ГЛАВА 35

МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Талантливый полководец командует армией, а не отдельными солдатами.

Сунь-цзы

Говоря образно, при мозговом штурме группа людей собирается для того, чтобы вместе вылепить некую скульптуру. Каждый приносит с собой немного глины и кладет на стол. Глину собирают в один большой ком, из которого затем общими усилиями ваяют скульптуру до тех пор, пока не сходятся на окончательном ее варианте.

Методика мозгового штурма была разработана еще в 1941 году А. Ф. Осборном. Ее цель — побудить членов группы выражать самые разные идеи, не опасаясь критики коллег. Все предлагаемые идеи вносятся в список, а затем дополняются, изменяются, расширяются и т. д. В итоге группа приходит к единому решению.

Смысл этой техники в том, чтобы создать атмосферу, стимулирующую работу воображения и мысли. Обычно в небольшой группе (6–12 человек) обсуждают какую-то определенную проблему. Один из участников группы фиксирует высказываемые предложения и замечания. Ни одна из идей не отвергается. В конце заседания все идеи и предложения обсуждаются.

Далее — два основных принципа мозгового штурма.

1. Количество переходит в качество. Как корабль не должен выходить в море без запасного якоря, так и вам не следует пытаться решить задачу, исходя из одной-единственной идеи. Чем больше идей вы придумаете, тем выше вероятность того, что вы примете правильное решение.
2. Не спешите с критикой. Посмотрите на следующий рисунок. Отвечая на вопрос о местоположении точки, большинство людей сразу скажут, что она находится ниже центра треугольника. Но это не так. Если вы произведете необходимые измерения, то обнаружите, что точка расположена в самой середине фигуры.

Так же мы оцениваем и новые идеи. Мы выносим суждение инстинктивно и немедленно, и часто — неправильно. А ведь в других вопросах не делаем поспешных выводов. Например, покупая новую рубашку или свитер, мы обычно не берем первую попавшуюся вещь, а внимательно изучаем весь ассортимент, и это вполне естественно. Так и с идеями — стоит не торопясь обдумать все предложения, прежде чем «покупаться» на новую идею.

Негативно настроенный критик может с ходу зарубить любое предложение, если ему что-то в нем не понравится. Его аргументация зиждется на том, что одно слабое место подразумевает несостоятельность всего проекта.

Отвергая часть, вы можете уничтожить и целое (при этом не затратив ни времени, ни усилий, вы считаете, будто чего-то достигли).

Когда мы сотрудничаем с другими, действуем с ними заодно ради общей цели, наши силы должны быть направлены в конструктивное русло. Успех любого мозгового штурма зависит от всех его участников, понимающих важность создания благоприятной атмосферы для выдвижения идей. Поэтому следует избегать негативных оценочных суждений, например таких:

• Это противоречит проводимой нами политике.
• Этого не может быть.
• Кто-то уже пытался это сделать.
• Глупости!
• Рынок не готов к этому.
• Это не вернет инвестиции.

Работа в группе мозгового штурма учит конструктивному подходу к рассмотрению идей.

Когда кто-нибудь говорит «Да, но…» — вы должны сделать так, чтобы они изменили это на «Да, и…» и продолжить с того места, на котором остановился собеседник. Когда кто-либо говорит «Это не сработает» и «Это невозможно сделать», заставьте его или группу людей придумать три способа того, как это может сработать или стать возможным.

Сессия мозгового штурма, в которой преобладает дух партнерства и добрых намерений, позволяет группе использовать новый тип группового мышления, основанный на развитии общих мыслей. Людям не нужно больше спорить друг с другом: все становятся участниками общего фонда идей, способного постоянно меняться и развиваться. Представьте, что ваш мозг — это заколдованный ткацкий станок, который постоянно шьет новые и новые идеи, гипотезы и концепции. Групповое мышление — огромная комната, в которой намного больше средств для конструирования новых идей, гипотез и концептов, неизмеримо более разнообразных, чем продукты гения-одиночки.

