11. Раскадровка и карты идей

Как работают инноваторы и дизайнеры

Инноваторы и дизайнеры обычно пытаются найти новые сочетания исходных элементов, чтобы добиться нужных результатов. Недостаточно просто собрать данные. Они хотят увидеть связи между вещами, понять, как они работают, и найти способы их усовершенствовать. Раскадровка и карты идей представляют две стратегии визуализации, которые творческие люди используют в своих разработках. Если вы хотите, чтобы ваша команда, ваши студенты или эксперты по продажам добились лучших результатов, воспользуйтесь этими подходами. Они очень эффективны. В настоящей главе показано, как задействовать данный инструментарий для проведения рабочих встреч и получить ощутимые результаты, которых нередко удается добиться благодаря этим методам.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ И ПРОСТРАНСТВА

Мы живем в реке действий и определяем курс по картам. Метод раскадровки событий помогает увидеть течение времени и определить каждый этап процесса. Карты идей помогают понять все аспекты ситуации, осознать их организацию и осмыслить потенциальные возможности.

Осмысление процессов и явлений

Раскадровка и создание карт идей отражают два способа, при помощи которых мы можем осмыслить устройство предмета или процесса на макроуровне. Раскадровка помогает понять ход процесса и определиться со временем, карты идей дают возможность структуризации пространства. Мы стремимся сочетать оба подхода, поскольку люди живут одновременно и во времени, и в пространстве. Но чаще всего когда мы узнаем что-то новое, то фокусируем внимание сначала на одном факторе, а затем на другом.

Вам потребуется задействовать воображение, поскольку я предлагаю вам зрительную метафору. Этот рисунок иллюстрирует проект, которым вы должны управлять как кораблем или плотом на реке. Рабочие встречи, если задуматься, напоминают реки. Водный поток ограничен рамками берегов, которые в терминах рабочей встречи можно представить как границы, создаваемые обстоятельствами, с одной стороны, и ожиданиями руководства, с другой. Рабочая встреча, как река, полна динамичных, переживаемых в реальном времени изменений, на которые нужно немедленно реагировать.

ПЯТЬ ДИСЦИПЛИН

Перед вами карта идей, которую я создал, опираясь на теорию пяти дисциплин самообучающихся организаций Питера Сенге.

Чтобы проплыть на корабле по реке (или провести встречу!), нужно четко видеть маршрут путешествия, сопоставив его со временем. Любопытно, но иногда необходимо сойти с дистанции и окинуть взглядом всю картину, а также воспользоваться картой, чтобы увидеть различные участки реки. Именно такой взгляд — кадр за кадром — используют, создавая презентацию, планируя встречу, план изменений и т.д.

Управляя кораблем, вы должны держать в голове все параметры, которые обуславливают ваши действия в конкретный момент. То же происходит в ходе любого творческого процесса. Необходимо учесть все составляющие проблемы, как мы уже говорили. Именно такого рода взгляд на проблему мы вырабатываем, когда создаем карты идей, диаграммы, когда прибегаем к любым визуализационным приемам, которые иллюстрируют ход исследований, процесс выбора, работу организации и связи между различными явлениями. Рабочая группа часто начинает жонглировать теориями, прежде чем приходит к необходимости осмысления проблемы в целом. Процесс визуализации всех взаимоотношений между элементами проблемы позволяет глубоко и конструктивно осмыслить то, что вы делаете.

В более общем смысле эти подходы — аналог географических карт для путешествия. Карты-схемы демонстрируют территории, маршрутные карты показывают направление пути. При этом в ходе работы сочетаются оба способа восприятия. Во время рабочих встреч карты-схемы представляют ментальные модели организации, рынок, сети, ресурсы и т.п. А вот повестка дня, напротив, выглядит как маршрутная карта.

Карты-схемы и маршруты в организационном мышлении

Когда я впервые прочитал книгу «Пятая дисциплина», то создал карту идей, иллюстрирующую тип мышления Питера Сенге. В своей книге он описывает множество путей и маршрутов, проходящих по вехам этих пяти дисциплин. Многие из ментальных моделей, используемых в бизнесе и менеджменте, носят характерные черты и карт-схем территорий, и карт маршрутов, причем карты схем представляют структуру процесса, а истории — его разворачивание во времени. Возможно, вы заметили, что модель цикла обучения, которую я использовал, устроена сходным образом. Само построение карт, ориентированных на активацию мышления, помогает создателю визуального инструмента запомнить информацию. По этой причине многие учителя поощряют студентов вести визуализацию записей.

Вот карта процесса, которая акцентирует фактор времени в большей мере, чем структуру. Карта создана во время семинара по графическому конспектированию для молодых аналитиков и специалистов по обучающему дизайну в одном из министерств Сингапура. На ней изображен процесс покупки дома в Сингапуре — испытание, нагоняющее ужас на новичка на рынке недвижимости. Группа, используя стикеры, потратила на создание карты около 40 минут. Теперь процесс покупки дома можно представить как маршрутную карту, где каждый элемент имеет свое место.

КАК ДЕЛАТЬ РАСКАДРОВКУ

1. Возьмите большие стикеры или большие листы бумаги.
2. Организуйте мозговой штурм с целью определения основных элементов вашей истории.
3. Организуйте элементы в наиболее адекватные замыслу последовательности.
4. Проиллюстрируйте идею каждого этапа-кадра истории.

Уолт Дисней — основоположник метода раскадровки

Легендарный Уолт Дисней, считается создателем метода раскадровки: повествования в картинках, развернутого во времени, и призванного проиллюстрировать сюжет фильма. С тех пор метод раскадровки стал использовать всегда, когда нужно проиллюстрировать историю развития идеи, создание стратегии, схемы продаж, а также различные формы средств коммуникации.

Раскадровку делать нетрудно. Нужно научиться разбивать информацию на небольшие эпизоды и организовать из них последовательность, отражающую историю действий, с самого начала и до конца держа в поле внимания общую картину. Раскадровка фильма представляет серию эскизов с поясняющими подписями, соотнесенными со сценарием. В работе организаций раскадровка может отражать любой процесс, презентацию или обучающую программу.

В работе организаций раскадровка может отражать любой процесс, презентацию или обучающую программу.

Я использовал метод раскадровки, чтобы осмыслить десятиминутную презентацию о визуализации коллективного интеллекта для конференции TED×Soma зимой 2010 г. Конференции TED очень популярны, поскольку ведущие выступают с короткими хорошо подготовленными презентациями, которые впоследствии публикуются на Интернете (см.: ted.com). Девиз конференции: «Идеи, достойные распространения». Ключевой принцип: приглашенные должны подготовить четко структурированное выступление с использованием изобразительных средств. В своей презентации я хотел показать, как визуализация коллективного интеллекта выступает движущей силой революции в продуктивности.

На своей раскадровке я сделал простые наброски дел, а также некоторые словесные пояснения более общего характера. Я делал зарисовку в альбоме, но вы можете использовать большие стикеры либо листки из блокнота и скотч или малярную ленту. При работе с группой необходимо делать это быстро, фиксировать все предлагаемые идеи, создавать кластеры, затем в ходе обсуждения с помощью стикеров выстроить финальную последовательность кадров.

Pixar — одна из наиболее успешных компаний, выпускающих мультфильмы, первым из которых был цифровой анимированный фильм «История игрушек». На DVD с этим фильмом были записаны дополнительные материалы, рассказывающие о его создании, из которых становится ясно, что аниматоры во многом полагались именно на метод раскадровки. Я встречался с главой Университета компании Pixar, и он рассказал, что они работают с историей до тех пор, пока не начинают по-настоящему в нее верить. И только потом переходят к компьютерной графике и производству. Фаза раскадровки может занять до двух лет.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ В ФОРМАТЕ РАСКАДРОВКИ

Я выполнил ее для 10-минутного сообщения о визуализации коллективного интеллекта перед аудиторией TED × Soma.

