ГЛАВА 16

БУДУЩИЙ ПРОДУКТ

Во время мира готовься к войне; во время войны — к миру.

Сунь-цзы

Существует утверждение, которое вряд ли кто захочет оспаривать: все мы движемся в будущее со скоростью 60 минут в час, независимо от того, кто мы и чем занимаемся, и все мы там будем, хотим мы того или нет.

Первая царапина на кузове нового автомобиля напомнит о неизбежности предстоящих ремонтов. А в чем состоит будущее вашего бизнеса? Как можно подготовиться к его приходу?

Накопленный человечеством опыт обширен и многогранен, включая и представления о будущем. Поскольку движение вперед нелинейное и поступательное, мы не можем ограничиться одним-единственным сценарием развития событий. Сравните свою прибыль с возможным урожаем земляники. Иметь всего один сценарий развития вашего бизнеса — это все равно что посадить на грядку только один куст земляники. Как земляника может испортиться, так и ваш сценарий может оказаться неудачным, и тогда вас ожидают серьезные проблемы.

В 1973 году разразился нефтяной кризис, и цены на топливо резко подскочили. Это обстоятельство застало врасплох большинство нефтяных компаний, но только не Royal Dutch Shell. Там понимали, что в мире время от времени происходят невероятные события, а в экстремальных условиях необходимо предпринимать быстрые и выверенные шаги, основанные на заранее продуманных идеях и решениях. Компанией было разработано несколько сценариев, соответствующих разным вариантам развития экономики — от бума до спада.

Нефтяной кризис привел к спаду деловой активности во всемирных масштабах, и компания стала реализовывать соответствующий сценарий, ориентированный на общую нехватку нефти.

В результате, умело используя сложившуюся ситуацию, компания Royal Dutch Shell поднялась в мировом рейтинге нефтяных компаний с десятого на второе место.

Противоположным примером может служить деятельность компании Exxon в 1989 году, когда ее танкер Valdez сел на мель у берегов Аляски, вызвав самый значительный в истории США разлив нефти. Руководство компании, правительство штата и управление береговой охраны США имели на подобный случай всего один разработанный сценарий, да и тот был ориентирован на ликвидацию аварии гораздо меньшего масштаба, не содержал планов использования специально обученного персонала и специальных химических средств, не учитывал возможного прерывания сообщения с Аляской.

Эта история стала печальным символом неизбежности тяжелых потерь, которые несут компании, полагаясь только на один сценарий будущего.

Одно из удивительных свойств нашего мышления состоит в том, что, задумываясь о будущем, мы мысленно оглядываем и свое прошлое. Наши мысли ведут себя подобно белым ромбам на рисунке. И правый верхний, и левый нижний могут представляться расположенными то ближе, то дальше.

Возможно, в природе действует не известный нам фундаментальный закон, по которому мы в состоянии заглянуть в будущее ровно настолько, насколько можем оглянуться в прошлое. Ведь не зря, думая о предстоящей смерти, человек обязательно задумывается о том, как прожил жизнь.

Наши мысли о прошлом и будущем сплетены так тесно, что их невозможно рассмат­ривать в отрыве друг от друга. Поэтому, когда мы размышляем о перспективах нашего бизнеса, необходимо думать о том, что он представляет собой сейчас и чем был раньше.

1. Выясните конкретные проблемы вашего бизнеса.
2. Установите, что необходимо сделать для решения каждой из них.
3. Определите факторы (экономические, технологические, производственные, относящиеся к конкуренции и т. д.), влияющие на ваше решение.
4. Разработайте четыре-пять возможных сценариев, связанных с влиянием того или иного фактора. Используйте всю имеющуюся в распоряжении информацию, чтобы учесть как можно больше вариантов вероятного развития событий.
5. Дайте развернутую характеристику каждому сценарию с учетом влияния отдельных факторов или их совокупности, а также возможной динамики их изменения (рост процентных ставок, уход из компании ведущего специалиста, резкое уменьшение спроса на ваши товары и услуги и т. д.). Опишите возможные последствия принятого решения для вашего бизнеса на ближайшие пять лет.
6. Подумайте о скрытых возможностях развития в рамках каждого сценария и потенциальных связях между ними; попытайтесь найти новые идеи.