Время шоу. В нашем визуальном мире, где все быстро меняется, сценическое искусство ценится очень сильно. Подумайте о своей встрече как о чем-то театральном со сценами (декорированными классами), реквизитом (хорошо выполненными подручными материалами) и сюжетами (темами). Менеджер будет режиссером, и в этой роли ему предстоит управлять восприятием участников. Режиссер должен побуждать, провоцировать и вдохновлять людей, почувствовавших себя в тупике. Например, в воркшопе для руководителей по продажам менеджеры носили джерси футбольных команд и держали в руках мячи. Когда им задавали вопросы, они бросали мяч тому, кто должен был отвечать. Когда же хотели сменить тему, свистели и меняли ее. Стены были декорированы постерами с цитатами успешных футбольных тренеров. В конце встречи участники получали миниатюрные футбольные мячи в качестве напоминания о том, что теперь им нужно вбросить свой мяч на настоящее поле.

Звуки успеха. Как и в фильмах, во время собраний музыка способна задать нужный тон и оставить лучшее впечатление у всех участников. Например, можно включать ненавязчивую классическую музыку во время сессий мозгового штурма и легкий джаз во время перерывов. Саундтреком не обязательно должна служить музыка. Вы можете использовать звуки ревущей толпы, чтобы взбодрить участников, или записи смеха, чтобы помочь людям расслабиться, когда они излишне тревожатся. Для ситуаций, в которых кто-то ведет себя грубо, подойдет звук джунглей. Колокола и гонги могут звучать в тот момент, когда команда пришла к единому мнению. Звук взрыва бомбы можно использовать в моменты, когда отвергается какая-нибудь идея, и так далее. Число вариантов бесконечно.

1. Определите задачу. Сформулируйте — как можно четче — вашу проблему в виде вопроса.
2. Подберите участников. Оптимальное количество членов группы — 6–12 человек. Все участники должны иметь положительный настрой и быстрый, гибкий ум. Это должны быть сильные, независимые личности, с энтузиазмом относящиеся к участию в подобном семинаре и чувствующие реальную потребность улучшить положение дел. На занятие следует также пригласить человека, способного в силу своего положения принимать решения и осуществлять задуманное.

   Примечание. Важно, чтобы лидер группы корректировал при необходи­мости высказывания влиятельного лица, поскольку ничто не довлеет над подчиненными так, как мнение руководства.

3. Создайте благоприятную обстановку. Лучшее место для занятий — удобная комната. Участники группы должны осознать недостаток свежих творческих идей и безотлагательность проведения мозгового штурма, но следует предусмотреть и перерывы в занятиях.
4. Выберите лидера группы (ведущего). Он должен обладать опытом налаживания контактов в коллективе и быть достаточно красноречивым (способным пере­фразировать высказанные предложения и найти приемлемые аналогии).

   Обязанности лидера группы:

   • Он должен как следует готовиться к заседаниям.
   • Он должен попросить всех участников группы ознакомиться с некоторыми методиками развития творческого потенциала; составить подробный план семинара.
   • Ему следует пригласить на встречу представителей разных сфер деятельности: как экспертов в данной области, так и неспециалистов, а также лиц, от которых может зависеть будущая судьба обсуждаемых в группе идей. Наблюдатели и приглашенные не должны влиять на решения группы. Как ложка дегтя в состоянии испортить бочку меда, так и мнение влиятельного лица может свести на нет усилия группы по поиску новых идей. Все участники должны быть равноправны.
   • Ему надлежит составить план занятия и разослать его всем приглашенным.
   • Он должен использовать разные творческие приемы, чтобы способствовать рождению идей. Для создания непринужденной атмосферы не возбраняются шутки, анекдоты, забавные случаи из жизни и т. д.
   • Ему необходимо сосредоточиться на поставленной задаче.
   • Он обязан четко формулировать предлагаемые решения и в ходе занятия постоянно подводить промежуточные итоги.
   • Он должен поощрять любое проявление инициативы; чем более странной выглядит идея, тем лучше.
   • Ему стоит обращать внимание именно на идеи, избегая отождествления определенной идеи с личностью человека, который ее выдвинул.
   • Следует управлять процессом выдвижения идей. Для творчества всегда важно умение направлять ход мыслей.
   • Он должен использовать наводящие вопросы и другие способы, чтобы помочь участникам семинара изменить привычный взгляд на вещи, стараться по-иному расставить акценты, разбудить их воображение, а в конечном счете выработать в сжатые сроки как можно больше идей. Он может воспользоваться вопросами СКАМПЕР (см. ).
   • Ему необходимо подчеркнуть вклад каждого в решение общей задачи.
5. Выберите «дежурного». Поручите одному из участников семинара записывать все высказываемые предложения. Если идеи не записывать, они забываются.

