18. Рабочие встречи, посвященные управлению проектом

Фиксация этапов работ по проекту при помощи изображений

Industrial Light & Magic — отделение компании Lucasfilm, пионера компьютерной графики и спецэффектов. Однажды они пригласили меня организовать обсуждение одного из фильмов, когда съемки были только что завершены. Съемки были очень трудными, и представителям компании хотелось, чтобы сотрудники поделились накопленным опытом, чтобы использовать его в съемках следующего фильма. Для встречи мы разработали графическую заготовку, и с ее помощью успешно провели заседание, на котором присутствовало примерно 35 сотрудников, на протяжении двух часов очень по-деловому делившихся своим опытом. Подобного рода встречи, посвященные разбору проекта, абсолютно бесценны на стадии запуска нового проекта.

Во время работы с группой у меня была возможность побродить по территории компании, и меня поразило, как они использовали один из визуальных инструментов в своей повседневной работе. В холле, ведущем к студиям, висел большой дисплей. На экране располагались разноцветные карточки — каждая обозначала тот или иной проект, а также день съемок. На карточке была основная информация по проекту и характер съемок; каждая карточка располагалась рядом со значком той или иной студии, в которой должны были идти съемки. Так что на дисплее сразу было видно, как используются помещения здания. И можно было четко понять, когда начинаются и заканчиваются работы по проектам. Тогда, находясь в сердце цифровой эволюции, я еще раз убедился, насколько эффективно можно использовать дисплей.

ПЛАКАТ С РАЗБОРОМ ХОДА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

Эта графическая заготовка была создана для того, чтобы сотрудники поделились друг с другом опытом, который получили в ходе съемок фильма.

Инструменты визуализации анализа работ по проекту

После того как проект запущен, распределены ключевые роли и приняты основные решения, метод визуализации коллективного интеллекта может быть задействован в трех областях.

1. Планирование действий по проекту рабочей группой. Команда, занятая на проекте, должна сформулировать, как она намеревается выполнить проект, соотнося достигнутые соглашения по различным рабочим моментам с временной шкалой. Графическая заготовка для построения стратегического плана и схемы выполнения работ, описанные ранее, представляют собой примеры такого рода визуальных инструментов.
2. Графические отчеты по ходу проектных работ. Когда проектный план подготовлен, вы можете проиллюстрировать его в виде таблицы, обновление которой могут периодически рассылаться с пометками о выполненных работах.
3. Анализ хода работ по проекту и решение проблем. Проекты часто нуждаются в устранении мелких недоделок, чтобы все работы выполнялись в нужном русле, слаженно, а возникающие проблемы быстро устранялись.

ГРАФИЧЕСКИЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Когда вы просите команду, занятую на проекте, обозначить на таком плане стоящие перед ней задачи, каждый участник команды начнет продумывать предстоящие мероприятия, уходя от слишком общего взгляда на ход работ. Эта графическая заготовка была создана компанией The Grove именно для разработки планов действий по проекту.

Создание плана действий

Привязка действий по проекту к календарю заставляет группу проигрывать предстоящие работы и во многом становится началом выполнения работ. План визуализирует действия, которые логически соотносятся друг с другом, затем назначаются ответственные. Такой план также демонстрирует цели и основные вехи проекта. Как только вы построите основную схему работ, вам останется написать необходимые действия на стикерах и наклеить их в соответствующие места схемы.

Я работал с группой сотрудников компании HP в Сингапуре, которые разработали модель видения и стратегию для менеджеров, работавших в Азии. Это европейская компания, но ее отделения открываются и в Азии; и руководство верит, что для полного успеха необходимо взять на ключевые позиции менеджеров из числа жителей Азии, которые могли самостоятельно работать в этой части мира. Для крупной компании очень важно, чтобы ее представительства в других странах учитывали местные особенности, сообразовывая с ними свои стратегии. Поэтому в качестве первого шага генеральной стратегии сотрудники компании HP решили разработать графический план выполнения работ для каждой страны.

Когда графическая заготовка для стратегического плана была готова, команда китайских менеджеров легко разработала план действий. Четыре менеджера встали у лекционного плаката и высказали свои предложения, внесли какие-то изменения, и приблизительно через час у них на руках был черновой план, имевший вполне глубоко проработанную структуру.

Порой организации используют компьютерные программы для создания планов. Однако, если вы используете метод визуализации коллективного интеллекта, работая с группой, люди будут относиться к созданной вами финальной версии плана как результату своих усилий. Но если лидер команды создает план в одиночку при помощи компьютерной программы, ему придется потратить немало сил, чтобы убедить всех членов команды в преимуществе созданного плана; в противном случае ему придется ограничиться отговоркой вроде «поверьте мне на слово».

ДИАГРАММА ГАНТА

Подобные диаграммы иллюстрируют ход выполнения работ по проекту, указывая начальные и конечные точки заданий. Это стандартный инструмент менеджера по проектам.

Визуальные инструменты для иллюстрации хода работ

Стандартный графический формат для управления проектом — так называемая диаграмма Ганта — по сути представляет собой план действий без очевидной метафоры. Выглядит она как простая матрица, демонстрирующая задачи, распределенные по временной шкале, их начальные и конечные точки, и некоторую дополнительную информацию. Стандартные графики есть в компьютерных программах управления проектами. Они очень помогают детально проработать все, что предстоит сделать; но, если вы не менеджер данного проекта, вид их повергнет вас в недоумение. Однако их также можно использовать, чтобы показать ход выполнения работ, высылая сотрудникам копии, где будут подчеркнуты пройденные стадии.

В дополнение к дисплею с карточками проектов в компании Industrial Light & Magic работал координатор проектов. В офисе висела небольшая диаграмма Ганта с цветными столбиками, обозначавшими пять или шесть фаз работ по проекту, которые можно было предвидеть заранее. Все это располагалось на магнитной доске, демонстрировавшей два месяца работ фаза за фазой. Координатор проектов мог взять один, два или три магнитика и с их помощью показать, сколько времени может занять та или иная фаза. Диаграмму обновляли еженедельно, на что уходило немало времени, зато каждый сотрудник мог в любой момент понять, на какой стадии находится его проект.

У нас в The Grove в офисе висит большая доска-матрица, на которой можно писать маркерами; на ней записали проекты и дела на каждый день. Диаграмма построена на недельной основе, и ее можно рисовать заново каждую неделю.

ДИАГРАММА УСПЕХОВ

Отчет об успехах выступает хорошим мотивирующим началом. Эту диаграмму нарисовал наш школьный учитель, когда я учился в шестом классе, чтобы мы больше читали.

Термометры и приборные панели

Организаторы кампаний используют визуальные инструменты, чтобы показать результаты своей деятельности: например, будет подниматься столбик термометра или двигаться стрелка циферблата, что говорит о прогрессе. Помню, когда я учился в шестом классе, учитель повесил на стену схему Солнечной системы, и у каждого ученика был свой космический корабль, на котором он мог долететь до той или иной планеты, в зависимости от того, сколько книг прочитал. Меня это очень занимало, и я решил добраться до Юпитера. (И это мне удалось!)

Решение проблем методом визуализации коллективного интеллекта и всеобщее управление качеством

Об использовании визуальных инструментов в решении проблем речь шла в главе 10, но здесь мне хотелось бы рассказать о компании Procter & Gamble. Эта история прекрасно иллюстрирует эффективность использования визуализации во всеобщем управлении качеством — в одной из тех областей, где решение проблем выступает неотъемлемой частью процесса. В 1980-х гг. компания P&G осуществила крупные инвестиции в процессы всеобщего управления качеством. Они реализовали идеи американского эксперта по статистике Эдвардса Деминга, которого называют отцом движения за тотальное качество. Он придерживался следующих взглядов: если рассматривать процессы в целом, а не только функциональность, вы сможете повысить их эффективность. В P&G решили провести курс обучения общим принципам всеобщего управления качеством, включая практический курс, посвященный инструментам повышения качества, который был призван облегчить работу группы над решением проблем в отношении постоянного совершенствования производственного процесса. Вместе с командой сотрудников я проработал материалы по курсу и обнаружил, что 80% из них — визуализационные стратегии! Ниже я привожу наиболее запомнившиеся.

• Проверка частоты возникающих проблем. Подсчитайте частоту, с которой возникают те или иные проблемы, и поставьте данные на диаграмме.
• Скатерограммы. Возьмите независимую переменную и отметьте случаи ее возникновения на шкале с зависимой переменной, подобно тому, как измеряют промежуток времени между извержениями гейзера.
• Диаграммы Парето. Представьте частоту возникновения проблем визуально, чтобы показать, какая из них возникает чаще всего. Относительно нее укажите частоту возникновения остальных проблем в процентах. Такой анализ показывает соотношения 80 к 20, т.е. 20% ситуаций дают 80% проблем.
• Диаграмма причинно-следственных связей, или «рыбий скелет». Я уже описывал эту диаграмму: проблему помещали в «голову» рыбы, а «кости» были ее источником.
• Гистограммы. Проиллюстрируйте частоту различных событий в соответствии со стандартными интервалами времени.
• Технологические схемы. Создайте график, показывающий процесс от начала до конца, чтобы на нем в ромбах были отмечены точки, в которых необходимо делать выбор.
• Контрольный график. Постройте график статистической изменчивости эффективности того или иного процесса по отношению к среднему показателю.

Практика всеобщего управления качеством подразумевает проведение изрядного количества измерений и статистических оценок, но эти данные остаются малоощутимыми величинами, пока вы не визуализируете их и ваши команды не увидят их как часть целого. Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом. Рабочий коллектив должен был проанализировать и визуализировать работу — в этом заключалась основная идея подхода.