Предположим, вас беспокоит усиливающаяся конкуренция. Посмотрим, как можно применить описанный выше алгоритм для решения этой задачи.

1. Проблема может быть определена следующим образом: как повысить конкуренто­способность товаров и услуг в условиях постоянно меняющейся экономической ситуации, возникновения новых технологий и резких скачков цен?
2. Одна из стоящих перед вами задач — определение оптимальной стоимости товара.
3. Факторами, влияющими на цену, будут получаемая прибыль, наличие оборотных средств, условия погашения инвестиционных кредитов, структура капитализации прибыли, цены у конкурентов.
4. Составим возможные сценарии развития событий с учетом выделенных факторов.

   Сценарий 1. Ничего не меняется. Будущее не грозит никакими особыми переменами.

   Сценарий 2. Ваш главный конкурент снижает цены на 25 процентов.

   Сценарий 3. Какое-либо открытие делает бессмысленным выпуск вашей продукции.

   Сценарий 4. В стране наступает экономическая депрессия, и население на не­определенный срок отказывается от приобретения вашего товара.

   Сценарий 5. «Финансы поют романсы», и инфляция заставляет поднять процентные ставки на 15 процентов.

Каждый из этих сценариев предусматривает различные ответные действия, а также открывает новые возможности для бизнеса.

Ну, а теперь давайте поставим себя на место владельца бензоколонки и попытаемся разработать сценарий на тот случай, если в будущем традиционный бензин уступит место другим видам топлива. Реальными альтернативами бензину могут стать метанол и природный газ. Рассмотрим перспективы использования каждого из них. Метанол имеет высокую теплоту сгорания, однако его коррозионные и токсичные свойства потребуют особых технологий хранения и транспортировки. Но что если все проблемы будут решены и метанол заменит-таки бензин?

У природного газа также есть свои преимущества: он экологически чист, имеет хорошие перспективы добычи и развитую сеть доставки потребителям. Пока, правда, хранение сжатого газа представляет определенную проблему. Но вдруг и ее решение вскоре будет найдено?

Итак, что можно предпринять в данный момент, чтобы в будущем иметь преимущество перед конкурентами при переходе автомобилей на другой вид топлива?

Некоторые владельцы машин уже сейчас отказываются от бензина и переходят на метанол. Попробуйте сделать их своими клиентами, установив несколько колонок для заправки этим топливом. Или задумайтесь над проблемой создания нового топливного бака для автомобилей, работающих на метаноле, и попытайтесь принять участие в разработке и производстве такого бака.

Другой потенциальный сценарий развития событий может возникнуть в случае разработки технологии производства экологически более чистого и дешевого бензина. В этом случае главными для вас станут проблемы стоимости бензина, качества услуг, наличия конкуренции. Чтобы уже сегодня подготовиться к такому сценарию, следует предпринять следующие шаги:

• Привлеките клиентов особым сервисным обслуживанием. Организуйте, например, бесплатную мойку машин для ваших клиентов. По подсчетам экспертов, эта мера может увеличить объем продаж на 25 процентов.
• Предложите какую-нибудь необычную услугу. Например, откройте при бензоколонке парикмахерскую.
• Откройте небольшой бар, где можно выпить кофе или сок, купить сигареты или почитать газеты, пока автомобиль моют и заправляют бензином. Попробуйте организовать продажу кофе, сигарет, газет и для тех, кто просто проезжает мимо и не нуждается в заправке.

Создание сценариев будущего заставляет предполагать вероятные события, что, в свою очередь, побуждает генерировать идеи, которые сработают сейчас и дадут вам преимущество перед конкурентами. Вы должны думать об альтернативном топливе, сфере автомобильного дизайна, добавлении моек, парикмахерских и мастерских, в то время как ваши конкуренты будут ломать голову лишь над тем, как использовать в туалете воздушные сушилки или бумажные полотенца.

Последите за своей реакцией, когда будете смотреть в будущее на следующем изображении.

Наверняка вы сразу увидели большую букву H, но помедлили некоторое время перед тем, как рассмотрели буквы S, из которых и состоит H. Это произошло потому, что обработка мозгом «глобальной» буквы вмешалась в обработку «локальных» букв. Именно таким образом мы обычно и думаем. Мы идем от глобального к локальному и медлим, если что-то хоть немного удивляет.