   По окончании мозгового штурма лидер группы (или все участники) должен разделить идеи по принципу приоритетности и оценить их. Некоторые предложения будут отвергнуты, другие отмечены как заслуживающие внимания — именно они и нуждаются в дальнейшей проработке.

   Используйте разнообразные способы, чтобы наглядно представить стоящую перед группой задачу: рисуйте диаграммы, графики, пользуйтесь яркими маркерами. Это поможет обеспечить заинтересованное участие всех присутствующих и найти нескучные способы изобразить возникающие идеи и проиллюстрировать ход размышлений группы. Этот метод набросков и зарисовок очень близок большинству из нас и отражает естественное развитие мысли. Позже ваши «худо­жества» можно будет перевести на доступный язык и записать.

   В одной строительной компании для разработки проектов новых гаражей был проведен мозговой штурм. При этом имели место графические наброски. Дизайнерам удалось разработать несколько весьма оригинальных проектов, и было решено остановиться на проектировании домашнего двухэтажного гаража в 3,5 м шириной и 7 м высотой. Один из проектов предполагал подъем автомобилей с помощью специального лифта. Этот проект оказался идеальным для тех, кто хотел освободить лужайку перед домом или был владельцем классических, раритетных авто с высоким верхом. Впоследствии строительная компания создала и программу обслуживания с взиманием ежегодной платы за эксплуатацию подъемников в таких гаражах.

6. Если уж идти — так до конца. Сразу после занятий организуйте для всей группы завтрак, обед или даже вечеринку, чтобы отпраздновать достигнутый успех. Напишите благодарственные письма всем наблюдателям и участникам семинара, отметив вклад каждого из них в разрешение нелегкой задачи.

   Послать заинтересованным лицам список идей, предложенных группой, — тоже замечательная мысль. Это поможет продолжить работу над идеями и сохранит в памяти каждого участника творческую атмосферу мозгового штурма.

   Еще один полезный шаг — попросить участников мозгового штурма написать вам, какая из идей, по их мнению, достойна воплощения и что для этого необходимо предпринять.

   Служащие одного из торговых центров искали пути повышения товаро­оборота. Одной из прозвучавших во время мозгового штурма идей было установить простую доску объявлений для покупателей. Через два дня один из участников встречи развил эту идею и предложил организовать в торговом центре электронную почту. Проделав несложные действия на компьютере, вы можете послать сообщение другу, получить ответ или оставить «записку» (с использованием шифра) для конкретного человека или даже послание для всего мира. Нажав на кнопку, вы тут же получите распечатку. И все это бесплатно. Идея состоит в том, чтобы сделать из торгового центра нечто большее — центр связи, который, несомненно, привлечет покупателей.

7. Оценить идеи. Если одновременно пустить горячую и холодную воду, польется теплая. Если вы попытаетесь оценить идею сразу, как только она возникнет, вы не сможете ни по достоинству ее оценить, ни увидеть все ее недостатки. Не спешите с суждениями, оценивайте идеи лишь в конце занятий.

   В завершение мозгового штурма разделите все идеи на три группы: те, внедре­ние которых принесет быструю отдачу, те, над которыми еще стоит поработать, и перспективные подходы к проблеме.