Если вас заинтересовал метод всеобщего управления качеством, попробуйте поискать информацию в Интернете: это движение разрослось и появилось много других направлений, таких как «Шесть сигм» и сбалансированная система показателей эффективности. Каждый из этих методов использует визуализационный подход. Как видите, системный и визуальный подходы обладают практически идентичной природой.

Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом.

Важность обратной связи

Обратная связь о ходе работ по проекту — один из самых важных методов, который помогает рабочей группе скорректировать свои действия. Не раз я принимал участие в создании графических схем, глядя на которые любой мог понять, как продвигаются работы в настоящее время. Самые успешные схемы были просты и даже не очень изобретательны в отношении графики, но внутренне логичны — так выглядит простой отчет, в котором все цифры расставлены строго по своим местам. Этот инструмент, кстати, выигрывает от хорошей рамки и красивого заголовка.

Простая матрица, на которой отражены задачи и имена, а также отчет о ходе работ помогают повысить эффективность работы команды. Такого рода визуализация не нуждается в фотографиях и пиктограммах; главную роль здесь играют цифры и другие измеримые показатели прогресса.

 

 

19. Визуализация инноваций и изменений

Работа с прототипами

Наиболее трудный процесс — реализация идеи перевода всей системы на качественно новый уровень функциональности. Быть может, компании необходимо стать более инновационной, эффективной или изменить всю бизнес-модель. Годы работы в качестве консультанта убедили меня, что знакомство с новой информацией не приводит людей к желанию что-то менять. Необходимость перемен нужно почувствовать, что называется, животом. А это чувство связано с эмоциональной стороной нашей жизни. Если группа об этом не думает, все останется на своих местах. Именно поэтому, когда появляются новые технологии, успешные компании попадают в водоворот проблем: старые схемы достижения успеха пустили слишком глубокие корни.

Я убежден, что людям нужен непосредственный опыт, и тогда ваша рабочая группа действительно начнет думать по-новому. Именно поэтому игры с прототипами и симуляторами столь популярны, когда необходимо осуществить инновационные изменения в работе. Начнем с разбора источника, который приводит к осознанию необходимости перемен.

Нам нужна новая бизнес-модель

После экономического кризиса 2008 г. многие организации встали перед необходимостью целиком и полностью переосмыслить свои методы работы. В то время мне позвонили из организации с почти 30-летней историей, которая предоставляла поддержку некоммерческим структурам. Ее дела шли хорошо: на протяжении долгого времени компания оказывала услуги по обучению межкультурной коммуникации, отношениям с персоналом, искусству руководства, стратегии, управлению компетенциями и др., а также предоставляла услуги во всех этих сферах. Но бизнес-модель этой организации больше не работала, иными словами, они не могли свести концы с концами. Правление наняло нового директора с опытом модернизации некоммерческих организаций: они хотели, чтобы система создала себя заново.

Мы провели несколько телефонных и веб-конференций, чтобы перестроить процесс планирования, понимая, что, по сути, он должен стать процессом изменений всей структуры.

При перестройке процесса мы использовали метод визуализации. Диаграмма была призвана проиллюстрировать процесс изменений в целом. Мы создали ее коллегиально, и это имело существенное значение, поскольку команда сотрудников смогла прийти к согласию по плану реализации изменений. Вы можете увидеть, что многие результаты, прописанные на диаграмме, названы как графические заготовки, о которых мы говорили в книге.

КАРТА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ

На диаграмме изображен процесс изменений работы организации, рассчитанный на 4 месяца. Кружками обозначены встречи. Прямоугольники — итоговая документация, а стрелки — проекты. Встречи происходили в формате веб-конференций, в ходе которых я работал на планшетнике, зарисовывая идеи и конспектируя разговоры.

Новый опыт меняет образ мысли

Когда вы просите группу высказывать идеи, этот процесс сходен с конструированием, и люди не остаются безучастными. Например, группа должна придумать какой-то образ, как это делали сотрудники департамента в Ванкувере, когда я попросил нарисовать картину города в виде транспортного средства: занимаясь этим, люди что-то переживают. Это отличается от ситуации, когда вы просто слушаете доклад. Когда члены оперативной группы клеили стикеры на схему процесса снабжения, который был разбит на отдельные этапы, а затем обсудили внутренние взаимосвязи, которые им удалось обнаружить, они эмоционально и интеллектуально были вовлечены в процесс. Когда я на большом панно показал руководству общую картину сети поставок, на которой были четко отображены 35 конфликтующих между собой процессов, нуждающихся во внимании, они не задумались о проблемах, они почувствовали их, как говорят, животом.

ШАБЛОН БИЗНЕС–МОДЕЛИ

Эта заготовка приведена в книге «Построение бизнес-моделей» (Business Model Generation) (подробнее см. в главе 23). Книга — плод онлайнового сотрудничества 460 специалистов со всего мира. На одного из ведущих авторов-создателей довольно сильное впечатление произвели графические методы компании The Grove. Книга демонстрирует, в какой мере стратегии визуализации применимы к бизнес-моделированию.

В компании, работающей с некоммерческими организациями, и руководство, и персонал должны были глубже осмыслить историю своей деятельности, реконструировать ее и создать новую. Поэтому графический метод был необходим. Ниже рассказано о действиях, которые помогли им включиться в работу.

• История организации. Мы изложили историю организации на 5-метровом панно и повесили его на стену во время общей встречи; ветераны получили возможность рассказать о становлении организации; новые сотрудники — шанс понять ее ценности и стратегии.
• Создание карты контекста. Мы попросили руководство и персонал организации создать карту, на которой были бы отмечены факторы, способствующие переменам. Мы проделали это несколько раз, чтобы полнее осознать реальное положение дел.
• Анализ рынка. Были созданы небольшие группы, которые, используя стикеры и матрицу из четырех ячеек, нашли потенциальные возможности для оказания услуг и увеличили объем прибыли от реализации продукта.
• Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз. Персонал провел исследования сильных сторон, проблем, возможностей и угроз в отношении всех функций организации. Мы визуализировали это на панно, чтобы люди могли увидеть весь комплекс факторов целиком.
• Построение модели видения. Мы разбили коллектив на небольшие группы и попросили при помощи заготовок коллажей и метода «обложка журнала» создать новую историю их организации.
• Бизнес-модель. Мы использовали шаблон бизнес-модели для создания карты, на которой было указано, что организация предлагала, кому, стоимость услуг, ожидаемый доход, необходимость поддержки, технологии и т.д.

• Карта стратегических целей. В контексте планирования бизнес-модели мы встретились с руководством организации и пришли к соглашению по достижению поставленных целей на следующий год.

Поиск инновационных бизнес-идей

На системном уровне реализация идей не имеет отношения к изменению организационной структуры, однако она относится к стимуляции инноваций. Одно из самых интересных заседаний, посвященных инновациям, которые мне пришлось вести, было проведено в компании Procter & Gamble, испытывавшей необходимость в новых идеях для своих продуктов. И тут я понял, что визуальный метод дает возможность погрузиться в предмет настолько глубоко, что становится почти реальным. Тогда мы решили прибегнуть к игре по сценарию, попросив всех сотрудников представить, что мир был ввергнут в экологическую катастрофу, люди должны носить спецодежду и пользоваться защитной косметикой, чтобы уберечься от озоновых дыр, что им нужны какие-то устройства для определения токсинов в еде, стратегии для выживания в условиях нехватки энергии и т.д.

Для того чтобы все было реалистично, мы разработали процесс, состоящий из трех частей. Начинаем с уик-энда, когда мы погружаемся в ролевую игру. В течение недели группы выдвигают идеи новых продуктов. И наконец, в конце недели нас ждет еще один уик-энд, когда идеи должны быть объединены и из них будут выбраны лучшие. Инструмент, которым мы воспользовались для обработки данных, назывался «Один день в жизни» и представлял собой буклет, где каждая страница соответствовала определенному временному промежутку. Текст и иллюстрации рисовали картину экологической катастрофы, при этом люди вели себя как обычно: вставали утром, ели завтрак, шли на работу, занимались повседневными делами. На страницах мы оставили достаточно пустого пространства, чтобы можно было записать, как люди станут реагировать на ситуацию и какие продукты предпочтут, чтобы выжить.

Прежде всего команда создала огромное панно, на котором изобразила, как будет выглядеть мир после экологической катастрофы. Для начала мы подкинули собравшимся несколько идей и образов, но диалог захватил всех. Я законспектировал импровизированные выступления около 60 сотрудников.

Каждое утро мы выпускали газету, в которой публиковали истории о том, как выглядел бы мир после катастрофы в представлении участников семинара.

Разбитые на небольшие группы, люди использовали стикеры и другие визуальные носители и к следующему уик-энду смогли представить лучшие из своих идей. Их тетради были исписаны, а из плакатов в конференц-зале создали целую галерею.

Семинар принес такое богатство новых идей, что группа разработчиков использовала этот ресурс на протяжении долгого времени.

Если точка зрения стоит 80 баллов по шкале IQ, как говорил Алан Кей, то дать возможность людям поэкспериментировать с новыми идеями посредством рисунков, симуляций, сценариев и моделей приводит к осознанию необходимости перемен. Именно так работала дизайнерская фирма, нанятая калифорнийской Академией наук для создания Музея естественной истории XXI в. Именно такой подход поощряет компания Autodesk. Так работает и IDEO — дизайнерская фирма из Кремниевой долины. Таким же образом организует встречи клиентов The Grove, стремясь найти подлинно инновационные идеи. Люди любят рассказывать истории, создавать модели и изучать что-нибудь детально, прежде чем решиться на серьезный шаг.