Естественно, при работе с группой следует действовать несколько быстрее. Я рассказал эту историю, чтобы подчеркнуть, что история должна быть глубоко продумана. Если перед вами стоит задача провести семинар или организовать обучение, то, чтобы привлечь людей, следует тщательно проработать основную линию «событий», чтобы четко уяснить главные темы.

Эффективность метода раскадровки показала работа с дочерней компанией General Electric, которая намеревалась сделать из своих сотрудников не «продавцов», а «консультантов». Поскольку работа консультанта проходит несколько стадий и состоит из нескольких встреч с клиентом, растянутых во времени, компания нуждалась в структуре, занимающейся обучением сотрудников. В ходе обучения необходимо было построить раскадровку консультационного процесса, как и сам процесс обучения консультированию. В главе 21 я зарисовал процесс обучения искусству визуализации коллективного интеллекта. Рисунок представляет диаграмму в формате раскадровки.

ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ КАРТЫ ИДЕЙ

1. Повесьте большой лист бумаги и напишите в центре основную идею.
2. Попросите членов группы определить, что может быть связано с этой идеей.
3. Постройте ветвь и дайте ей имя.
4. Узнайте, что связано с этой идей, и нарисуйте ответвления, присваивая им имена.
5. Когда ветвь, как кажется, перестает «расти», задумайтесь, какую еще ветвь можно построить от центральной идеи.
6. Продолжайте строить новые ветви от центральной идеи.

Что такое интеллект-карты?

Когда я работаю с группой, используя методы визуализации интеллекта, то люди, впервые столкнувшиеся с таким стилем работы, интересуются: «Разве это не интеллект-карты?» Я непременно отвечаю «да», поскольку диаграммы и карты идей — одни из основополагающих форматов, используемых в методике рисования The Grove. Тони Бьюзен, написавший свыше 100 книг о творчестве, процессе познания и интеллект-картах, сделал для популяризации этого метода больше, чем кто бы то ни было. На самом деле это он изобрел термин «интеллект-карта». Интеллект-карты эксплицитно выстраивают информацию вокруг центральной темы и включают рисунок, цвет, текст, соединительные линии — все это направлено на создание структурированной карты территории нашего мышления. Интеллект-карта — канонический тип сложной карты идей. Бьюзен убежден, что именно так структурирует себя наш мозг. (Если вы хотите изучить этот предмет подробнее, в главе 23 приведены ссылки на сайты и литературу.)

Я использовал карту идей, чтобы определить возможные области применения визуализации коллективного интеллекта как подготовительного этапа, предшествующего созданию текстов. Как видите, кроме обычной ветвящейся структуры я включил четыре шага обучающего цикла, чтобы придать идее большую стройность. В этом формате можно использовать самые различные графические приемы: цвета, фигуры и пр.

Интеллект-карты — очень эффективный инструмент для обдумывания проблемы в индивидуальном порядке, так сказать, проведения семинара с самим собой. Моя жена пользуется этим методом для поиска образов, которые она хотела бы включить в стихотворение. Сегодня он настолько популярен, что ряд компаний предлагает программы типа Mind Jet, позволяющие создавать ветвящиеся диаграммы на компьютере. Одна из наиболее профессиональных версий — The Brain — позволяет добавлять видео, текст, графику, цифры к любому узлу, причем любой узел может сделать центральным одним кликом мыши. Однако как инструменты визуализации коллективного интеллекта такие программы не подходят для групп.

ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТА ДЛЯ ВИЗУАЛИЗАЦИИ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНТЕЛЛЕКТА

Я создал эту карту, когда пытался понять, что необходимо включить в книгу.

РАБОЧИЕ ВСТРЕЧИ, НА КОТОРЫХ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ КАРТЫ ИДЕЙ

Практически любой предмет может быть проиллюстрирован и исследован при помощи ветвящихся диаграмм. Ниже приведены самые яркие примеры:

• контент сайта;
• карта профессиональных навыков группы;
• карта интересов заказчика;
• исследование сложной концепции или нового феномена: управление знаниями, повышение качества, социальная сеть или глобализация;
• карта сектора рынка;
• структурирование материала для брошюры;
• исследование сценариев типа «если то»: каждая ветвь представляет возможное направление развития, которое ведет к следующей ветви и т.д.;
• построение учебного плана;
• определение тем и носителей информации для демонстрации товаров перспективному покупателю.

Использование карт идей в группах

Карты идей широко используются, когда надо создать целостную картину связей между объектами. Это эффективный метод для работы с группами, и хотя область применения и динамика метода сложнее, чем ведение визуальных конспектов при помощи списков и кластеров его легко освоить, если под рукой есть «белая доска», большой лист бумаги, стикеры и маркеры.

В любой ситуации, когда группа накопила знания о каком-то предмете, но у нее не было возможности свести их воедино, можно попросить участников группы составить карту идей. Иными словами, группа создает картину, выделяя элементы и устанавливая между ними связи.

Конечно, процесс создания карты идей сначала идет очень медленно. Люди не уверены, что нужно включить в диаграмму. На этом этапе, если вы фиксируете работу, просто запишите первую высказанную идею. С нее и можно начинать. Цель процесса — стимулировать мышление, а не загнать его в жесткие рамки. Обычно определяют сначала несколько больших ветвей, а затем по ходу работы наращивают ответвления. Когда ветви будут закончены, то может оказаться, что они соединены друг с другом. Поскольку любая двумерная диаграмма искажает реальность, придется прибегнуть к условности, показав пунктирными линиями и другими приемами, как связаны различные ветви. Если надо что-то подчеркнуть, можно добавить небольшие идеограммы и пиктограммы в виде иконок.

В отличие от стикеров, интеллект-карта направляет мышление по логическим связям-каналам. Поскольку интеллект-карта представляет собой пространственное изображение, то, как только нарастите ветви, вы сможете обращаться к разным частям карты, продумать какие-то моменты или добавить детали, не прибегая к линейному мышлению. Организация материала, изображение, цвет и форма заставляют работать оба полушария головного мозга.

Работа с картами метафор

В главе 8, посвященной рисованию в группах, я указывал на изменения, происходящие при добавлении графической метафоры — рисунка, оживающего в воображении присутствующих, когда люди невольно проецируют на него свой опыт. В сущности, это процесс создания карты идей, выходящий на уровень взаимоотношений, основанных на образе. «Слабая» привязанность метафоры к диаграмме помогает наблюдателю интенсивнее задействовать воображение в стремлении заполнить «белые пятна» на схеме, многие аспекты которых невозможно выявить путем наращивания новых ветвей. Если вы понимаете суть метафоры, в ходе работы она может выступить в роли рационализирующего начала.

Однажды меня пригласили в Остин, штат Техас, провести семинар для Sematech. Это компания, производящая полупроводники, поддерживается федеральным правительством и была создана в 1970-х, когда конкуренты за океаном стали заметно теснить американскую полупроводниковую индустрию. Intel, Rockwell, Texas Instruments, National Semiconductor и AMD прислали свои команды в лаборатории Sematech для работы и обмена опытом в рамках индустрии. Мне предложили обратиться к «белым пятнам» на карте отрасли. Существующие диаграммы работы компаний были абсолютно прозрачны, однако корпоративные культуры фирм сильно различались, что создавало трудности для плодотворного взаимодействия.

«Слабая» привязанность метафоры к диаграмме помогает наблюдателю интенсивнее задействовать воображение в стремлении заполнить «белые пятна» на схеме, многие аспекты которых невозможно выявить путем наращивания новых ветвей.

Я решил использовать метод построения интеллект-карт и собрать информацию о том, что члены групп думают о природе своей работы. Процесс был несложным. Я начал с того, что попросил каждого члена группы определить тот вид работы, который оказал на него наибольшее влияние с точки зрения профессионального роста. Среди прочего были названы такие виды труда, как участие в рок-группе, военная служба, жизнь в большой семье, работа в ресторанах быстрого питания, лабораториях, на ранчо. Мы разбили людей на группы и попросили каждую группу создать плакат на тему «Компания Sematech похожа на _______». Я попросил нарисовать картинку и указать ее элементы. Через 20 минут было создано около дюжины плакатов. Это занятие вызвало немало веселья; мы прошлись по всем рисункам, и их авторы объясняли, почему они выбрали ту или иную метафору.