   Ведущий может квалифицировать идеи сам или пригласить всю группу участвовать в их оценке.

Идей должно быть как можно больше. Вносите в список все возникающие идеи, даже если некоторые из них будут во многом повторять другие.

Ряд дуг на следующем рисунке составляет колонку. Все дуги одного размера, поэтому колонка должна быть совершенно прямой, и все же кажется, будто вершина колонки шире ее основания. Одинаковые дуги, нарисованные одна под другой, создали иллюзию восприятия. Мы видим нечто отличное от того, что фактически изображено. Подобным же образом, когда вы составляете список идей, не имеет значения, кажутся они кому-то похожими или идентичными.

Участники группы мозгового штурма обсуждали проблему нежелательных телефонных звонков (непристойные вопросы, молчание и тяжелое дыхание в трубке, приставания торговых агентов и т. д.). Соответственно, требовалось решить задачу: как избежать подобных телефонных звонков?

Один из участников заседания выдвинул такую идею: почему бы нам не отслеживать эти звонки и не поступать так же в отместку? В конце занятия группа придумала телефон мести. Фактически речь идет об автоответчике с уже записанным ответом на нежелательный звонок. Подняв трубку и нажав на специальную клавишу, вы можете принять любое сообщение. Нажимаете на другую — и на том конце провода слышится «взрыв» в 100 децибел. Еще одна клавиша — и грозный мужской голос зловеще вопрошает: «Что, в ад захотелось?!»

Каждый участник группы должен думать о том, как отшлифовать идеи или как объединить две или несколько идей в одну, но «усовершенствованную». Лидеру группы, подбадривая участников обсуждения, следует постоянно спрашивать: «А что еще можно придумать?»

Другой участник предложил: «Вместо автоответчика надо изобрести такое устройство, которое обеспечило бы защиту не только от телефонных хулиганов, но и от рекламных агентов!» Общими усилиями группа придумала простой и эффективный способ. Это устройство, словно сито, может отсеивать нежелательные звонки с помощью секретного кода. Если звонящий не знает пароль, ему придется оставить свое сообщение, но звонок в таких случаях не раздается. Коды могут быть разнообразными: один — для близких друзей и родственников, другой — для деловых партнеров и т. д.

Затем выступила дама: «Наш разговор навел меня на одну мысль. Она не имеет никакого отношения к непристойным телефонным звонкам, но, я думаю, все равно любопытна. Почему бы не установить повсюду телефоны-автоматы с двумя трубками?»

Ее идея состояла в следующем. Предположим, вы с приятелем находитесь в центре города и собираетесь повидаться с вашим общим другом. Вы должны решить, где именно вы встретитесь, но хотите обсудить это все вместе. Если бы существовали телефоны-автоматы с двумя трубками, то пока один человек слушает, другой — записывает дату и время встречи. Такой телефон, вероятно, принес бы больше денег, чем обычный, поскольку разговоры трех человек длились бы дольше.

Размышляйте над уже высказанными предложениями. Намного легче отталкиваться от уже существующей идеи, чем создавать что-то оригинальное. Все время задавайте себе вопрос: «Что еще можно придумать?»

А вот предложение четвертого участника «телефонного» мозгового штурма: «Давайте вернемся к автоответчику. Что если бы автоответчик не просто записывал сообщения, а работал как настоящий секретарь? На автоответчике был бы записан целый набор разных фраз, так что его владелец мог бы использовать в нужный момент подходящий вариант, чтобы достойно ответить на звонок хулигана или на другой нежелательный звонок».

Идея: автоответчик, контролирующий поступающие звонки, сам задает вопросы и соответствующим образом отвечает, причем трубку можно даже не поднимать. Например:

— Алло, кабинет Ричарда Страттона. Пожалуйста, назовите ваше имя.

— Здравствуйте, вас беспокоит Алан Шпигель из Acme Energy Co. Могу я поговорить с господином Страттоном?