Графические панно и необходимость перемен

Если удалось хорошо поработать и вовлечь ключевые фигуры компании в процесс поиска и осмысления новых идей, следующий шаг — сделать так, чтобы эти идеи были восприняты всей организацией. Естественно, тут понадобится поддержка руководителей, которые должны рассказать сотрудникам о грядущих переменах и принять соответствующие решения, демонстрируя серьезность намерений. Мы в The Grove разработали методологию, позволяющую решить все эти задачи, и назвали ее Storymapping® («Карта историй»). Этот метод подразумевает создание больших панно (от 2,5 до 7 м в ширину и от 1 до 1,2 м в высоту), которые могут помочь каждому рассказать всю историю. Мы считаем, что топ-менеджеры должны принимать участие в подобных встречах и рассказывать о факторах, ведущих к переменам. Само по себе панно играет вспомогательную роль, оно лишь позволяет всем увидеть информацию, собранную воедино. Этот метод помогает избежать ситуации, когда руководство занимается просмотром презентаций и непосредственно стимулирует работу команды. Работа с большим панно дает еще один эффект: люди могут импровизировать, возвращаться к прежним идеям или забегать вперед, но вся информация остается на панно, поэтому они действительно глубоко ею проникаются. Если по окончанию встречи вы сделаете копию большого панно, участники смогут восстановить в памяти большую часть проработанного материала.

Панно, предназначенные для рассказывания историй, выглядят отчасти как карты идей для работы с новыми данными и могут быть использованы таким образом, но на деле эти панно разрабатываются для презентаций.

ПРОЦЕСС STORYMAPPING

Перед вами карта историй о том, как работать с картами историй! Большая стрелка отражает процесс движения от идеи к действиям с точки зрения клиента. Спираль — процесс работы с картой, на ней написано, что делать для прояснения идей, ее дизайна и планов по внедрению идей в жизнь. Результаты показаны в правом верхнем углу.

Организации, которым удалось успешно применить Storymapping

Есть организации, которым удалось добиться высоких результатов, за счет этого метода:

• National Semiconductor смогла донести модель нового видения до своих отделений по всему миру, и через четыре года 95% ее компаний использовали эту модель;
• Hewlett Packard Labs смогла представить новые бизнес-идеи высшему руководству, создав большие панно при помощи плоттеров и отказавшись от использования слайдов;
• топ-менеджмент компании Raley, разбирая свою историю, обсудил видение будущего и стратегию развитию магазинов с менеджерами компании;
• на протяжении пяти лет Лига хранителей секвой информировала о своем видении, стратегиях и целях участников проекта по спасению деревьев;
• VISA проводит тренинги по ориентации своих новых сотрудников при помощи большого панно с историей своей деятельности (которое было уже трижды обновлено);
• Adobe Systems создала графическую историю Adobe и Macromedia после слияния компаний;
• проекту RE-AMP удалось продемонстрировать работу системы 120 неправительственным организациям и 15 фондам, занимающимся охраной окружающей среды, во время ежегодной конференции на Среднем Западе; они использовали большие панно и для того, чтобы создать карту достижения стоящей перед проектом цели — снижение выбросов, вызывающих парниковый эффект, в энергетике;
• Nike использовала карты истории для организации работы финансового и информационно-технологического департаментов;
• National Academy Foundation создала большую карту историй для иллюстрации процесса создания академий в высшей школе;
• Otis Spunkmeyer при помощи больших панно представляет историю, модель видения и стратегию компании, торговавшей свежей выпечкой, которая выросла в предприятие национальных масштабов;
• большое панно с картой историй Juniper Networks, иллюстрирующее цели и конкретные мероприятия по их выполнению, предназначено для проекта по хранению данных большого предприятия;
• The San Francisco Film Society создало большое панно-панораму пятилетнего бизнес-плана, призванного показать рост этого в высшей степени успешного кинопрокатного объединения.

КАРТА МОДЕЛИ ВИДЕНИЯ NATIONAL SEMICONDUCTOR

Во время смены стратегического курса National Semiconductor при Джиле Амелио в 1993–1994 гг. я визуализировал модель видения предстоящих изменений на большом панно с картой историй. Каждый представитель топ-менеджмента смог рассказать свою историю, опираясь на это панно. Справа показано общее видение, слева — история; недостроенный космический корабль изображал настоящее положение дел. Перед кораблем — вопросы, критические для бизнеса. Окна — ключевые ценности. В «пузырях» — маркетинговые обращения. Верхняя часть корабля — обновленная организация. На пути стоят вопросительные знаки — Амелио хотел привлечь сотрудников к реконструкции структуры компании. Эта модель видения получила 95% голосов сотрудников в 1994 г.

ЦЕЛЬ БОЛЬШИХ КОММУНИКАТИВНЫХ ПАННО

• Ориентация в истории и культуре компании.
• Разъяснения необходимости изменений.
• Понимание ведущих факторов в отрасли.
• Понимание нужд клиентов.
• Обсуждение новых моделей видения и стратегии.
• Обсуждение планов выполнения поставленных задач.
• Изложение новой структуры процесса.

 

20. Семинары и тренинги

Использование для активного обучения

На протяжении 1990-х г. я работал с командой, которая должна была создать программу обучения сотрудников для большой потребительской сети, работавшей по всему миру. Программа освещала следующие темы: как руководить работой совещаний, команд и проводить организационные изменения. На обучение отводилось три дня. Мы построили этот курс по системе Team Performance, дав понять, что команды — это строительные молекулы организации, а рабочие встречи главным образом должны способствовать командам добиваться нужных результатов. При этом изменение в работе организации понималось как создание среды, в которой команды могли бы процветать.

В итоге все сотрудники информационно-технического и кадрового отделов компании в Европе, Северной Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе прошли обучение по этой программе. Нам удалось создать программу, которая через пару лет проводилась исключительно силами сотрудников компании и продолжает действовать и сегодня. Визуализация сыграла в этом центральную роль. Неожиданным решением стало то, что визуальный метод стал применяться этой компанией и в других организованных ею программах. Весь процесс оказался превосходным примером того, как можно учить тренеров методом активного обучения.

МЕТОДЫ ВИЗУАЛИЗАЦИИ НА СЕМИНАРЕ

На снимке: семинар по фасилитации техникам ведения групп, на которых мы использовали большие плакаты для знакомства участников групп друг с другом, альбомы для ведения записей и фотоаппараты для документирования работы.

Использование метода визуализации на обучающих семинарах

Ниже приведен список методов использования визуальных инструментов как неотъемлемой части обучающего семинара. Многие из них уже были описаны в книге.

• Определение результатов и планирование повестки дня. Речь идет о графической заготовке, посвященной четырем аспектам работы: результатам, повестке дня, распределению ролей и правилам. Заготовка была разработана для обучающей программы, действующей во всем мире. Подходит для любых рабочих встреч, семинаров и обучения сотрудников.
• Плакаты для первой встречи команды. На плакате группа изображает, кто и где сидит во время заседания, при этом используются стикеры, на которых участники фиксируют нужную им информацию.
• Модели и структуры. Используйте плакаты с ключевыми моделями, чтобы интегрировать опыт обучения. Большинство обучающих программ подразумевают наличие в них некоторой структуры, которую можно визуализировать в виде большого плаката, который может висеть в месте занятий на протяжении всего периода обучения.
• Панно, представляющие содержание курса. Используйте панно вместо слайдов, чтобы проинформировать группу о содержании курса обучения. Если информация будет вывешена для всеобщего обозрения, участники обучения могут раз за разом возвращаться к ключевым идеям, пока хорошо их не усвоят.
• Инструкции по обучающим заданиям. Создайте плакат с повесткой дня для каждого задания; укажите желаемые результаты и дайте рекомендации.
• Обратная связь. Попросите группы написать о том, что сработало и что бы им хотелось видеть на лекционных плакатах или карточках, после того как задания будут выполнены. Если преподаватели предоставят обратную связь обучающимся, последние поймут, насколько это полезно.
• Визуальные рабочие тетради и руководства. Если текст в программах обучения снабжен иллюстрациями, участники программы усвоят больший объем материала.
• Таблицы и диаграммы. Создайте небольшие заготовки и таблицы для индивидуальной работы, с помощью которых можно подвести краткие итоги обучения, проработать планы и пути применения идей, а также поделиться наиболее эффективными практиками.

Английский язык широко распространен в мире, однако его использование ставит тех, для кто не говорит на нем с рождения, в неравное положение. Во время презентаций слайды меняют друг друга слишком быстро. А работа с интерактивными изображениями создает другой тип энергии и уровень вовлеченности.

Графика не знает культурных границ

Я вел семинары по всему миру, в разных культурах, как правило, на английском, но иногда прибегал к помощи переводчиков. И мне часто приходится слышать от людей, которым трудно даются иностранные языки, что им очень нравится работать визуально, поскольку могут не только слышать, но и видеть, о чем идет речь. Если мы сопоставим эти каналы информации, то можем прийти к более фундаментальным выводам. Английский язык широко распространен в мире, однако его использование ставит тех, кто не говорит на нем с рождения, в неравное положение. Во время презентаций слайды меняют друг друга слишком быстро. А работа с интерактивными изображениями создает другой тип энергии и уровень вовлеченности. Вооружитесь этой мыслью и попробуйте найти идеи, полезные для преподавания.

КАРТА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Пример карты, построенной для работы в группе, члены которой могут самостоятельно искать и анализировать нужную им информацию. Внизу рассматриваются пять аспектов, относящихся к теме образовательных технологий.

Работа с обучающими картами поисковым методом

Один из методов работы с группой заключается в том, что вы создаете ситуацию при помощи графической карты с информацией, которую группа должна освоить. Правда, эта информация разбита на отдельные блоки, а учащиеся должны выстроить взаимосвязи. Группу обычно разбивают на небольшие подгруппы, и каждая из них работает с отдельным участком большой карты. В 2000 г. департамент образования США привлек The Grove и Институт будущего для создания карты образовательных технологий (см. иллюстрацию), которая могла быть использована в образовательных учреждениях.