Затем я спросил, какой плакат вызвал наибольший интерес. Все выбрали плакат с «ранчо». Я нарисовал на стене большую рамку, нанес линию горизонта и задал первый вопрос: «Какая на ранчо почва?» «С хелатами», — сказал кто-то, и все засмеялись. Наличие хелатных соединений, как я знал, признак очень твердой глины, и я задал следующий вопрос: «Что разводят на ранчо?» «Сельскохозяйственных животных», — сказал кто-то. Я нарисовал маленькие фигурки, похожие на коров. «Есть ли на ранчо другие животные?» «Да, хищники», — отозвался другой. «И какие же?» — осведомился я. «Проекты Intel», — последовал ответ; в аудитории захихикали. «А еще?» — продолжал я. «Да грызуны», — заявили с задних рядов. «А это кто?» — спросил я, решив быть последовательным. «Консультанты!» — был ответ, и одобрительных возгласов стало больше.

Дискуссия вокруг темы ранчо длилась около 45 минут, и группа прекрасно провела время, анализируя эту метафору, обсуждая производимые продукты, вывод товара на рынок, своих боссов, погодные условия и другие темы. А я все время просил их связывать метафору с реальным миром и компанией Sematech, продолжая дорисовывать различные элементы ранчо, оставляя между ними побольше места. Хотя я не выстраивал прямых связей между различными элементами темы, как в формате диаграммы, тем не менее метафора «ранчо» исходно содержала идеи связей между элементами, и люди указывали на то, о чем они хотели сказать, опираясь на эту понятийную модель.

КАРТЫ ИДЕЙ С МЕТАФОРАМИ

Графическая метафора — изобразительная модель, которая непосредственно не относится к анализируемому предмету. В нашем случае рисунок ранчо был использован для того, чтобы люди поделились информацией о компании Sematech, центра исследований и разработок в области полупроводников.

 

 

 

 

 

 

 

12. Визуальное планирование

Использование графических заготовок для панорамного видения

Многие рабочие встречи в организациях посвящены планированию. Вначале команда собирается и вырабатывает план действий. Некоммерческие организации создают планы для заявок на гранты, подаваемые в спонсорские организации. Фирмы планируют годовые бюджеты и ставят цели. Менеджеры занимаются стратегическим планированием. Если метод раскадровки и интеллект-карт применяется для осмысления творческого процесса, планирование осуществляется для того, чтобы достичь соглашения и урегулировать проблемы перед началом конкретных действий.

Многолетний опыт работы с группами позволяет The Grove лучше понять роль наиболее востребованных стратегий визуализации при построении планов. Мы разработали стандартные графические заготовки, а также процедуры планирования. Инструментарий был создан в 1990-х гг., когда Интернет переживал время расцвета, а бизнес изо всех сил пытался воспользоваться его преимуществами, глубоко ничего не меняя. Наша история и одновременно исследование посвящено преимуществам визуального планирования.

РАБОТА СО СЛАЙДАМИ

Двенадцать презентационных сладов на большом панно помогли направить лавинообразный поток информации во время работы с директорами центрального офиса HP Labs. Фиксируя ключевые элементы на панно, я смог воспроизвести полную картину деятельности фирмы.

HP Labs в поисках новых бизнес-решений

Идея использования заготовок графических панно для разработки планов выросла из сотрудничества с Hewlett Packard Labs, которая в 1990-х была, пожалуй, самой передовой бизнес-лабораторией в мире, привлекающей наиболее талантливых инженеров и считающейся самым престижным местом работы.

Джоэл Бирнбаум, знающий менеджер и предприимчивый инженер, работавший в разных отраслях, в том числе и в спорте, решил подойти с совершенно иных позиций к задаче объединения в интересах бизнеса 12 лабораторий компании HP. Исторически эти лаборатории могли вести самые авантюрные проекты, которые одновременно были и наукой в чистом виде, и представляли интерес для бизнеса. Но в области высоких технологий именно в секторе продуктов, которые требовали сотрудничества между лабораториями, конкуренция нарастала, и крупные фирмы стремились понять, что произойдет с лабораториями в процессе превращения их изобретений в крупные бизнес-предприятия. Джоэл Бирнбаум решил помочь ученым соединить возможности науки и бизнеса. Для осуществления замысла он привлек необычайно творческого менеджера по персоналу — Барбару Во, а также Шриниваса Сукумара, директора по стратегическому планированию. Они должны были найти подход к проблеме. Обдумав ситуацию, они пришли к мысли пригласить специалиста, чтобы фиксировать главную линию дискуссии, который, выслушав директоров лабораторий, мог бы показать аспекты, в которых их деятельность пересекается. Пройдя соответствующую подготовку, я получил эту работу, и команда Джоэла выразила желание использовать меня как «визуального слушателя» — посредника в дискуссии между лабораториями. В результате компания The Grove вышла на совершенно новый уровень профессионализма.

САД ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Представьте технологические возможности в виде сада: почва — ключевые компетенции, корни — исходные технологии, концепции продукта, которые выливаются в ствол с ветвями идей, что приводит к росту продаж. А плоды — результаты соответствия технологических возможностей реальному спросу — самой вершине дерева.

Визуализация выездных сессий в Бристоле

Эта история потянула бы на книгу, поэтому сразу перейду к рассказу о том, насколько важную роль сыграли графические заготовки в нашей работе. Рабочие сессии шли в Бристоле, куда съехались сотрудники всех 12 лабораторий, их руководство, а также лидеры четырех центров компании; они должны были подготовить ежегодный отчет руководству. Меня пригласили в качестве эксперта визуального конспектирования. Им не нужно было, чтобы я направлял или координировал ход дискуссий. В конце концов они были лучшими умами компании. Но тем не менее полагали, что графическая визуализация их идей и отчетов будет не лишней.

Так и произошло. В первый день я визуально конспектировал презентации лабораторий, а затем предоставил участникам возможность сразу увидеть всю их работу. На следующий день они согласились применить творческий подход и создать карту их экосистемы. Джоэл поддержал идею во время предварительных бесед и счел, что для выездной сессии этот метод вполне приемлем. Задуманный мной визуальный инструмент выглядел как рисунок, приведенный на этой странице! Я провел опрос группы и попросил их определить, в каком месте возникают законченные рисунки «деревьев». Группа быстро включилась в работу, и через час они «вырастили» 16 деревьев. Я нарисовал их разного размера, основываясь на том, насколько уверенно люди выдвигали те или иные идеи.

Затем попросил группу создать таблицу, отображающую пять тем, которым следовало бы уделить внимание в оставшееся время. Были созданы шесть таблиц, результаты которых мы разместили на панно, и скоро выявили несколько тем, которых все хотели обсудить.

ГРАФИЧЕСКИЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Эта заготовка — графический план действий компании The Grove — стал первым элементом Group Graphics. В этом формате характеризуется цель или видение (справа), затем ресурсы, необходимые для работы (слева), а также стратегии (в стрелке посередине). Все это движется по пересеченной местности трудностей на колесах — факторах успеха, состоящих из согласованных принципов работы и поведения.

Создание заготовки для стратегического планирования

И тут я загнал себя в угол. Координатор им был не нужен, однако контакт с группой был установлен, а я, откровенно говоря, не подумал об этом заранее, решив, что буду просто графически фиксировать их работу. Хотя знал, что им потребуется поддержка в организации групп. Поэтому в очередной раз я положился на их память и набросал заготовку, приведенную на этой странице. Заготовка им понравилась. К тому времени заготовки у меня были, и я использовал их, чтобы обозначить исходную структуру на листе бумаги. В ситуации с HP структура должна была быть эксплицитной.

Через два часа пять небольших групп нарисовали пять больших схем, причем создали их инженеры. И скоро стало ясно, что среди них есть 3–4 идеи, имевших высокую степень релевантности моменту; это было видно по тому, насколько полно группа смогла изобразить их сущность.