Кто такой Алан Шпигель и что ему нужно, Страттон не знает, поэтому нажимает кнопку, и автоответчик говорит:

— Не могли бы вы сообщить, по какому вопросу звоните?

— Я хотел бы продемонстрировать ему новую модель энергосберегающих оконных рам нашей компании.

Ага! Это какой-то продавец, а у Страттона нет желания вступать с ним в беседу, поэтому он нажимает другую кнопку, и автоответчик говорит:

— Очень жаль, но господина Страттона сейчас нет в городе, он вернется через шесть месяцев.

С помощью такого устройства Страттон имеет возможность отреагировать должным образом на любой звонок, в то время как на другом конце провода абонент будет абсолютно уверен, что разговаривает с живым человеком. Если такое поведение кажется вам не совсем этичным, автоответчик может просто «не поднимать трубку».

После того как все предложения членов группы были записаны и рассортированы, предпочтение было отдано четырем будущим изобретениям: «телефону мести», телефону с защитой от нежелательных звонков, таксофонам с двумя трубками и автоответчику с набором фраз на разные случаи жизни.

Совместная работа в группе подобна улице с двухсторонним движением — в этом-то и заключается сила мозгового штурма. Одна идея рождает другие. Идеи одного члена группы подстегивают воображение других, что увеличивает количество возможных ассоциаций.

Например, с помощью техники мозгового штурма оптовый торговец фруктами и его работники выдвинули оригинальную идею продвижения своего товара на рынок.

Идея заключалась в том, чтобы в виде подарка предложить что-то не совсем обычное, скажем арбуз. Другого человека это натолкнуло на мысль, что арбузы можно вырастить в форме прямоугольника или пирамиды. Еще один предложил способ добавлять персональные сообщения, которые с помощью клейкой ленты как бы врастают в арбузную корку. Окончательно идея стала выглядеть так: арбузы различной формы в зависимости от желания заказчика с надписями, проступающими сквозь арбузную корку.

РАБЫ ПРИВЫЧКИ

Иногда работа в группе может застопориться из-за того, что ее члены слишком сосредоточены на самой проблеме и традиционных путях ее решения. Этих людей я называю «рабами привычки». Если в группе таких людей большинство, лидер должен попытаться радикально изменить их взгляд на проблему. Это можно сравнить с водителями, которым нужно переучиваться с левостороннего движения на правостороннее.

Предположим, ваша задача — разработать рекламу нового кинофильма. Ваша группа состоит в основном из «рабов привычки», то есть из тех, кто не в состоянии выпутаться из тенет традиционных представлений о маркетинге и рекламе в кино. Их мышление сковано, полностью сфокусировано на результате, а не на процессе. В отдельных случаях удается устранить такую зацикленность благодаря нескольким абстрактным вопросам:

• Что привлекает внимание людей?
• Что их удивляет?
• Что их шокирует?
• Что приносит им наслаждение?
• Кто их интересует?
• Что их интересует?
• Кем они восхищаются?
• С кем они хотели бы пообщаться?

Составьте список ответов, затем используйте их как стимулы для рождения новых идей.

Одно рекламное агентство заключило контракт с иностранной пивоварней на активизацию продаж в США. Задача заключалась в том, чтобы охватить аудиторию в возрасте от 21 до 29 лет. Исследование показало, что эти люди не сидят дома перед телевизором: они играют в видеоигры и часто бывают в барах.

Агентство начало сессию с обобщенного вопроса: что привлекает внимание молодых мужчин? Среди ответов были такие варианты: голые девушки, красивые женщины, автогонки, футбол, бесплатный алкоголь, знаменитости, бодибилдинг и т. д.

Все ответы были записаны, и специалисты приступили к ассоциированию. Красивые женщины и бесплатный алкоголь напомнили им о молодых людях, использующих пикап-фразы в барах. Это родило идею, что пивоварне стоит потратить рекламные деньги на разработанные агентством этикетки: новый дизайн был нацелен на развязных любителей выпить в баре. Предполагалось, что люди будут использовать фразы на этикетках в качестве способа завязать разговор. Например, такая надпись: «Я из этой музыкальной группы». «Конечно, они настоящие» — гласит другая. Кто может устоять перед «Я притягиваю горяченьких штучек»? Этот радикальный подход увеличил продажи на 40 процентов — и даже без телевизионной рекламы.