Она слишком велика, и в ней слишком много информации, так что невозможно отобразить на одной странице, но дизайн в целом демонстрирует, как выглядит карта информационных блоков, предназначенная для создания обучающей ситуации методом поискового чтения. Эта карта предназначена для достижения понимания конкретной области знания. Она ничего не предписывает, а просто представляет блоки информации по данной области. Здесь образовательные технологии представлены хаотичным переплетением дорог, а над ним — в «пузырях» — показаны образовательные возможности. Оригинальный замысел был более стройным, однако Национальный фонд науки посчитал, что зарождающийся мир образовательных технологий хаотичен и полон динамики и не может выглядеть как слишком упорядоченная структура. Мы решили прислушаться к его мнению.

Над ландшафтом парят 20 «пузырей», в каждом из них небольшой текст об использовании той или иной технологии. В каждом «пузыре» по две истории: одна о том, что на данный момент происходит, а другая носит более теоретический характер. Эти истории были разработаны в ходе семинара команды экспертов в области образования, которые обладали детальным знанием каждой конкретной области.

Все идеи сгруппированы при помощи четырех категорий, изображенных в верхней части карты; это пути, которые были описаны Институтом исследований обучений, научно-исследовательским центром компании Xerox, которая была вовлечена в WestEd, национальный некоммерческий проект исследований в области образования и развития организаций. Они создали очень интересную модель четырех образовательных типов, которую мы приняли на вооружение. Мы назвали эти категории «Свободная игра», «Групповое исследование», «Настраиваемое обучение» и «Управляемое обучение».

МОДЕЛЬ, РАЗРАБОТАННАЯ ИНСТИТУТОМ ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ

Компании Xerox принадлежал Институт исследований в области обучения, занимавшийся проблемами повышения квалификации сотрудников. По их наблюдениям, существует четыре модели (см. рисунок), которые представляют собой комбинации группового и индивидуального, а также формального и неформального обучения. Этот институт прекратил свое существование, однако его наработки используются в проекте WestEd, исследовательской лаборатории федерального уровня, а также в сообществе практиков социальных сетей.

На левой стороне карты обозначены трудности, сопутствующие становлению образовательных технологий. Мы разработали пять упражнений, которые можно выполнить, работая с картой, и добавляли пояснительный текст внизу. Поскольку информационные блоки на карте не соединены логическими связями, перед зрителем возникает загадочная среда, что дает прекрасную возможность для дискуссии.

Я узнал о таких картах, когда разрабатывал карты подобного рода для реализации модели видения National Semiconductor. Моя коллега прошла курс обучения этой технике. Она показала мне карту, созданную в Volvo для тренингов менеджеров по сбыту для продажи новой модели автомобиля. Карта представляла собой рисунок-чертеж, какие обычно сопровождают сборные модели корабля или автомобиля, только ни одна из деталей не имела пояснительной подписи. Все названия были даны по краям картинки. Команды менеджеров должны были соединить названия с деталями. Через час работы весь персонал знал устройство нового автомобиля досконально.

ИНТЕРАКТИВНО-ПРЕЗЕНТАЦИОННОЕ ПАННО

Наука о живых системах (ее иногда называют наукой о сложности) очень активно использует методы визуализации коллективного интеллекта в своих исследованиях. Я использовал простейшее панно для интерактивной презентации по этой теме, построенной на вопросах и ответах. Люди могли «кликнуть» на тему, а я давал краткое описание, в чем заключалась концепция.

Графический интерфейс

Когда компьютеры обзавелись графическим интерфейсом, в Интернете начался настоящий бум. Но докладчики и учителя могут использовать те же принципы работы при помощи графических панно. Мой коллега рассказал об одном докладчике из Hallmark Cards, который выходил на сцену с двумя стульями и натягивал между ними веревку, на которой развешивал штук двадцать карточек с картинками, касающихся истории компании, ее успехов в бизнесе. На одной карточке было написано «Перестань говорить». После чего он просил присутствующих выбрать одну из карточек и начинал рассказывать о компании до тех пор, пока кто-нибудь не выбирал карточку «Перестань говорить». И тогда он сходил со сцены.

Идея меня потрясла, что я решил ею воспользоваться, рассказывая об одной сложной теории сотрудникам Института будущего. Это произошло в конце 1990-х, когда исследования живых систем еще только набирали силу и на эту тему издавалось множество книг. В 1987 г. была опубликована книга Джеймса Глейка «Хаос: Создание новой науки» (Chaos: Making a New Science and Complexity)[4], ставшая бестселлером. В 1992 г. вышла книга Майкла Уолдропа «Сложность: Зарождающаяся наука на грани порядка и хаоса» (Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos), в ней упоминался Институт в Санта-Фе, который изучал применение теории живых систем к деятельности организаций. Все эти книги меня весьма занимали, а читая Глейка, я осознал, что на 80% прогресс в новой науке зависит от компьютерной визуализации хаотических процессов и обнаружения в них видимой упорядоченности.

Я создал панно со шкалой времени: от первых экспериментов в 1961 г., когда Эдвард Лоренц изучал закономерности погодных явлений при помощи квадратных уравнений, до 1990-х гг. Вдоль шкалы я нарисовал маленьких человечков, а также кружки, в которых пометил значимые идеи. На панно были учтены идея фракталов (феномен сложности, на всех уровнях приближения близкий к теории живых систем) и работы Бенуа Мандельброта из Калифорнийского университета в Санта-Круз по странным аттракторам (упорядоченные визуальные структуры, образующиеся в результате анализа непредсказуемо возникающих явлений вроде капель, падающих из водопроводного крана), а также Boids, программы искусственной жизни Крейга Рейнольдса (согласно которым было определено, что полет птицы может быть симулирован с учетом всего лишь трех правил: 1) скорость; 2) небольшое расстояние птиц друг от друга; 3) голова птицы повернута к центру стаи).

Мы повесили это панно во время неформального ланча и попросили людей выбрать, о чем они хотели послушать. Дискуссия развивалась с космической скоростью и была по-настоящему веселой. В таком формате люди готовы ломать голову над самыми разными идеями. Неформальная обстановка и новизна темы подстегивают интерес к происходящему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

V. А теперь представим цельную картину

В этой части книги мы будем говорить о более высоком уровне использования метода визуализации коллективного интеллекта и о его регулярном использовании. И еще я расскажу о том, какие перспективы сулит использование этого метода в будущем и почему в наше время это столь важно.

Глава 21. На пути к визуальной компетентности. Речь пойдет о стадиях обучения визуальному методу для достижения профессионального уровня. Как учиться у групп, которые вы ведете.

Глава 22. Визуализация будущего. Обзор основных направлений развития метода визуализации коллективного интеллекта и его место в эпоху цифровой революции.

Глава 23. Сетевые ресурсы и организации. Руководства, социальные сети и материалы, которые вы можете использовать для углубления знаний о предмете.

 

 

21. На пути к визуальной компетентности

Как учиться у групп, которые вы ведете

У меня возникает чувство, что книга о визуализации — интерактивном коммуникативном средстве — отчасти похожа на книгу о языке. Визуализация — язык, столь же гибкий, как и естественный; ей можно научиться, и она найдет себе широкое и разностороннее применение — такой вывод может сделать читатель книги. Я давно перестал думать о рисовании и коммуникации при помощи изображений как о чем-то узкоспециальном или необычном — это одна из составляющих информационного обмена в группе, которая пытается осмыслить устройство организации или ход работ. Метод визуальной коммуникации уже вошел в повседневную жизнь. Мой альбом с рисунками — это мой друг, с ним я могу разговаривать, учиться у него, и в нем, как в зеркале, отражается мое мышление, не важно, пишу я или рисую.

Цикл непрерывного совершенствования

На тренингах компания The Grove использует цикл непрерывного совершенствования мастерства. Вместе с Сюзанной Бейли мы вели обучающие семинары по визуальному методу для группы учителей из Калифорнии. Ход занятий отражал логику теории процессов, которая привела нас к созданию клавиатуры Group Graphics® и Drexler/Sibbet Team Performance Model®, в основе которой лежала идея о том, что на первых — простых — стадиях вы предоставляете учащимся много степеней свободы, и это становится платформой для освоения более сложных навыков в будущем. Поворотной точкой процесса обучения можно назвать момент, когда вы оказываетесь в состоянии зафиксировать практически любое высказывание группы, успевая найти для этого адекватный формат. Для такого мастера визуального конспектирования открываются широкие перспективы в плане роста: визуальный аниматор, дизайнер — визуализатор процессов, агент творческой энергии группы… Это само по себе интересно. Но максимум пользы от визуализации коллективного интеллекта можно получить и иначе, особенно если вы научитесь привлекать помощников. А вы можете стать одним из тех, кто понимает, что такой стиль работы подразумевает гармоничную интеграцию работы мозга, так что метод стоит потраченных на него сил.

Я люблю работать с группой, делать все возможное и невозможное, планировать и осуществлять то, что, по-моему, будет иметь значение, когда заседание начнется.

Игра в «А что дальше»

Большинство из нас, прошедших традиционное обучение в системе общего образования, ясно понимают, что существует правильный способ что-то делать и неправильный. Естественно, есть высокие стандарты, некоторые достижения более востребованы, чем другие, однако методология, лежащая в основе визуализации коллективного интеллекта, вступает в противоречие с идеей о том, что все нужно делать правильно.