На что способны плоттеры

Группа пришла в такое возбуждение, столкнувшись с методом визуализации, что им захотелось продолжить работу. Я снова положился на импровизацию. «Почему бы вам не создать ваши презентации для высшего руководства на больших панно, а не на слайдах? — предложил я. — Вы можете показать, на что способны ваши плоттеры, и даже создать небольшую демонстрационную площадку, которая позволит вам добиться от людей более высокого уровня взаимодействия и вовлеченности в работу».

Идея им понравилась, как и то, что каждая презентация будет сведена к трем графическим панно. Первое панно должно было стать картой контекста и содержать всю информацию, которую должны были знать все, чтобы понимать суть дела. Второе — картой видения потенциальных преимуществ с точки зрения бизнеса. Третье — общий план действий, показывающий, как реализовать открывшиеся возможности.

Команды использовали стикеры, чтобы зафиксировать реакцию руководства прямо на больших диаграммах. Они действительно распечатали их на плоттерах, взяв за основу мои рисунки для каждой идеи и добавив к ним цифры и текст. В ходе процесса возникло несколько важных идей:

• Топ-менеджмент участвовал в обсуждении втрое активнее, чем обычно.
• Возник новый бизнес, связанный с использованием сенсорных и цифровых технологий.
• В ходе работы другие подразделения компании освоили метод визуализации.
• Я узнал, что графические заготовки могут быть использованы в стратегическом планировании, даже если в группу входят интеллектуалы очень высокого уровня.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ НА БОЛЬШИХ ПАННО

Директоры HP Labs осознали, что работа на больших панно, расположенных в виде панорамы, повышает участие топ-менеджмента в обсуждениях в три раза по сравнению со слайд-презентацией. Три таких панно позволяют увидеть всю панораму бизнес-возможностей.

«Остальные тоже должны рисовать…»

В это время к нам в компанию перешел Эд Клаассен, оставив место директора отдела тренингов и развития в SRI International в Пало-Альто. Он был опытным консультантом и экспертом визуализации, но рисовать не любил, чистый лист бумаги его обескураживал. Он спрашивал: «Почему бы не сделать так, чтобы все могли визуализировать на больших панно?» Сочетание успеха проекта в HP и настойчивости Эда привело нас к идее сформировать стратегическую модель визуализации и ее базовые графические заготовки. Я работал с Робом Эскриджем, партнером The Grove, который построил устойчивую модель стратегического планирования, документация к которой была разработана нами в графическом виде. По мере того как эта модель стала использоваться The Grove, мы осознали, каким образом предоставить специалистам по планированию, максимально удобный инструмент, который в основном опирался на аналитику, историю (поскольку при составлении плана вы можете учитывать только прошлое), а также формирование видения.

Мы также знали, что организации должны интегрировать целый спектр стилей мышления, начиная с того, как мыслят люди, обладающие обостренной интуицией и четким видением, заканчивая прикладным, функциональным мышлением. Поэтому мы представили процесс планирования как непрерывный цикл освоения информации, который учитывал прошлое и будущее, указывая на то, что нужно сделать в настоящем. Цикл учитывал интуицию, ощущения, мышление и восприятие участников процесса — эти аспекты были проиллюстрированы маленькими символами на левой стороны модели.

Здесь мы не будем подробно останавливаться на теме стратегического планирования, но все же успех подхода весьма поучителен в плане использования графических заготовок для самых различных рабочих встреч с применением метода визуализации коллективного интеллекта.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Strategic Visioning™ — модель для выстраивания последовательности графических заготовок для планирования. Подробнее см.: www.grove.com.

Графические заготовки для визуального планирования

Ниже я приведу описание Graphic Guides®, которое широко использовалось для визуального планирования в компании The Grove, причем рассмотрю каждую разработку так, чтобы вы сразу могли понять принципы использования или нашли нечто полезное для своих работ и получения столь же эффективных результатов.

Пожалуйста, имейте в виду, что все эти разработки защищены авторскими правами и могут воспроизводиться только с разрешения правообладателей. Их все можно приобрести в магазине компании The Grove по адресу www.grove.com.

Итак, планы, для которых можно использовать Graphic Guides®:

• план формирования новой команды;
• ежегодный бизнес-план;
• стратегическое планирование;
• планирование работы с персоналом и управление компетенциями сотрудников;
• маркетинг и стратегии продаж;
• изменение структуры организации.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВИЗУАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

• Всем видно, что вы подготовились.
• Графическая заготовка помогает прояснять выдвигаемые предположения визуально.
• Фиксация информации показывает, что говорящий был услышан.
• Категории графической заготовки помогают организовать ход обсуждений.
• Диаграммы могут висеть на стене в течение всей встречи, предлагая тем самым панорамный взгляд на ситуацию, в особенности если они выстроены в определенном порядке.
• Если вы используете стикеры, заготовка выполняет функцию игрового поля, на котором можно проигрывать сценарии типа «что если».
• Вы можете сфотографировать диаграммы и помочь людям вернуться к тому, что обсуждалось на встрече.

Заготовки для ориентирования и планирования процессов

Многие из описанных выше инструментов могут быть использованы дизайнерскими командами, которые готовят процесс планирования. За основу можно взять простую заготовку, которую мы называем «Руководство по началу встречи». Она была создана во время работы на международных проектах — тренингах для крупной компании, выпускающей товары широкого спроса, персонал которой нуждался в простом, но действенном руководстве для проведения рабочих встреч. Руководствуясь опытом, мы выделили четыре аспекта, необходимых для продуктивной работы группы: планируемые результаты, повестка дня, распределение ролей и правила. Эти четыре категории были названы OARR (по первым буквам английского варианта этих категорий). В переводе это означает «весла» — они необходимы, чтобы путешествовать по реке — рабочей встрече. Поэтому мы и говорим: все, что нужно сделать, — это «взяться за весла». На основе этой метафоры мы построили графическую заготовку. Опыт показал, что наш метод стал распространяться подобно вирусному заболеванию: люди не только использовали его, но и стали рассказывать о нем другим, в результате он стал стандартом для начала рабочих встреч.

Четко осмыслить все четыре аспекта (планируемые результаты, повестка дня, распределение ролей и правила) можно и при помощи средств визуализации, и без них. Это следует делать в начале любой встречи. Но все же лучше сначала согласовать эти аспекты с теми, кто будет играть ключевую роль во время встречи. Таким образом, свое место в дискуссии найдут все.

Изучите список преимуществ графических заготовок. Они особо подходят для заготовки «Сплав по реке на плоту», разработанной для начала встречи. Если такая заготовка висит на стене на протяжении встречи, это помогает людям сконцентрироваться на предмете обсуждения.

GRAPHIC GUIDES® КОМПАНИИ THE GROVE

«Сплав по реке на плоту» — инструмент для проведения рабочих встреч по схеме:

• планируемые результаты;
• повестка дня;
• распределение ролей;
• правила.

Если вы хорошо продумали все эти четыре категории, встреча будет более продуктивной.

Графические заготовки для построения обратных перспектив

Обратная перспектива имеет отношение к вашему прошлому и урокам, которые можно из него извлечь. Процесс построения любых планов лучше начать с истории о том, как вы оказались в данной ситуации, и визуализировать эту историю на графическом панно, используя временную шкалу. Как вы помните, встречу можно представить как реку, а временная шкала будет ее течением, так что ваш взгляд назад — обратная перспектива вашего путешествия.

Создавать графическую историю вы можете схематично или, напротив, фиксируя каждую деталь; все зависит от того, насколько глубоко вы хотите вовлечь присутствующих в этот процесс. Визуализация истории помогает людям почувствовать, что их участие имеет ценность, а кроме того, позволяет свободно скользить по шкале времени в обоих направлениях. Графические истории помогают людям увидеть целиком весь сюжет, представленный как путешествие или процесс, о чем я писал выше.