МОЗГОВОЙ ШТУРМ НА ДОСКЕ

У себя на работе вы можете повесить на стену специальную доску, чтобы сотрудники размещали на ней листки с записями творческих идей, приходящих им в голову в течение рабочего дня. Повесьте эту доску на видном месте. В центре ее должна быть написана — большими яркими (разноцветными) буквами — требующая разрешения проблема. Любой, у кого возникнет интересная мысль, способная помочь в решении этой проблемы, может приколоть на доску листок с зафиксированной на нем идеей.

Рассмотрим преимущества данной техники.

1. Проблема всегда перед глазами, и мысли о ней будут постоянно вертеться в умах всех заинтересованных в ее решении лиц.
2. Этот способ рождает множество ассоциаций. Знакомясь с идеями, записанными на приколотых к доске листках, сотрудник, скорее всего, придумает что-то свое.
3. Время размышления над проблемой не ограничено одним-двумя часами занятия в группе мозгового штурма.
4. Если листков с идеями немного или их нет вовсе, это говорит о том, что следует найти способы побудить своих сотрудников относиться к работе более творчески.

В Рочестере руководство одной компании приняло решение повесить в холле такую доску и объявило, что выплатит премию в 100 долларов всякому, кто придумает, каким образом можно сэкономить деньги компании. Первым победителем стал служащий, предложивший сократить обещанное вознаграждение до 50 долларов. В следующий раз на доске появился такой вопрос: «Как сделать нашу рекламу более действенной?»

Премию получил тот, кто предложил раздавать на улице небольшие пачки косметических салфеток с напечатанным на обертке приветствием от компании. Салфетки — это и полезная вещь, которую человек будет носить с собой, и хорошая реклама. Именно этот рекламный проект был признан лучшим за все время существования компании.

ОДИНОЧНЫЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Возьмите стопку карточек и запишите на них свои идеи. Кратко сформулируйте одну идею, отложите в сторону и запишите следующую идею на следующей карточке. Делайте так до тех пор, пока не закончатся карточки. Фиксируйте идеи в том виде, в котором они к вам приходят — хорошие, плохие, странные, экзотические, — собирайте их все вместе, не думая о логике или ценности. Две самые важные вещи в этой технике —это: 1) придумать как можно больше идей и 2) не оценивать ни одну идею, пока не будет полного списка всех мыслей, пришедших в голову.

Когда закончите, возьмите всю стопку и:

• отсортируйте и оцените;
• скомбинируйте идеи;
• свободно ассоциируйте их с другими идеями, чтобы создать что-то новое;
• представьте, как будет работать идея, и измените ее;
• попробуйте понять, как выглядит противоположная идея;
• меняйте местами, адаптируйте, переносите, складывайте и вычитайте в попытке породить новую идею;
• посмотрите на каждую идею под другим углом;
• нарисуйте диаграмму идеи;
• сделайте из идеи метафору;
• найдите что-то общее у двух или более идей;
• представьте, что сказал бы о вашей идее критик, и измените ее соответству­ющим образом;
• не принимайте решение сразу, поразмышляйте;

Представьте, что перед вами задача — придумать способ отличить свой банк от всех остальных. Первая идея, посетившая вас: «А почему бы не сделать банк комфортным и по-домашнему уютным?»

Вместо того чтобы отказаться от этой мысли как от чего-то непрактичного, нужно поработать над концепцией. Вы можете придумать новую систему обработки банковских транзакций. Например, создать банк, в котором вы отдаете деньги и анкеты регистратору, а он передает их целому ряду клерков на обработку. Вы не расстраиваетесь от того, что придется простоять в очереди, наоборот — можете сесть в удобное кресло и посмотреть в домашней атмосфере телевизор, почитать журналы и попить кофе. Клерк вызовет вас, когда транзакция будет завершена.