Однако я предпочитаю работать совершенно в другом русле. Мне нравится добиваться максимума в работе с группой, но, как бы я ни представлял этот максимум, когда люди собираются и группа начинает работать, я полностью принимаю то, что будет происходить. Это означает внимательное отношение к тому, что создано группой, без слишком сильной критики; вам необходимо сконцентрироваться на том, куда ведет вас выбранный метод работы. Поменять точку приложения сил можно всегда, и именно этим я занимаюсь. Хорошая импровизации основана на подходе в стиле «это хорошо, но что еще мы можем добавить». Именно такой стиль взаимодействия ведущего с группой помогает людям работать активно. Поэтому постарайтесь отложить подход, основанный на «правильно/неправильно» куда-нибудь подальше, если собираетесь научиться методу визуализации коллективного интеллекта, и попытайтесь освоить новые приемы работы. А затем настройте себя на волну взаимодействия с группой, опираясь на то, «что уже было достигнуто» и «к чему ведет ход дискуссии».

Я помню, в начале карьеры мне довелось вести встречу представителей большого канадского конгломерата с очень высокопрофессиональным консультантом по стратегиям. Мы пытались заставить руководителей бизнес-подразделений думать о самих себе как о обучающемся сообществе, чтобы найти взаимодействие между их структурами. Им это было трудно, да и нам непросто. Мой коллега был их стратегическим консультантом на протяжении ряда лет и хорошо всех знал. У него были прекрасно выстроенные слайдовые презентации. К вечеру, когда встреча должна была достичь кульминационной точки, он подготовил видеоролик с рассказом о команде и коммуникационных процессах, призванных стать новым понятийным языком для сотрудников.

Мы собрались после ужина, все успели немного выпить и расслабились. Мой коллега включил презентацию, но оказалось, что все слайды перепутались. Он остановил показ и попытался исправить. Но затем забарахлил проектор. Коллега был человеком с прекрасным чувством юмора и, пока исправлял технику, все время что-то говорил, обращаясь к присутствующим. Но все же показ не состоялся. Когда окончательно стало ясно, что бедняга запорол презентацию, группу прорвало. Ехидным шуточкам и смеху конца не было, но мало-помалу они заговорили о деле, и создавшаяся атмосфера перевела этот разговор на качественно новый уровень — им уже были не нужны никакие презентации.

Мне приходилось видеть такое не раз: заминка или нарушение в повестке дня становились началом подлинного диалога и настоящей работы. Стратегия вести себя «правильно» на деле переоценена, особенно если вы должны привести группу к осознанию обязательств и распределению полномочий. Пробуйте разные методы, используйте необычные приемы, учитесь у себя, следите за тем, что работает, а что нет, и думайте, что нужно будет изменить в следующий раз.

ЧТО РАБОТАЕТ? / ВАШИ ПОЖЕЛАНИЯ

Простое задание для группы: потратьте 5–10 минут в конце встречи и поразмышляйте над такой таблицей; со временем это повысит качество работы группы и ваше мастерство.

Обратная связь

Если вы приучитесь давать оценку своей работы с точки зрения организации подлинного обучения, это придаст вашему развитию ускорение, ибо группы, с которыми вы работаете, — самые лучшие учителя на свете: они показывают, что им было понятно, а что нет. И чтобы получить от группы обратную связь, достаточно просто поставить перед людьми плакат и спросить: «Что работает?» и «Что следует изменить?». А лучше всего дайте людям в руки маркеры, и вы быстро поймете, что на деле они хотят сказать.

Вспоминаю один из самых сложных случаев взаимодействия с группой: я должен был руководить отрядом бойскаутов, членом которого был мой старший сын, учившийся в последних классах школы. На этом посту я сменял руководителя, которого они не уважали. Скауты возымели привычку противостоять любому авторитету. И я чувствовал себя обезоруженным. Я понял, что им хотелось, чтобы я просто исполнял роль водителя, отвозил бы их туда, где они устраивали свои палаточные лагеря и где их никто не донимал. Мы стали ходить в походы. Первый поход с ночевкой был устроен на калифорнийском побережье около Пойнт-Рейес. Через восемь миль пешего похода начались проблемы с неправильно уложенными рюкзаками, ботинками, которые терли ноги, и нехваткой пресной воды. Кроме того, нескольким скаутам пришлось нелегко, потому что они плохо подготовились к походу.

На следующей встрече я выступил с простым предложением. Я сказал: «Вот это ваш поход. Мне все равно, куда вы пойдете, но, надо думать, вам хотелось бы, чтобы там было весело и от похода была какая-то польза. Напишите на этом плакате, что вы хотели бы сделать точно так, как в прошлый раз, и что вам хотелось бы сделать по-другому». И, раздав ручки, я сел на место и стал наблюдать, как весь отряд строил планы на следующие три похода. Несколько мальчиков кое-что знали о походах от своих старших братьев и могли научить остальных.

Правда, я сделал еще кое-что: я пообещал взять их летом на неделю в поход в высоко в горы, если они действительно станут опытными туристами. Предложение выглядело весьма заманчиво, и они вознамерились серьезно отнестись к изучению походных премудростей. Поход состоялся, и мы отлично провели время, причем многие из них впервые побывали в настоящих горах. Потом они пошли учиться в колледжи в разных углах страны, но на следующее лето вернулись и попросили меня вновь отправиться с ними в горы. Они уже выросли, но с тех пор каждый год мы ходим в походы.

Я думаю, группы обладают бóльшим потенциалом, чем люди привыкли думать, и вы можете задействовать этот потенциал, чтобы повысить качество вашей работы, но для этого группе нужен инструментарий и ваше доверие.

 

 

22. Визуализация будущего

Коллективный труд: начало подлинной революции

Писатель-фантаст Нил Стефенсон написал роман о виртуальной реальности под названием «Лавина» (Snowcrash), в котором есть такие строки: «Будущее уже здесь, только его раздают не поровну». Если вы обратитесь к таким революционным изобретениям, как, например, вертолет, Интернет или микрочип, то эти открытия имели долгую историю — им постепенно готовилось место в повседневной жизни.

У метода визуализации коллективного интеллекта долгая история. Большинство идей, о которых я упомянул, использовались архитекторами, конструкторами, учителями и инженерами в той или иной форме на протяжении веков. И мое заявление о том, что графический язык имеет естественную природу, что он встроен в каждый жест и телодвижение, всего лишь вновь обращает внимание на старый способ коммуникации.

АНАЛОГОВО-ЦИФРОВОЙ МИР

Перед вами автор книги, фотографирующий видеоизображение на экране собственного компьютера, плакат с рисунками от руки и графическими заготовками. Все эти реальности могут работать друг на друга, если вы сможете найти точки соприкосновения.

Мы живем в век информации

Новизна нашего века состоит во взрывоподобном развитии электронных носителей информации и возникновении общества, основанного на обмене информацией. Цифровые инструменты преобразовывают коммуникацию, причем мы только-только подступаем к пониманию того, как это происходит. Но верю, что будущее уже наступило и его можно увидеть уже сегодня. Я предлагаю завершить наш рассказ о визуализации коллективного интеллекта размышлением о пяти направлениях развития, которые, с моей точки зрения, носят революционный характер в организации деятельности рабочих групп:

1. Сенсорные панно и планшетники.

2. Видео.

3. Объектно ориентированные инструменты дизайна.

4. Программное обеспечение для коллективной работы.

5. 3D и виртуальные среды.

МУЛЬТИСЕНСОРНЫЙ ЭКРАН BIG WIZ В ПРЕЗЕНТАЦИОННОМ ЗАЛЕ TED.COM

В 2008 г. на конференции компании TED я визуализировал целое событие на планшете Wacom Cintiq, подсоединенном к большому мультисенсорному экрану Big Wiz, созданному компаниями Autodesk и Perceptive Pixel. Маленькие рисунки принадлежат докладчикам, от них вели ссылки к большим рисункам, относящимся к презентациям, которые открывались прикосновением к маленькому рисунку-иконке.

Мультисенсорные панно и планшетники

Конференция Ted.com — ежегодная встреча самых виднейших умов в области технологий, развлечений, дизайна — незабываемое явление. Ее девиз — «Идеи, достойные распространения», а бизнес-подход состоит в высокой стоимости расходов на конференцию и бесплатном размещении пяти десятков 18-минутных презентаций в Интернете.

В 2008 г. Том Вуджек, сотрудник компании Autodesk, плотно занимающийся развитием визуализационного метода на новых носителях информации, организовал демонстрацию больших мультисенсорных экранов Big Wiz. Мы вместе с еще одним экспертом по визуализации из компании Autodesk нарисовали страницы, на которых были представлены ключевые концепции, включенные в презентацию; на каждой было по восемь концепций. Работа была снабжена ссылкой на фотопортрет одного из докладчиков, который был заранее помещен на большой мультисенсорный экран Big Wiz. Зритель, приближающийся к мультисенсорному панно, мог видеть ряд маленьких портретов величиной с почтовую марку, прикоснуться к одному из них, увеличить и поместить в центр экрана вместе с выполненными нами рисунками. Можно было менять размер рисунков, поворачивать их, группировать и сохранять в любой комбинации буквально одним движением руки. Это напоминало гигантский iPhone.

Концепция мультисенсорного экрана появилась в популярном фильме «Особое мнение». Смартфоны и планшетники привнесли эту технологию в повседневную жизнь. Программирование и создание экрана, на котором мы работали, обошлось в $100 000. Размер составил 1 × 3,6 м, а программное обеспечение было создано специально для конференции.

Такие экраны сегодня используются на телевидении (на них показывают новости о политике, прогноз погоды и т.п.), но не за горами время, когда их будут устанавливать в конференц-залах и использовать для доступа к данным.