На выездных тренингах Leadership Experience компании Apple, о которых я рассказывал, мы обращались к истории исследования, проведенного Омаром Эль Салвеем в Калифорнийском университете, посвященном восприятию времени менеджерами. Рассказывают, что он инструктировал контрольную группу из 15 человек, которые должны были описать историю своего профессионального роста, а другую группу из 15 человек — описать свое профессиональное развитие в будущем. В среднем те, кто писал о прошлом, описывали последние 15 лет, а те, кто прогнозировал будущее, заглядывали в него только на 5 лет. При этом, когда группы поменялись местами, группа будущего также заглянула в прошлое примерно на 15 лет, а вот группа прошлого заглянула в будущее на 15 лет! Так что опыт осмысления продолжительных отрезков времени помогает расширить область воображения. Такой метод весьма полезен при построении стратегии и видения. Мне это напоминает софтбол: подающий закручивает мяч так, что он летит через всю площадку.

КАРТА КОНТЕКСТА GRAPHIC GUIDES®

Все графические заготовки компании The Grove, а также их руководства для лидеров можно приобрести на сайте www.grove.com. Эти материалы защищены авторскими правами, поэтому ими нельзя пользоваться без разрешения. Но вы можете подчерпнуть полезные идеи для своих разработок.

Методы графического представления историй

Ниже приведены способы графической фиксации историй при минимальном использовании рисунков.

• Панно с граффити. Нарисуйте на панно временную шкалу и раздайте маркеры. Попросите присутствующих припомнить важные события в истории организации и отметить их на шкале при помощи текста или рисунков. Следующие 30 минут люди будут толпиться около панно, что-то обсуждать и обдумывать. Затем они должны вернуться на места и объяснить, что они создали, прямо от начала шкалы.
• Стикеры. Отметьте место, когда вы включились в работу организации. Нарисуйте временную шкалу, равную периоду, в которое разворачивалась ваша история; обозначьте годы. Затем попросите каждого взять стикер, написать на нем свое имя и приклеить на год прихода в фирму. Начните со старых сотрудников, попросите их рассказать, как организация работала в те годы, и так пока каждый не расскажет о себе. По ходу делайте краткие пометки на шкале. Помните, что на рассказ времени уходит больше, чем вы планировали. Такие истории всегда очень интересны.
• История в виде коллажа. Используйте процедуру, к которой мы прибегли, когда работали с сотрудниками Agilent Technologies. Участники встречи должны принести какие-нибудь предметы, связанные с проектом. Это могут быть слайды, брошюры, логотипы, фотографии и т.п. После того как они будут соотнесены с временнóй шкалой, группа создает историю.
• Панно результатов и критерии успеха. Попросите людей взять стикеры и отметить на временной шкале ключевые моменты, когда организации удалось добиться успеха или достичь исключительных результатов. Возможно, вам потребуются стикеры разных цветов. Идите с начала и дайте людям возможность рассказать о том, что они написали на стикерах, о динамике организации и сопутствующих событиях. Делайте краткие пометки в ходе обсуждения.
• Карты историй. Однажды из-за больших объемов продаж группа дизайнеров решила, что у них нет времени создавать интерактивную историю для совещания. Поэтому мы предложили небольшой группе нарисовать графическую историю на листе бумаги во всю стену еще до начала совещания, а затем повесить это панно в зале, где проходил завтрак. Так как у каждого участника был именной бедж, мы во время завтрака попросили их поставить на графике свои имена. Мы знали, что таким образом люди быстрее познакомятся и смогут начать обсуждение еще до начала встречи.

КОГДА ВЫ ПРИШЛИ?

Простой график, в котором по вертикальной шкале отложено либо количество сотрудников, либо размер прибыли, а по горизонтальной — годы, отражающий этапы привлечения к работе новых сотрудников. Заготовка позволяет прекрасно организовать любую встречу, на которой должны рассказывать истории.

Важность мониторинга факторов внешней среды

При составлении планов всегда важно видеть картину в целом, включая внешние факторы и силы. Именно в такой ситуации желательно провести рабочую встречу с использованием больших панно, иллюстрирующих внешнюю среду. Такие панно называются «картами контекста» или картами движущих сил. Карты представляют собой панно с кластерами без линий связей между ними. Хороший пример этой карты приведен в главе 6. Многие консультанты при анализе окружающей среды пользуются флипчартами, исписывая лист за листом, от чего вскоре начинается информационный «шторм», когда никто ничего не может понять. Если свести все эти листы в графической заготовке, уровень хаоса будет существенно ниже, а кроме того, люди смогут глубже осмыслить разбираемые категории, а также взаимоотношения между ними.

Ниже приведены другие способы анализа факторов внешней среды, которые вы можете использовать:

• Уточнение категорий. Речь идет о вычленении наиболее релевантных аспектов, которые следует обсудить в ходе анализа изменений внешней среды с учетом их зависимости от того, чему посвящен процесс планирования. Такой подход помогает осознать, какие категории считать наиболее общими. На графических заготовках компании The Grove даны наиболее часто встречающиеся категории, которые можно использовать как отправные точки для анализа. Заметьте также, что две области оставлены без названий.
• Родственные схемы. Вы можете строить карту контекста при помощи стикеров, а затем свети их в кластеры. Этот способ описан в главе 7, посвященной стикерам.
• Небольшие группы и прогулки по галерее. Участников крупных конференций по планированию, как правило, делят на небольшие группы, что позволяет быстро построить карты контекста. Разные группы сосредотачивают свои усилия на различных аспектах, но в целом они смогут идентифицировать большинство факторов. После того как карты контекста составлены, попросите людей совершить «прогулку по галерее» карт, чтобы выбрать наиболее важные темы, а затем попросите их обменяться мнениями относительно того, какие силы и факторы они увидели. При этом кто-то должен свести в единую карту контекста то, что они будут обсуждать. Материал, прошедший обсуждение сразу в нескольких группах, вызывает больше доверия. (Более подробно см. далее)
• Концентрация на отдельных темах. Каждая небольшая группа рассматривает свой аспект окружающей среды и выступает с отчетом. Этот способ подходит в тех случаях, когда вы хотите распределить по группам специалистов разных сфер.
• Найдите пропущенное звено. Небольшая команда создает карту контекста до начала рабочей встречи; затем вы предлагаете группе выступить с критикой и найти пропущенные звенья. Это помогает, когда группе необходима поддержка в осмыслении предложенного сюжета и тех его аспектов, о которых участники группы ничего не знают.
• Отчеты по результатам исследований. Команда интервьюируют потенциальных клиентов и других людей в данной области, после чего создает отчет, используя графическую заготовку карты контекста.

МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Полная версия диаграммы приведена в главе 7, где иллюстрируется использование стикеров-точек, когда матрица заполнена. Такой анализ может быть проведен и на флипчарте. В этом случае вам понадобится поставить флипчарты таким образом, чтобы все могли видеть стрелки, указывающие на взаимоотношения между ячейками матрицы. Но даже в случае с этой заготовкой вам понадобятся дополнительные маркерные доски для обозначения проблем и возможностей.

Ситуационный анализ

На заре стратегического планирования применялся так называемый SWOT-анализ, охватывающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, собственно, к нему и сводилось стратегическое планирование. Идея состояла в том, что сначала оценивались внутренние преимущества и недостатки, а затем внешние возможности и угрозы. Хорошая стратегия строилась на преимуществах, высвобождении энергии, блокировании недостатков и упреждении угроз на стадии, когда они представляли собой лишь зачаток проблем. Графическая заготовка компании The Grove была названа SPOT Matrix — матрицей стратегического планирования, учитывающей сильные стороны, проблемы (ими были заменены «слабые стороны»), возможности и угрозы. Аббревиатура акцентируется на концентрации, а не на усилии.

Некоторые способы работы с матрицей стратегического планирования компании The Grove:

• Домашнее задание. Участники группы еще до встречи заполняют графическую заготовку матрицы стратегического планирования (если кому-то неудобно работать на бумаге, можно сделать презентацию в PowerPoint).
• Небольшие группы. Разбейте рабочую группу на несколько небольших групп, которые должны заполнить небольшие заготовки матриц стратегического планирования, а затем предложите группе объединить усилия в создании единой матрицы. Преимущество подхода в том, что небольшие группы приходят к согласию быстрее, если матрицы у них перед глазами.
• Построение иерархии аспектов. Это более трудоемкий процесс, в ходе которого вы просите участников группы пронумеровать различные элементы, а затем определить треть наиболее актуальных, голосуя поднятием рук или расставляя стикеры-точки. Этот процесс представлен в главе 7. Если участники группы приходят к согласию в отношении сильных сторон и проблем, им легче принять изменения, даже если сама идея необходимости перемен изначально встречала сопротивление.

