностей вдохновляет на начало кампании «Цент за идею». Купите автомат для продажи шариков жевательной резинки и поставьте его в офис. За каждую идею (или пять, или десять) давайте ее автору цент для использования в автомате. Присуждайте денежный приз согласно цвету шарика, выпавшему из автомата (два доллара за зеленый, пять — за желтый, сто — за красный и т. д.).

Предположим, вы хотите создать новый товар или услугу, повышающие эффективность работы компании. Составьте два списка видов деятельности, один из которых имеет отношение к организации, а другой не связан с миром бизнеса.

1. Сначала запишите связанные с бизнесом виды деятельности. Этот список должен включать конкретные действия, такие как «фотокопирование», «работа с жалобами клиентов», «перерывы на кофе» или «отгрузка». Укажите 10–20 из­вестных вам видов деятельности.
2. Затем сосредоточьтесь на одной деятельности. Основываясь на том, что вы знаете о ней, попробуйте разработать новый товар или услугу. Например, можете предложить чему-нибудь обучать или мотивировать людей в очереди у фотокопировального устройства.
3. Теперь составьте новый список, на этот раз из 10–20 видов деятельности, каса­ющихся внешней стороны организации (например, боулинг, пение, работа волон­терами, косьба лужаек и т. д.).
4. Наконец, объедините два этих списка, используя свой опыт в этих областях — в бизнесе и вне его. Например, объединение пения и фотокопирования может навести на мысль об установке стереосистемы или караоке рядом с фото­копировальным аппаратом. Вместо текста песни на этом дисплее можно было бы показывать новости и информацию о компании, например премии, людей, вакансии и т. д.

Одна новозеландская компания объединила пассивное освещение и строительные материалы. На основе этого сочетания было создано пассивное пожарное освещение — фотолюминесцентная полоса естественного или искусственного света, которая безопасно ведет людей вверх и вниз по лестницам, показывает коридоры, перила, проходы и номера мест на стадионах. Запатентованная технология Ecoglo позволяет запекать фотолюминесцентный материал в алюминиевый выдавленный профиль. Этот продукт не требует никакой энергии для работы, поэтому может работать при полном отключении электричества и использоваться в качестве замены пожарного освещения. Продукт нерадиоактивен и нетоксичен и отвечает за внутреннее и наружное освещение.

Попросите рационалов придумать практическую, стандартную и логичную идею; попросите интуитов придумать странную, нетрадиционную и нелогичную идею. Затем снова соберите группу и объедините левополушарную идею с правополушарной, чтобы увидеть, что получится.

Одна группа проводила мозговой штурм в поисках способов побудить американцев экономить бензин. Группу сначала разделили, а затем снова собрали.

Левополушарные участники предложили провести рекламную кампанию, поощряющую людей покупать велосипеды и ездить на них. Правополушарные предложили, чтобы экологически чистые электромобили автоматически получали преимущественное право проезда на всех дорогах, были освобождены от штрафов за нарушения правил дорожного движения и бесплатно получали кофе и газеты на стоянках, пользовались мойками и индивидуальными просторными туалетами на всех платных дорогах между штатами.

Они объединили два этих подхода в одну идею: велосипедные станции. Велосипедные станции — это место, где люди могут поставить на стоянку велосипеды, снять дорожную одежду, умыться и подготовиться к работе. Эти станции также могли бы быть местами общения, где можно выпить кофе, почитать газету, отдохнуть или перекусить. Станции располагались бы вдоль линий пригородных электричек и предоставляли услуги от простой крытой стоянки до многофункциональных транзитных центров, которые в итоге объединили бы различные варианты экологически чистого транспорта, давая жителям пригородной зоны возможность воспользоваться электромобилями, брать напрокат автомобиль или велосипед. Предоставляя велосипедистам такого рода услуги, город решал бы проблемы и экологии, и транспорта.

Затем он рассказал такую историю. Много лет назад в Японии один миссионер решил, что было бы хорошо отпраздновать Новый год в деревне большим кувшином горячего вина. Монах попросил десять самых богатых людей принести по одному большому кувшину вина для огромного котла, так как ни один из них не мог обеспечить вином всех. На пути к своим винным погребам каждый подумал: «Мое вино слишком ценное, чтобы делиться им! Вместо этого я просто принесу кувшин воды, и, так как все остальные принесут вино, никто об этом не узнает». Итак, когда десять самых богатых людей собрались, каждый из них с важным видом вылил содержимое своего кувшина в большой котел. Когда котел нагрели и всем разлили горячую воду, они сконфуженно посмотрели друг на друга…

Отправить