БРЕЙНСКЕТЧИНГ

Что темнее: рождественская елка или замороженная горошина? Есть ли у лобстера рот? Сколько окон в вашей комнате? Если взять букву D, положить ее на спину и поставить наверх J, на что это будет похоже? Многие из нас мыслят визуально, а не вербально. Вы можете попросить каждого участника нарисовать скетч их идеи решения проблемы. Создание такого скетча идей помогает пробудить воображение.

Во время репетиции La Mer Дебюсси дирижер Артуро Тосканини понял, что не может объяснить тот эффект, которого хотелось бы достичь в одном из пассажей. Подумав немного, он достал из кармана шелковый платок и подбросил высоко в воздух. Оркестр загипнотизированно смотрел, как медленно и грациозно опускается на землю шелковый квадратик. Когда платок наконец оказался на полу, Тосканини довольно улыбнулся: «Вот, — сказал он, — так и играйте».

Доска с изображениями. Это одна из техник, которую использует центр дизайна Ford во время создания новых моделей автомобилей. Когда дизайнеры собирались разрабатывать проект семейного автомобиля для среднего ценового сегмента, они сделали доску размером со стену, на которой разместили множество фотографий и рисунков. Иллюстрации помогали им отвечать на вопросы: «В каких домах живут покупатели этих автомобилей?», «Какие часы носят?», «Куда они ездят отдыхать во время отпуска?», «Какие картины висят у них на стенах?», «Как выглядят их кофейники?», «Как они одеваются?»

По мере того как «разрастается» доска с картинками, приходит понимание целевого клиента: кто купит эту машину и что ему в ней может понравиться. Процесс создания дизайнов идет вперед, и новые варианты можно соотнести с информацией на доске. Поскольку она визуальна, эту проверку можно сделать очень быстро, и — снова — поскольку она визуальна, пользу от просмотра нельзя назвать несущественной.

Если вы находите фотографии (картинки, диаграммы), имеющие отношение к проб­леме, над которой работаете, — прикрепите их на стену прямо перед вами. По мере того как вам будут попадаться новые картинки, добавляйте на доску и их. Вы также можете прикрепить среди них свои скетчи идей.

У дизайнеров автомобилей в Mercedes-Benz была большая доска, на которую прикреплялись все интересные формы и картинки. Одного дизайнера приводили в восторг формы, цвета и текстуры экзотических рыбок. Всем остальным тоже очень понравилась рыбка из семейства кузовковых. Несмотря на то что у нее была кубовидная форма тела, она, как выяснили дизайнеры, оказалась идеальным примером аэродинамически обтекаемой формы. Структурная форма этой рыбки была взята на вооружение дизайнерами, создавшими эффектную модель DCX, которая проезжает от 110 до 135 километров, расходуя всего лишь 3,8 литра бензина.

Гуси долетают до своей точки назначения быстрее и легче, потому что путешествуют, опираясь друг на друга. Когда гусь выбивается из стаи, он сразу чувствует, что в одиночестве лететь сложнее, и быстро возвращается в коллектив, чтобы использовать энергию впереди летящей птицы. Если бы мы поступали как гуси, то оставались бы в одной группе с людьми, двигающимися в том же направлении.

Если лидирующий гусь устает, он уступает свое место. Меняться местами во время выполнения сложной работы — очень разумная идея: это одинаково касается и стай гусей, и людей. Гуси кричат сзади на летящих впереди, чтобы их подбодрить и попросить поддерживать скорость. Нам следует точно так же поддерживать своих лидеров.

Наконец, если гусь заболевает или, раненный выстрелом, выпадает из стаи, то остальные спешат за ним, чтобы помочь и поддержать. Они остаются с раненым товарищем до тех пор, пока тот не сможет снова летать или не умрет. И лишь после этого продолжают свой путь, иногда присоединяясь к другим стаям.

Мы должны помогать своим соратникам работать в команде.

Отправить