Большие сенсорные экраны могут изменить методы планирования и ход совещаний в компаниях. Будут ли они доступны широкой публике? Есть основания полагать, что в своих модификациях они будут доступны для обычных потребителей. Так, iPad компании Apple и Slate компании HP уже поддерживают функцию мультисенсорного дисплея: пользователь может трогать объект на экране, уменьшая его размеры или перемещая. Поскольку на него можно спроецировать компьютерный экран, подобного рода интерфейсы будут доступны не только для больших аудиторий, но и для маленьких. Я сам использую планшетники, когда провожу онлайновые рабочие встречи методом визуализации коллективного интеллекта. Одна канадская компания разработала SmartBoards™, сенсорный планшет с белой поверхностью, изображение с которого передается на проектор, а не на экран.

В этой области сейчас ведутся многочисленные исследования, и именно поэтому в начале книги я говорил о больших графических панно. Разница здесь не в графике, а в носителе информации. Визуальный опыт по-прежнему лучше отображается на бумаге, однако его фиксация, хранение и операции с ним, как мне кажется, подстегивают развитие цифровых носителей.

ПОВЕСТКА ДНЯ НА УДАЛЕННОМ ДИСПЛЕЕ

Копия повестки дня, нарисованной на планшетнике, который использовался во время онлайновой конференции с одним из клиентов The Grove. Пока люди вели разговор, я стирал и обновлял информацию, пока мы не пришли к соглашению.

Видео становится общедоступным языком

Для тех, кто от рождения говорит на языке цифровых технологией, для детей, родившихся после распространения сотовых телефонов, использование видео почти столь же привычно, как и разговор по мобильнику. Качество видеоизображения Skype достаточно высоко для организации небольших виртуальных встреч. С ростом технологий нам все чаще будет казаться, что собеседник сидит рядом, на расстоянии вытянутой руки. Чем дальше друг от друга находятся офисы компаний, чем меньше командировочные бюджеты, тем чаще видеосвязь будет заменой личного присутствия.

Нам удалось заглянуть в будущее на конференции Autodesk, посвященной дизайну. Содержание конференции носит конфиденциальный характер, но характер участия в ней был интересным: группа в Сан-Рафаэле работала на большом графическом панно, а еще две группы подсоединились к конференции через Skype. У нас была подвижная видеокамера, которой управлял один человек, показывая удаленным присутствующим, что мы рисовали на панно. Работа удаленных участников шла в небольших группах, и они делились найденными идеями, которые зарисовывали на планшетниках. Причем некоторые из них были показаны в формате небольших видеопрезентаций. Технической стороной дела занимались два практиканта. Работа шла активно, несмотря на то что использовались разные способы представления данных; к тому же мы могли совершенно свободно импровизировать. Я верю, что подобный стиль работы станет популярным в больших организациях, в чем им поможет общий язык визуальной коммуникации.

КОМПЬЮТЕРНАЯ ГРАФИКА

Схема, нарисованная Фредом Лакиным в 1972 г., в которой доказывается, что компьютерная графика сможет заменить все остальные языки и именно поэтому компьютеры приобретут графические интерфейсы. Схема была создана до появления графического интерфейса пользователя.

Объектно ориентированные инструменты дизайна

В начале 1970-х, когда я только начинал применять методы визуализации, дальновидный художник и изобретатель Фред Лакин набросал небольшую схему, в которой было показано, почему графика будет иметь особое значение в компьютерных технологиях. Поскольку биты и байты могут быть представлены числами, а число — это инвариант буквы, а буквы — подмножество, отображаемое на графическом дисплее, он считал, что графический интерфейс пользователя и объектно ориентированные языки будут теми методами, которые будут использоваться в компьютерах будущего. Его предсказание в той или иной степени сбывается; хотя компьютерный код по-прежнему основан на словах и числах. Вместе с тем учебные дизайнерские приложения используют перетаскивание объектов-функций на экране в ходе работы. То же можно сказать о шаблонах блогов, сайтов и приложений для социальных сетей. Все они позволяют создавать собственные сайты при помощи перетаскивания объектов и элементов дизайна и управления на экране.

C другой стороны, информационное моделирование зданий произвело революцию в архитектурном дизайне. Кстати, такое моделирование напоминает компьютерную систему с поддержкой трехмерного отображения пространства, за тем исключением, что все окна, двери и другие архитектурные элементы снабжаются метаданными: сколько стоят, изоляционные свойства, расход энергии, материалов, прочность и т.д. Если внимательно следить за процессом создания модели, то можно рассчитать стоимость здания, энергопотребление и другие параметры. Тем самым визуальная модель в руках архитектора становится и интерфейсом его работы, и калькулятором. Такое развитие компьютерной мысли сблизило труд инженеров и архитекторов, о чем раньше не приходилось и мечтать, и в результате стали возможны такие вещи, как размещение заказов на механическое черчение в других странах, высокоточное модульное конструирование — все, что стало настоящим прорывом в дизайне.

Таким образом, графические интерфейсы не только интуитивно понятны, но и могут включать в себя текстовые и числовые данные, которые управляют двоичным кодом, на котором основаны операции компьютера. Думаю, что компании, которые видят будущее объектно ориентированного дизайна, будут иметь преимущество, поскольку могут использовать новые инструменты, по мере того как они станут возникать в других областях человеческой деятельности.

Новый пример использования инфографики и карт в качестве интерфейсов — опция «наведения указателя мыши» на объект, которую применяют на сайтах. Такое программирование позволяет выявить второй уровень информации при клике мыши на то или иное поле на экране. В определенном смысле система переходов, при помощи которой организуется навигация на сайте, демонстрирует, как могут быть построены такого рода визуальные связи. Но можно использовать для навигации и концептуальные карты.

Программы для совместной работы и социальные сети

На протяжении 1990-х я работал на проекте Groupware Users совместно с Институтом будущего из Пало-Альто, организацией, занимающейся прогнозированием будущего развития мира. Идеи проекта дали вполне ощутимые результаты. Наибольшее воздействие на метод визуализации коллективного интеллекта оказало развитие программного обеспечения для онлайновых конференций, которые, как правило, поддерживают совместное использование виртуальных досок, программ демонстрации слайдов и других визуальных документов, равно как и чат, голосование, опросники и телеконференции. Наряду с ростом популярности метода визуализации разрастается сообщество фасилитаторов, работающих на планшетниках. Как я уже говорил, все программы, установленные на персональном компьютере, могут быть предоставлены для коллективного использования во время онлайновой конференции таким образом, что ее участники могут видеть, что происходит на вашем экране. Так что можно писать, конструировать и делать аннотации к презентациям уже сейчас! Поделиться тем, что происходит у вас на экране, можно даже при помощи Skype.

Еще один рывок вперед — виртуальные рабочие комнаты для групповой работы в Интернете. В настоящее время существует множество их версий, начиная с очень детализированных систем управления проектами и заканчивая программами для социальных сетей, которые адаптированы для использования группой сотрудников. Большинство таких программ позволяют хранить и загружать визуальные данные и другие документы. Опции создания аннотаций еще не развиты, но их появление не за горами. Я полагаю, что в будущем люди смогут сообща создавать рисунки в средах типа wiki (это сайты, где можно вводить и менять информацию, самый известный из них — Wikipedia). Среди наиболее ранних образцов: карты Google и приложения, использующие данные из нескольких источников, позволяющие визуализировать местонахождение сотрудника. Добавление метаданных такого рода сегодня технически возможно для карт построения моделей видения и других визуальных инструментов; эта опция получит большее распространение по мере того, как платформы организаций станут усложняться.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОМАНД

Эта книга была опубликована Addison Wesley OD и стала одной из первых, посвященных программному обеспечению, нацеленному на работу группы, — так называемому groupware, так такие программы называли в 1990-х гг. Я был одним из авторов и помогал с дизайном визуальной структуры, которая используется в этой сфере. Материалы книги (включая графику) по-прежнему не устарели.

Трехмерная графика и виртуальная среда

С того момента, как компьютеры стали частью нашей жизни, люди стали задумываться о создании реалистичной виртуальной среды. Первые попытки были крайне упрощенными и грубыми, но выглядели убедительно. На настоящий момент технология трехмерной графики создана: фильм «Аватар» уже снят в технологии трехмерной съемки, а суммы его кассовых сборов побили все мировые рекорды. Вышла «Алиса в Стране чудес» в этом же формате. Комментаторы пророчат наступление эры трехмерной графики как нового жанра творческого самовыражения. Second Life, World of Warcraft и другие виртуальные миры на настоящий момент имеют буквально миллионы поклонников в США, погруженных в интерактивную трехмерную среду. Что будет дальше, пока сказать трудно, но нет сомнений, что виртуальные технологии способны создать очень реалистичные представления и все это может привести к возникновению среды, в которой люди смогут встречаться друг с другом!

В 2006 г. я познакомился с программой Second Life — как приложение она обладала потенциалом для крупномасштабного виртуального сотрудничества. Мой интерес подстегнуло приглашение на симпозиум художников Second Life, проведенный на средства New Media Consortium, который занимался продвижением мультимедийных средств в колледжах и университетах. New Media Consortium сыграл огромную роль в создании Second Life, устраивая лаборатории для школ, помогая создавать виртуальные среды. Я помню, как «летел» на свой первый симпозиум с новым аватаром, представляя себя в космическом баре «Звездных войн».

Но я чувствовал, что это прообраз будущего визуализации, и решил изучить ее возможности. После того как я создал симулятор Third Life, направленный на исследование взаимоотношений между «реальной жизнью» и виртуальными мирами, я построил еще один симулятор (который пользователи называют «островом», набитом виртуальными вещами) — виртуальное подобие компании The Grove, ее штаб-квартиры в Сан-Франциско, а также учебный центр и галерею, которая в трехмерном пространстве показывает возможности панорамной визуализации и других инструментов, описанных в книге.