То же самое происходит и с будущим. Вы можете иметь какую-то глобальную идею о том, что собой представляет будущее, но, если вас удивит происходящее на локальном уровне, вы можете быть «парализованы» до бездействия из-за попыток просчитать все возможные варианты. Нужно продумать отдельные сценарии, которые позволят разбираться с локальными возможностями немедленно. Именно по этой причине многие из тех, кого увольняют или сокращают, не могут прийти в себя несколько месяцев. Они знали, что есть глобальная возможность потерять работу, но не продумали никаких локальных планов выживания в этом случае.

Генри Форд предвидел глобальный образ Америки на четырех колесах. И несмотря на это, компания Ford Corporation не смогла подготовить сценарии для последствий в будущем, не учла угроз и возможностей развития событий. Вследствие этого компания была парализована несколько лет, пытаясь понять, что именно случилось с рынком. Но что было бы, если бы Форд разработал энергетически эффективные автомобили или сосредоточился на улучшении качества до того, как это сделали японские и немецкие компании?

В тот момент, когда ваш бизнес идет в гору, сценарии позволяют подготовиться к худшему. А когда дела не слишком радуют, сценарии помогают ожидать лучшего.

Подумайте, например, об истории с индустрией искусственного загара. Факты о вреде соляриев становятся все более и более известными. Возможно, когда-нибудь подобные салоны запретят законодательно, и людям, занимающимся бизнесом в этой сфере, придется резко менять свои планы.

Один производитель соляриев решил поработать с этим сценарием и вложил все свои средства в альтернативные продукты для загара. Его исследования помогли создать совершенно новые продукты. Идея такова: безопасная для здоровья таблетка, которая может сделать людей загорелыми за одну ночь. Люди будут выглядеть здоровыми, побочных эффектов просто нет. Подготавливаясь к худшему, этот человек изобрел продукт, грозящий стать прорывом в сфере безопасного загара.

Чем больше возможных будущих сценариев вы предвидите, тем больше вариантов можете создать и тем выше ваши шансы нахождения неожиданной возможности.

Гейнц стал одним из первых бизнесменов, поддержавших федеральный закон о качестве продуктов питания и лекарств, и он резко повысил требования, предъявляемые к продуктам питания. Кроме того, на основе одного из своих сценариев Гейнц успешно развил производственную деятельность и создал фабрику с прекрасными условиями труда, где у каждой работницы были личный шкафчик для одежды, возможность пользоваться библиотекой, бассейном, получать бесплатную медицинскую помощь и даже ежедневно делать маникюр. И это в то время, когда кругом процветала потогонная система! Менеджеры из многих стран приезжали знакомиться с фабрикой Гейнца. В 1901 году ее посетили даже японцы, оставившие восторженную запись в книге почетных гостей.

Линейные техники группы С служат преобразованию информации, чтобы помочь выбраться из накатанной колеи привычных действий. Традиционная подача информации зачастую слишком тесно связана со старыми и хорошо известными решениями, чтобы высечь в нас искру новой идеи. Однако чем резче мы изменим свое восприятие ситуации, тем выше вероятность появления оригинальных мыслей.

Рассмотрим простой пример откачивания воды из ведра с помощью обыкновенного шланга. На первый взгляд, начальные действия выглядят неожиданными и нелогичными: вода всасывается и поднимается по шлангу вверх. Между тем, достигнув определенной точки в соответствии с законом сообщающихся сосудов, она сама начинает вытекать из ведра. Подобным образом, казалось бы, лишенные логики действия часто приводят к блестящим результатам.

Краткое описание: усиление связи между двумя разными концепциями с целью выработки новых идей.

Краткое описание: установление мысленных связей между возникшими проблемами и высказываниями великих людей, что позволяет подойти к решению задачи более творчески.

Краткое описание: выработка идеи путем установления взаимосвязи между характерными признаками и поставленной задачей.

Краткое описание: оперирование абстрактными символами с целью поиска новых идей.

Краткое описание: обсуждение проблемы с самыми разными людьми в целях поиска новых решений.

Отправить