На симпозиуме NWC

Вот мой аватар, участвующий в виртуальной реальности в симпозиуме, проводимом New Media Consortium для художников Second Life. Поищите NWC в Second Life, на его обширной территории. Запустив поиск «The Grove», вы найдете кучу визуальных материалов о нашей работе.

В качестве инструмента для виртуальных встреч и совместной работы Second Life оказался слишком сложным. Правда, такие компании, как IBM, обнаружили, что технически продвинутых клиентов они могут буквально провести по виртуальной модели компьютерной системы. Преподаватели, работающие со школьниками, могут проводить самые разнообразные виртуальные встречи. Сеть The World Cafe экспериментирует с организацией диалогов на Second Life. Организации, работающие с инвалидами, также видят в Second Life очень перспективную платформу для своей деятельности.

Я же обнаружил, что могу проецировать виртуальную реальность Second Life в конференц-зал, получив в высшей степени гибкую презентационную платформу. Я могу увеличивать и перемещать объекты, передвигать экран, запускать анимационные ролики — и это в одной виртуальной среде. Вот тот уровень гибкости, которым располагает владелец библиотеки или студии, представляя коллекцию посетителю, когда разговор живо переходит с темы на тему, когда с полки можно снять и показать любой экспонат.

Я не сомневаюсь, что с ростом производительности компьютеров трехмерные интерфейсы получат широкое распространение и станут повседневной реальностью. В поисках оптимальных моделей руководства наши клиенты уже сейчас стремятся использовать симуляторы, поскольку они помогают вовлечь людей в работу, позволяют опытным путем создавать компетенции в сфере финансов, принятия решений и планирования.

ЦЕНТР ОБУЧЕНИЯ КОМПАНИИ THE GROVE, ПОСТРОЕННЫЙ В SECOND LIFE

На уровне галереи в Second Life эта модель называется The Grove. Там есть полный центр обучения с примерами всех типов графических материалов для ведения встреч методом визуализации коллективного интеллекта.

Думать надо по-прежнему головой

Вне зависимости от того, каких головокружительных высот ни достигали бы технологии, человек по-прежнему смотрит на мир через «интерфейс» своих чувств. Даже самые совершенные трехмерные представления не позволяют ему рассматривать более одного предмета одновременно, после чего мозг должен создать картину увиденного. Сложные представления в трехмерном формате воспринимаются не без труда. Интерпретация результатов рентгена или МРТ, трехмерной архитектурной модели или других сложных визуальных объектов требует особых навыков. Именно поэтому я полагаю, что базовые строительные кирпичики визуального понимания, которые проиллюстрированы в архетипическом виде на клавиатуре Group Graphics®, станут основой визуального языка. С моей точки зрения, мы слишком сосредоточены на технологиях, но перспективным кажется более интегрированный подход, когда акценты будут переставлены на биологию, на «интерфейс» человека, и мы осознаем, что люди — основа любой устойчивой системы.

Дэниел Пинк в своей книге «Будущее за правым полушарием» (A Whole New Brain) говорит о том, что правое полушарие, образы и творческое мышление станут залогом успеха в мире, где все больше и больше механизмов будут изготавливать другие механизмы. Но я не верю, что рационализм несовместим с интуицией и творчеством. Вслед за Джиллом Болтом Тейлором я считаю, что люди обладают великолепными способностями, могут создавать новое и гибко адаптироваться к нему. В наше время слишком большое значение придают объективности, рациональному, механическому, а основные усилия сосредоточены на проектировании и перепроектировании физического мира, приспособление его под наши «нужды». Метод визуализации коллективного интеллекта призван вернуть сложившейся ситуации утраченное равновесие. Не отрицая и не умаляя ценности точного и логического знания, визуализация выдвигает на передний план образы и метафоры, предлагая людям встретиться друг с другом.

Я смотрю на новое поколение молодых, как ловко они управляются с визуальным рядом своих мультимедийных гаджетов, им это не сложнее, чем поговорить по телефону или послать эсэмэску, и это рождает во мне надежду.

СИМУЛЯЦИЯ «ЗИМНЕГО САДА»

Настоящая переговорная комната в компании The Grove называется «Зимний сад» и выглядит приблизительно как на этом снимке экрана. Трехмерная модель была выполнена при помощи Second Life — по стенам развешан стратегический процесс создания модели видения. (В кресле — я при полном параде!)

Я твердо убежден, что почти любой созданный человеком материальный объект должен пройти стадию бытия в слове и образе и на эти стадии его приводит тот, кто обладает идеей. Обращаясь к нашим способностям рисовать и выражать себя визуально, мы можем существенно увеличить количество идей, которыми готовы поделиться друг с другом. Совершенствуя метод визуализации коллективного интеллекта, мы укрепляем нашу способность противостоять трудностям, и это помогает жить и работать в наше изменчивое время.

ЕЖЕГОДНАЯ ВСТРЕЧА В РАМКАХ ПРОЕКТА RE-AMP

RE-AMP — это консорциум из 120 неправительственных организаций и 15 фондов, работающих над проблемой устранения источников парникового эффекта на Среднем Западе США. На фото: Рик Рид, пионер проекта, открывает заседание, используя большую карту историй, на которой виден план работ по проекту и система, которая поддерживает его жизнедеятельность. «Мысли системно — действуй коллегиально» — вот девиз, который отражает дух всех рабочих встреч RE-AMP.

 

 

 

 

 

23. Сетевые ресурсы и организации

Эта книга не докторская диссертация, хотя в ней отражен мой 38-летний опыт использования метода визуализации коллективного интеллекта в работе с самыми разными клиентами. В этом разделе приведены ссылки на книги и авторов, упомянутых в книге, а также некоторые значимые для данной темы материалы. Здесь также приведены ссылки на сайты и сетевые сообщества, в которых вы можете найти дополнительную информацию.

КОМПАНИЯ THE GROVE

Это домашняя страничка моей компании, место встречи целого сообщества людей и источник ресурсов для визуализации. Мы перебрасываем мостки между людьми, чтобы они обменивались интересными идеями, надеемся преобразить искусство сотрудничества во всем мире! Посетите www.grove.com. На сайте вы найдете статьи, блоги и ссылки на самые интересные ресурсы, которые помогут вам эффективно применять метод визуализации коллективного интеллекта.

Организации и сайты

• The Grove Consultants International. The Grove — компания, занимающаяся совершенствованием организационной структуры предприятий, а также издательство со штаб-квартирой в Сан-Франциско. Компания предлагает инструменты для визуализации коллективного интеллекта с 1977 г., когда была основана автором этой книги. Мы предлагаем широкий спектр графических заготовок, руководств и книг по визуализации, анимации, эффективности работы групп и визуальному планированию для тех, кому важна эффективность. The Grove регулярно финансирует проведение тренингов по принципам графического анимирования, стратегиям визуализации и эффективности работы команды. Мы также поставляем все, что нужно для организации работы группы визуализационным методом: маркеры на водной основе фирмы Charters, большие листы бумаги, стикеры и малярную ленту (www.grove.com).
• Артур Янг/Теория процесса. Это ссылка на хорошо структурированный сайт, посвященный работе изобретателя Артура Янга; его книги о теории процесса и природе мышления оказали основополагающее влияние на идеологию компании The Grove (www.arthuryoung.com).
• Autodesk. Это ведущая компания на рынке двухмерной и трехмерной графики для архитектурного моделирования, конструирования, компьютерной графики и мультипликации. Ее сайт заполнен форумами и информацией об инструментах визуализации, которыми пользуются профессионалы (usa.autodesk.com).
• Center for Graphic Facilitation. Питер Дюран из компании Alphachimp создал блог, полностью посвященный методам графического анимирования. Там вы найдете множество интереснейших ссылок на всевозможные ресурсы в данной области (www.graphicfacilitation.com).
• Cognitive Edge. Для тех, кто интересуется самыми последними достижениями когнитивной науки. Социальная сеть Дэвида Сноудона познакомит вас с самыми интересными идеями в этой области. Компания была основана в 2005 г. и сосредоточила свою деятельность на разработке новых методов и инструментов в помощь организациям, решающим по-настоящему сложные проблемы (www.cognitive-edge.com).
• Coro Center for Public Affairs. Основанный в 1948 г., центр Coro оказался предтечей Group Graphics; они были пионерами в области образования на непосредственном опыте, готовя специалистов для государственных учреждений. Центр имеет филиалы в семи городах. Загляните к ним на сайт, если вам интересны уникальные методы организации руководящей работы (www.coro.org).
• DavidSibbet.com. Я постоянно веду блог, где размещаю все, что удается найти о визуализации коллективного интеллекта и других интересных мне областях, имеющих отношение к развитию организаций, познанию, личному совершенствования и информационному дизайну (www.davidsibbet.com).
• DigitalRoam. Сайт и блог Дэна Роэма, автора книги «Визуальное мышление: Как “продавать” свои идеи с помощью визуальных образов» (Back of the Napkin: How to Visually Problem Solve with Pictures), с массой интересных идей (www.digitalroam.com).
• Institute for the Future. Независимая некоммерческая исследовательская группа, отколовшаяся от Rand Corporation в 1970 г. Она взаимодействует со всевозможными организациями и помогает им находить наилучшие и информационно обеспеченные решения в отношении будущего, предоставляя прогнозы, создающие благотворную почву для идей и их реализации. Институт работал с The Grove в 1990-х гг. и с тех пор стал активно использовать интеллект-карты и другие визуализационные стратегии (www.iftf.org).
• Interaction Associates. Эта организация издала книгу о групповых процессах, анимировании и построении культуры сотрудничества: «Как провести собрание» (How to Make Meetings Work). Ее авторы Дэвид Строс и Майкл Дойль были моими первым учителями в методах анимирования работы групп; мы с Майклом создали множество графических стратегий, и многие из них до сих пор востребованы. Организация предлагает первоклассные стратегии, методики развития руководства и тренинги по анимированию (www.interationassociates.com).
• Isee Systems. Если вам необходимы диаграммы систем, разработанные консультантами, сотрудничавшими с Массачусетским технологическим институтом, посетите www.iseesystems.com.
• Make Your Mark. Когда Кристина Меркли не смогла продлить вид на жительство в США, чтобы продолжить работать в The Grove, она вернулась в свою родную Канаду, где стала главной на рынке обучения и информации по методам визуализации коллективного интеллекта. У нее превосходный сайт (www.makemark.com).
• Neuland. The Grove вступила в партнерские отношения с компанией Neuland для поставок графических заготовок на немецкий рынок. Neuland производит оборудование для проведения рабочих встреч методом визуализации, включая переносные панно, созданные при содействии экспертов в этой области (www.neuland.biz).
• Organization Development Network. Я познакомился с идеями организационного развития через эту структуру в 1970-х гг. и нашел, что их исследования адекватны нашему времени. Практика организационного развития укоренена в представлениях об открытых системах, в рамках которых организация мыслится как живая система (www.odnetwork.org).
• Resonance. Фаерхаук Халин и Пеле Руж пытаются донести до нашей эпохи мудрость земли. Фаерхаук — превосходный видеооператор, его видеоряд не оставляет зрителя равнодушным (www.resonance.to/index.html).
• Society for Organizational Learning (SoL). Общество самообучающихся организаций было основано в апреле 1997 г., чтобы продолжить работу Центра самообучающихся организаций при Массачусетском технологическом институте (1991–1997). Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающихся организаций» (The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization) — основатель и председатель SoL. Визуальное мышление как форма системного мышления лежит в основе самообучающихся организаций. У них на сайте вы можете найти очень много полезного (www.sololine.org).
• TED. Это сообщество, исследующее точки пересечения технологий, развлечений и дизайна, живет под девизом «Идеи, достойные распространения». Один из лучших примеров использования конференций, видео и онлайновых ресурсов для коммуникации. Главный формат их деятельности — ежегодные конференции, они всегда очень хорошо организованы и поистине захватывают (www.ted.com).
• Tom Wujec Blog. Том — сотрудник компании Autodesk с огромным опытом сотрудничества в сфере визуализации. Его блог набит информацией о визуализации, различных инструментах, конференциях TED и о многом другом (www.tomwujec.com).
• Visual Grammars for Visual Languages. С середины 1970-х гг. Фред Лакин занимается исследованиями элементарных структур визуального языка — подобных тем, что используют эксперты графического конспектирования. Он сам публикует свои книги, в которых можно найти много интереснейших идей (www.visualgrammarsforvisuallanguages.com).
• VizThink. Идея VizThink изначально была задумана Дейвом Греем, председателем XPLANE и многолетним адептом визуальной коммуникации. Дейв предвидел возникновение глобального сообщества визуальных мыслителей. В 2006 г. XPLANE открыла офис в Европе при помощи нового партнера Родольфо Каринтьера из Digital Asset Deployment, мадридской фирмы, оказывающей содействие молодым предприятиям, которая и помогла становлению VizThink. Теперь у них есть добротный сайт. Организация финансирует конференции, издания и онлайновые вебинары для визуальных мыслителей мира (www.vizthink.com).

 

 

Библиография

Ниже приведены печатные издания, упомянутые в книге, с некоторыми дополнениями.

Boulding, Kenneth. The Image: Knowledge in Life & Society. Minneapolis: University of Michigan, 1956.

Brookes, Mona. Drawing for Older Children & Teens. New York: Jeremy P. Tarcher/Putnam, 1991.

Buzan, Tony. The Mind Map Book: Unlock Your Creativity, Boost Your Memory, Change Your Life. New York: Pearson BBC Active, 2010.

Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1997. (Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2012.)

Doyle, Michael. How to Make Meetings Work. New York: Penguin Putnam, Inc., 1976.

Durate, Nancy. slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations. Sebastopol, CA: O’Reilly Media, Inc., 2008. (Дуарте Н. slide:ology: Искусство создания выдающихся презентаций. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012.)

Friedhoff, Richard Mark and William Benzon. Visualization: The Second Computer Revolution. New York: Harry N. Abrams, Inc., 1989.

Frost, Seena B. SoulCollage®: An Intuitive Collage Process for Individuals and Groups. Santa Cruz. CA: Hanford Mead Publishers, Inc., 2001.

Gardner, Howard. Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. New York: Basic Books, Inc. Publishers, 1985.

Gleick, James. Chaos: Making a New Science. New York: The Penguin Group, 1987. (Глейк Д. Хаос: Создание новой науки. — СПб.: Амфора, 2001.)

Gordon, William J. J. Synectics, The Development of Creative Capacity. New York: Harper, 1961.

Hoffman, Donald D. Visual Intelligence: How We Create What We See. New York: W. W. Norton & Co., Inc., 1998.

Hollman, Peggy and Tom Devane and Steven Cady. The Change Handbook, Second Edition. The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2007.

Horn, Bob. Visual Language: Global Communication for the 21st Century. Bainbridge Island, WA: 1998.

Johansen, Bob. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2009.

Johansen, Bob. Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2007.

Kleiner, Art. The Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management. San Francisco: Jossey-Bass, 2008.

Lakoff, George. Don’t Think of an Elephant!: Know Your Values and Frame the Debate — The Essential Guide for Progressives. White River Junction, VT: Chelsea Green Publishing Company, 2004.

Lakoff, George and Mark Johnson. Metaphors We Live By. Chicago: The University of Chicago Press, 1980.

Margulies, Nancy. Visual Thinking: Tools for Mapping Your Ideas. Norwalk, CT: Crown House Publishing Company LLC, 2005.

McCloud, Scott. Understanding Comics: The Invisible Art. New York: Harper Collins Publishers, Inc., 1993.

McKim, Robert H. Experiences in Visual Thinking. Monterey, CA: Brooks/Cole Publishing, 1980.

Morgan, Gareth. Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc., 1997.

Nachmanovitch, Stephen. Free Play: The Power of Improvisation in Life and the Arts. New York: G. P. Putnam’s Sons, 1990.

Osterwalder, Alexander and Yves Pigneur. Business Model Generation. A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Amsterdam: Self published (see www.businessmodelgeneration.com), 2010. (Остервальдер А. и Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, 2011.)

Pink, Daniel H. A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future. New York: The Penguin Group, 2005.

Raymond, Larry. Reinventing Communication: A Guide to Using Visual Language for Planning, Problem Solving, and Reengineering. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press, 1994.

Roam, Dan. The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures. New York: The Penguin Group, 2008. (Роэм Д. Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи с помощью визуальных образов. — М.: Эксмо, 2010.)

Rowland, Regina. Mapping the CoConstruction of Meaning: Interactive Graphic Facilitation And Collaborative Visual Mapping In Polycultural Small Group Environments. Saarbrücken, Germany: LAP — Lambert Academic Publishing, 2009.

Rudebeck, Ulric. Strategic Vision Work: Create an Organization that Works for You. Stockholm: Urvision AB, 2008.

Schrage, Michael. Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovate. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2000.

Senge, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1990. (Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающихся организаций. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.)

Senge, Peter, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Rick Ross, Bryan Smith. The Fifth Discipline Field Book: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. New York: Doubleday, 1994.

Sibbet, David. Best Practices for Facilitation. San Francisco: The Grove Consultants International, 2002.

____________________ . Graphic Facilitation, Transforming Group Process with the Power of Visual Listening. San Francisco: The Grove Consultants International, 2006.

____________________ . Principles of Facilitation: The Purpose and Potential of Leading Group Process. San Francisco: The Grove Consultants International, 2002.

____________________ . Strategic Visioning Agenda Planning Kit. San Francisco: The Grove Consultants International, 2009.

____________________ . Team Leader Guide: Strategies and Practices for Achieving High Performance. San Francisco: The Grove Consultants International, 2006.

____________________ . Visual Intelligence: Using the Deep Patterns of Visual Language to Build Cognitive Skills. Theory Into Practice journal, Volume 47, Number 2 —Digital Literacies in the Age of Sight and Sound. Ohio, Ohio State University, 2008.

Taylor, Jill Bolte. My Stroke of Insight: A Brain Scientist’s Personal Journey. New York: Viking Penguin, 2008.

Tufte, Edward. Visual Explanations: Images and Quantities, Evidence and Narrative. Cheshire, CT: Graphics Press, 1997.

Waldrop, Michael. Complexity, The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos. New York: Simon and Schuster, 1992.

Wenger, Etienne. Communities of Practice: Learning, Meaning & Identity. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1998

Woolsey, Christina Hooper and Scott Kim and Gayle Curtis. VizAbility; Learn to Communicate Visually (paperback & CD ROM). Florence, KY; Course Technology, 2004.

Wujec, Tom and Sandra Muscat. Return on Imagination: Realizing the Power of Ideas. New York: Penguin, 2003.

Young, Arthur M. Reflexive Universe. San Francisco: Robert Briggs & Associates, 1974. Cambria, CA: Anados Foundation, 1999 Revised Edition.

____________________ . The Geometry of Meaning. New York: Delacorte Press/S. Lawrence, 1976.

 

 

[1] Роэм Д. Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи с помощью визуальных образов. — М.: Эксмо, 2010.

[2] Дуарте Н. slide:ology: Искусство создания выдающихся презентаций. — М.: Манн, Фербер и Иванов, 2012.

[3] Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающихся организаций. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.

[4] Глейк Д. Хаос: Создание новой науки. — СПб.: Амфора, 2001.

 

 

 

 

 

 

Отправить

Антон

Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Вячеслав.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста 8 (953) 367-35-45 Антон.

Вячеслав

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 389-60-30 Вячеслав.