МЕТОД СВОБОДНЫХ АССОЦИАЦИЙ

1. Объясните, что вы предлагаете поработать в режиме свободных ассоциаций, который будет предварять построение модели будущего.
2. Поясните, что будете задавать общие вопросы; попросите присутствующих с доверием относится к ассоциациям, которые приходят им в голову, и не выступать с критикой.
3. Попросите всех расслабиться, закрыть глаза и представить, что они находятся там, где им приятно быть. Предложите им увидеть, услышать, почувствовать это место и т.п.
4. Затем попросите группу представить, что журнал, пользующийся уважением, на обложке поместил материал об их команде или организации. Вы можете сказать так: «На обложке журнала напечатано нечто очень важное, что это? Принимаются все идеи».
5. Попросите открыть журнал и прочитать заглавную статью номера. Спросите присутствующих: «Хороши ли большие заголовки? Отражают ли они достижения, которыми вы гордитесь? Здесь есть колонка, посвященная отдельным персонажам и специальным проектам. О чем и о ком в ней рассказывается?»
6. Когда заданы все эти вопросы, попросите людей вернуться к реальности и в полном молчании записать все, что каждому пришло в голову.
7. Поделитесь полученными результатами при помощи графической заготовки «Обложка журнала», пересказывая полученную историю в прошедшем времени.

Построение картины видения и прогноз

Истории, карты контекста и матрицы стратегического планирования — все эти методы сконцентрированы на прошлом и настоящем, на том, что мы знаем по опыту, из книг, из разговоров с коллегами. Но визуализация коллективного интеллекта может способствовать осмыслению будущего всех участников процесса. Вы также будете работать на бумаге или на планшетнике, однако способ ведения процесса станет иным. Ведь перенос перспективы в будущее предполагает значительные изменения в системе мышления. Вероятно, вам понадобится изменить работу группы, чтобы перенести фокус внимания в будущее.

Работа в жанре управляемых ассоциаций, которая здесь описывается, весьма подходящий метод. Он заключается в следующем: вы задаете простые, общие вопросы и даете людям возможность найти ответы при помощи свободных ассоциаций или образов. Таким образом, вы можете подготовиться к следующему этапу, который используют многие, кто работает над моделированием будущего: он заключается в составлении рассказа из точки в воображаемом будущем. Представьте, что вы и ваша команда попали на обложку журнала. И вы, вероятно, сможете представить, что может быть сказано о вас в таком материале. Мы в компании The Grove разработали метод под названием «История на обложке журнала» (см. пример на следующей странице).

Цель его — помочь группе сфокусировать свое внимание на будущем. В сущности, такое упражнение помогает группе открыться. Ведущий также может воспользоваться одним из методов, приведенных ниже.

• Перенеситесь в будущее и начните говорить о прошлом. Например, можно начать так: «Эта история случилась давно. Вы ее знаете. Давайте ее опишем».
• Разыграйте по ролям ситуацию, как если бы она уже произошла. Поясните, что игра подразумевает импровизацию. Удерживая группу в «точке будущего», возвращайтесь к своей роли ведущего и помогайте развивать сюжет.
• Организуйте дискуссию в жанре свободных ассоциаций, описанную в рамке на этой странице.
• Научите группу методу визуального конспектирования на флипчарте: они должны фиксировать все, что говорится, ничего не отфильтровывать и не выступать с критикой.

ПРАВИЛА ИМПРОВИЗАЦИИ

Один студент отделения актерского мастерства объяcнил мне, что правила актерской импровизации соответствуют тому, как работает ведущий рабочей группы, по крайней мере когда речь идет о построении модели видения. Вот эти правила:

1. Простая структура. Предложите в качестве структуры тему или графическую модель.
2. Да, а еще… Импровизируйте, опираясь на то, что говорят люди, что бы они не говорили.
3. 100%. То, что вы делаете, делайте с полным доверием.

ЗАГОТОВКА «ОБЛОЖКА ЖУРНАЛА»

Одна из наиболее популярных заготовок для построения стратегического видения в перспективе будущего.

Фокусируйтесь на соглашениях

Если вы хотите изменить свою организацию, следует выйти за рамки мозгового штурма видения и действительно прийти к общему соглашению, чтобы понять, за что вы собираетесь бороться, и какие шаги собираетесь предпринять, чтобы двигаться в новом направлении.

В системах много инерции, некогда запущенные процессы имеют тенденцию работать в заведенном ключе. Естественно, системы подвержены изменениям, когда они подвергаются стрессу, а ситуация нуждается в принятии решения. В инженерном деле подобного рода стресс называют структурным напряжением, а у людей — творческим напряжением или когнитивным диссонансом. Подобного рода напряжение стремится к разрешению — физическому или психическому. Если вы мечтаете о доме побольше или о том, чтобы отправить детей на учебу, и эта мечта затмевает для вас все остальное, но ни ваша работа, ни ваша чековая книжка не могут помочь вашей мечте стать явью, вы испытываете структурное напряжение. В таком случае вы либо умерите ожидания, либо отдадите все силы работе, чтобы изменить обстоятельства и достичь желаемого. Люди с высоким творческим потенциалом обладают способностью удерживать состояние творческого напряжения настолько долго, что мало-помалу добиваются экстраординарных результатов.

СТРУКТУРНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ СТИМУЛИРУЕТ ТВОРЧЕСКУЮ АКТИВНОСТЬ

Люди разрешают структурное напряжение либо достигая компромисса со своими воззрениями, либо изменяя реальность (либо не устанавливая связи между первым и вторым). Творческие люди испытывают инстинктивную потребность в состоянии творческого напряжения и не изменяют своем видению, одновременно пытаясь нащупать пути изменения реальности.

Если команда или организация придерживается четкого видения и оно по-настоящему затрагивает всех, однако реальное положение дел не соответствует видению, то люди либо откажутся от своего видения, либо изменят реальное положение дел. Те, кто достигает сенсационных результатов, придерживаются очень четких позитивных воззрений, доводя себя в этом до крайности, — они должны прогрессировать каждый день. Такой стиль работы не подразумевает планирования и действий по заранее утвержденной схеме.

Если группа руководителей стремится добиться цели и ради этого каждый день импровизирует в поисках решения, система обязательно изменится. Метод визуализации коллективного интеллекта помогает, с одной стороны, определить точку приложения сил, а с другой — дает возможность группе утвердиться в своем видении.

Для того чтобы группа пришла к соглашению, ей понадобиться по крайней мере 2–3 часа на создание вчерне первоначального плана. (См. инструкции в рамке.) Затем участникам группы необходимо дать этому плану отлежаться и подвергнуть его вторичному анализу, чтобы, возможно, создать вторую версию. Такая работа может стать пустой тратой времени, если видение, к которому вы пришли, не является подлинным. Когда вы аккумулируете большой запас идей, их можно свести к единой формулировке либо представить графически. Такая работа — не анимация для начинающих, да и создание картинки не решает конкретных проблем. Но если вы работаете с руководителями, которые настаивают на диалоге, необходимом для принятия решения о дальнейшем направлении действий, использование подобного рода заготовки в качестве инструмента коллективной памяти весьма эффективно. Пример заполненной заготовки стратегического видения приведен на следующей странице.

СОГЛАСОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ ШАГОВ И МОДЕЛИ ВИДЕНИЯ

Используйте графические заготовки для достижения соглашения. В них фиксируются обязательства, которые берут на себя члены группы, а не результаты мозгового штурма. Ваши действия:

1. Следует понять, что нужно для изменения системы; почему надо иметь четкое и убедительное видение, которое отражает подлинные обязательства, необходимые для продвижения в нужном направлении.
2. Работайте в парах, когда следует осмыслить то, что было сделано в подготовительной части встречи и зафиксировано на стикерах в виде идей, которые могут быть включены в итоговую модель видения.
3. Распределите стикеры по тематическим группам.
4. После того как все кластеры созданы, выберите один из них и проанализируйте. Попросите группу предложить заголовок для него. Проясните термины, чтобы людям было легче говорить о ключевой идее.
5. Зафиксируйте все предложения, попросите высказывать различные точки зрения, при помощи которых можно разъяснить заголовок.
6. Когда группа выберет заголовок, запишите его на флипчарте, рядом укажите идеи, которые необходимо обсудить.
7. Повторяйте процедуру до тех пор, пока идеи, составляющие суть видения, не будут согласованы. Точно так же прорабатывается и последовательность первоочередных действий.

Согласование плана действий

Построение плана методом визуализации коллективного интеллекта заканчивается возвращением к ситуации, когда нужно решить, какие действия следует предпринять безотлагательно. На этом этапе мы многое узнаем. Несмотря на то что вся следующая глава посвящена переходу от планов к конкретным действиям, мы коснемся этого вопроса сейчас, поскольку планирование конкретных действий представляет собой последний этап в цикле построения плана. В начале главы приведена иллюстрация с руководством по построению плана действий, разработанным компанией The Grove. Эта заготовка, протестированная неоднократно, построена на основе одной из самых распространенных метафор, которые используются в процессе планирования, — метафоры путешествий. В ней отражены следующие этапы: где мы на настоящий момент? Какова цель вояжа? Как достичь этой цели? Все эти вопросы важны для любого путешествия. Но рядом с вопросами на заготовке оставлено пустое пространство, которое отображает территорию, через которую будет пролегать наш путь. На нем могут быть зафиксированы все те трудности, которые могут встретиться в пути. На заготовке есть также «колеса» нашего автомобиля, которые называются «факторы успеха» и могут включать такие важные вещи (кроме задач), как рабочие соглашения, ключевые ценности, действия и тактики, которые необходимо ввести в проект. Команда может дополнить заготовку за час, получив первичное представление о том, как приступить к конкретным действиям.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫ

Перед вами пример модели видения, рассчитанной на пять лет, созданной компанией DLR Group, которая была скопирована не раз и теперь висит во множестве офисов страны. Архитектурные фирмы всегда занимают чрезвычайно независимую позицию и, как правило, придерживаются принципа коллегиальности; привести всех партнеров фирмы к соглашению оказалось настоящим достижением. Эта схема была первой. Через пять лет они проделали сходный анализ и разработали новую модель видения, а потом через пять лет повторили опыт еще раз. На протяжении всех этих лет фирма стабильно развивалась.

Создание собственных заготовок для визуального планирования

Я представил здесь лишь несколько форматов, которые позволяют достичь отличных результатов в организации процесса планирования, если вы начинаете работу с простой графической заготовки, а не на чистом листе бумаги. Создание таких заготовок под силу каждому. Но если вы вступаете в более специализированные области, такие как продажи, маркетинг, стратегии, руководство или какие-либо другие, которые содержат методологии, сопутствующие сложившимся практикам и инструментам, создание по-настоящему эффективных заготовок, которые можно использовать постоянно, потребует опыта. И в этом случае компании The Grove есть что предложить своим клиентам, хотя я, естественно, выступаю здесь как лицо заинтересованное.

Ключевой фактор успеха в применении графической заготовки заключается в следующем: вы должны спросить себя, какие наиболее важные элементы необходимы группе, чтобы сконцентрироваться на разбираемой в ходе встречи проблеме, и, ответив на этот вопрос, инкорпорировать эти элементы в большую диаграмму. Если вам затем удастся вовлечь группу в процесс определения этих элементов, заготовка сработает еще эффективнее.

Панорамное видение

Следующим шагом следует считать переход от использования простых графических заготовок к последовательностям заготовок, создающих среду, помогающую присутствующим мыслить панорамно. Мне довелось работать с одной из ведущих компаний, которая занималась разработкой сложной технологии размена монет. Поскольку размен монет нужен в разных ситуациях, их продукт выходит на самые разные рынки, причем на каждом рынке свои трудности: клиентская база, ценообразование, сбыт, дистрибуция. Высшее руководство компании нуждалось в аналитической поддержке, определяя, какой из рынков будет наиболее перспективным.

Мы решили, что каждая команда создаст свою карту контекста рынка, проведет анализ его сильных сторон, проблем, возможностей и угроз положения, в котором находится компания на данном рынке, а также составит диаграмму из пяти шагов, иллюстрирующих потенциальные цели и инициативы, необходимые для завоевания рынка, указав его размеры, доходность и затратность. Настал день, когда около двадцати членов рабочих групп собрались вместе. Каждая группа представила три графические заготовки. Все это заняло некоторое количество времени, однако в результате мы развесили по стенам все 12 заготовок. Оживленная дискуссия по стратегии развития бизнеса отняла три часа, такого мне еще никогда не доводилось видеть: каждый из членов команды буквально видел все потенциальные возможности и трудности. Я осуществлял визуальную поддержку работы этого отделения в течение четырех лет, и оно стабильно приносило доход, что, как мне кажется, было неслучайным.

Таковы возможности визуального планирования. Широкоформатные цифровые экраны и мультимониторы войдут в нашу повседневную жизнь уже на нашем веку, и, как мне кажется, в настоящее время такой стиль работы еще только набирает силы.

 

13. Серии встреч и прогулки по галереям

Смысл вещей в пространстве и времени

Практически любое начинание нуждается в проведении более одной рабочей встречи, а большие собрания, как правило, представляют собой сотрудничество разных по размеру групп. Их работа должна приносить плоды. Это касается и организации продаж, когда проводятся многочисленные встречи с клиентами, и создания обучающих программ, планирования, разработки нового продукта — словом, любого процесса, подразумевающего развитие и работу с новыми данными. В сущности, мне трудно представить предприятие, которое можно создать за одну встречу.

В этой главе речь пойдет о том, как помочь людям увидеть, что происходит в ходе серии встреч, в масштабе конференции. Во многом этот круг задач вскрывает самые сильные стороны метода визуализации коллективного интеллекта, поскольку без методов, которые я опишу в этой главе, большая часть обсуждаемого материала легко забывается. Для начала мы разберем вопросы организации серий очных встреч. Следующие главы посвящены работе с диаграммами в онлайновом режиме одновременно с несколькими группами.

ПРОГУЛКИ ПО ГАЛЕРЕЕ

Каждый офис компании DLR Group, крупной архитектурной фирмы, проводил рабочие встречи, чтобы изучить свое бизнес-окружение, текущее положение дел и модели видения. В результате из диаграмм, созданных группами, была составлена целая галерея, которую внимательным образом изучили руководители фирмы, чтобы выявить наиболее важные темы и тенденции.

Работа с небольшими группами

Начнем разговор с самой распространенной практики: группа делится на небольшие подгруппы, чтобы добиться максимального участия всех ее членов. Эти группы могут быть любого размера: как пара, так и несколько десятков человек. Обычно подгруппы по завершении работы собираются, чтобы обсудить результаты. Работу подгрупп со стикерами мы уже разбирали.

В работе с большими группами наиболее распространенным считается метод формирования небольших групп, каждая из которых должна зафиксировать результаты своей работы на четырех-пяти листах (лекционных плакатах) размером с флипчарт и кратко о них рассказать. Предполагается, что в этом случае собравшиеся увидят всю картину в целом, так что процесс коллективного анализа не будет утомительным. К несчастью, работа на таких листах может быть крайне неудобна.

Как известно, мозг человека не может удерживать в памяти более пяти-шести блоков информации одновременно, т.е. нельзя рассчитывать, что люди моментально воспримут лист бумаги (или слайд) с маркированным списком из шести-семи позиций. А уж если таких листов и диаграмм сотни, ни о каком реальном восприятии речь идти не может. Придется менять повестку дня.

ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ РАБОТЫ В ПОДГРУППАХ

1. Покажите группе графическую заготовку, которую будете использовать, и быстро объясните категории данных, которые необходимо обсудить.
2. Четко сообщите время, отведенное для работы.
3. Предложите каждой группе выбрать лидера и секретаря.
4. Поясните секретарю, что он должен принимать все идеи, выдвинутые группой, отмечая те из них, которые кажутся группе наиболее важными (но записывать следует все без исключения).
5. Поясните, что станете следить за временем и сообщите группе, когда пройдет половина срока, отведенного на обсуждение, а затем, когда пройдет половина от оставшегося времени, и т.д. Это позволит группе вовремя закончить обсуждение.
6. Поясните, где следует разместить созданные группой плакаты.

Визуализация коллективного интеллекта в небольших группах

Ниже приведены методы совершенствования работы небольших групп.

• Заготовки для лекционных плакатов. Предложите сделать отчет о работе группы кратким и емким. Пусть в список войдут не более 4–5 важных аспектов. Также можно нарисовать таблицу и свести в ней все «за» и «против» или работающие и неработающие решения процесса. Как-то я попросил несколько небольших групп определить потенциальные рынки для их организации, используя стикеры, а затем отсортировать их на координатной сетке, в которой на одной оси был отложен уровень потенциальных возможностей рынка, а на другой — простота и сложность его освоения.
• GraphicGuides. Компания The Grove разработала GraphicGuides специально для небольших групп размером от 5 до 12 человек. Кстати, они достаточно большие для представления большой аудитории при презентации итогов работы. Причем для отчета хватает всего одного листа. Этот, в сущности, простой инструмент создает в аудитории атмосферу плодотворной работы.
• Графические заготовки с пустыми пространствами. Быстро сконцентрировать группу на определенной проблеме всегда не просто. Если участники группы входят в комнату, где висит большой плакат, на котором отведено пространство для записи того, что необходимо обсудить, у них есть шанс плодотворно провести время. Понадобится только секретарь с разборчивым почерком. На этой странице приведен пример плаката, созданного для группы, которая хотела обсудить тему «Как выглядит смелое решение?» в отношении корпоративного видения компании.
• Настольные графические заготовки. Работа подгрупп может быть организована и на круглых или квадратных столах в одном большом зале. В таком случае лучше подготовить заготовки под размер столов, оставив на них свободное место для фиксации идей. Работает этот метод точно так же, как и описанный выше, за исключением логистики.
• Презентации и инсценировки. Помимо инструкций, как должен выглядеть результат работы небольшой группы, попросите членов группы инсценировать то, что они создадут при помощи заготовки, задействовав всех членов группы. Такие задания могут быть выполнены как в серьезном, так и в юмористическом ключе. Если группа делает отчет о своей работе «из будущего», попросите всех использовать прошедшее время, как если бы все уже произошло. Так материал воспринимается живее и убедительнее.
• Заготовки в формате слайдов. Для крупных встреч, на которых настенные панно прочесть практически невозможно, можно создать простую заготовку в презентационной программе и попросить группы создавать отчеты о своей работе в традиционной манере. В ходе презентации можно попросить эксперта по графическому конспектированию синтезировать результаты всех отчетов на виртуальном экране.

ГРАФИЧЕСКАЯ ЗАГОТОВКА С ПУСТЫМ ПРОСТРАНСТВОМ

Когда участники в ходе первоначальной дискуссии пришли к выводу, что нашли недостаточно смелое решение, команда дизайнеров создала для них заготовку, чтобы помочь сосредоточиться на этом вопросе во время второй встречи.

Работа группы, ориентированная на результат

На протяжении многих лет я работаю с небольшими группами, и меня всегда изумляет одно: группа в состоянии выполнить работу и создать презентационный плакат, хотя я даю очень краткие инструкции. Для себя я стал называть этот процесс «ориентация на результат». Определяя результат работы, например, такой фразой: «Отразите на этой заготовке ваши самые лучшие идеи», — я ставил группе четкую цель. И группа шла к цели.

ТИПЫ НЕБОЛЬШИХ ГРУПП

• Диалоговая. Цель — достижение взаимопонимания.
• Обучающаяся. Форма — игра или активность.
• Встреча новых людей. Цель — дать людям возможность познакомится друг с другом.
• Мозговой штурм. Определение круга идей в рамках той или иной темы.
• Принятие решения. Работа таких групп дает возможность руководству решить, что им выгодно отстаивать в ходе переговоров.
• Рабочая группа анализирует форму и характер последующих действий.
• Приоритетность. Группа анализирует возможности и выстраивает их по степени приоритетности.
• Планирование сценариев. Несколько групп анализируют гипотезы и подводят итоги обсуждения.
• Модель видения. Группы анализируют потенциально возможное будущее.
• Группы, разрабатывающие планы дальнейших действий, например, составляющие графический план действий.

Прогулки по галерее и панорамные панно

Когда небольшие группы завершают свою работу и возвращаются в главный зал, желая продемонстрировать результаты своих трудов, могут возникнуть некоторые трудности. Чтобы упредить их, вам необходимо взять на себя обязанности режиссера сцены. Следует руководствоваться поставленными целями, а также тем, что должны делать собравшиеся с полученной информацией. Потенциальных целей может быть много, но все они в основном зависят от того, ожидаете ли вы от группы в целом глубокой проработки внутренних связей полученных данных. Ниже приведен список способов использования результатов работы небольших групп.

Иллюстрация на следующей странице демонстрирует ход встречи: отчеты небольших групп по бокам, а в середине — большая тематическая презентация, посвященная заголовкам. Темы выработаны в ходе презентаций в небольших группах.

Способы использовать результаты работы небольших групп:

• Благодарность. Самая простая цель: все благодарят друг друга за проделанную работу, выступают с краткими отчетами и бурно аплодируют.
• Приоритетные темы на лекционных плакатах. Попросите сообщить о заранее заданном количестве тем, а затем разместите плакаты с отчетами так, чтобы их можно было увидеть как единое целое.
• Объединение в кластеры предложений с мест. Вы можете заставить группы обменяться лекционными плакатами, а затем попросить аудиторию выкрикивать темы с места и зафиксировать поступающие идеи. Для этого понадобится создать большую карту кластеров, в которую будут сведены идеи всех участников.
• Прогулки по галерее. Вы можете вывесить плакаты с результатами обсуждений в группах в холле или в коридоре, а затем попросить всех «пройтись по галерее» и поискать пересекающиеся темы и интересные идеи. Инструкции, в сущности, сводятся к тому, чтобы все плакаты были внимательно изучены.
• Цифровая фиксация. Во время крупных встреч участники не в силах внимательно изучить большие лекционные плакаты, на которых сведены результаты работы небольших групп. Но можно прибегнуть к альтернативному способу — фиксировать предложения виртуально и проецировать полученные результаты на несколько больших экранов. Такая фиксации не столь удобна для прояснения внутренних связей и структур, но позволяет дать понять присутствующим, что их вклад в общее дело учитывается.

ИТОГИ РАБОТЫ НЕБОЛЬШИХ ГРУПП

Подведение итогов работы групп, зафиксированных на лекционных плакатах, создает атмосферу, напоминающую собрание в городском клубе. На иллюстрации руководители компании DLR Group, изучающие визуализированные темы, предложенные различными подразделениями. Большое панно в середине выполнено в формате кластеров по результатам «прогулок по галерее» всех участников встречи.

Технологии работы на больших листах бумаги

Большинство дизайнеров, создающих пространство рабочих комнат, предполагают, что, если люди станут использовать какие-то изображения, им понадобятся проекторы и доски для демонстрации. Во всяком случае изначально предполагается, что экран должен висеть в центре и на нем будут показывать слайды. В результате экспертам по визуализации приходится задействовать все свои творческие способности, если им необходимо работать на больших панно. Проблема в том, как использовать пространство стен и приклеить на них скотчем большие бумажные панно. Несмотря на очевидные препятствия, это вполне осуществимо. Ниже я остановлюсь на некоторых чисто технических вопросах и решениях.

Работа на большом бумажном панно. Трудности и решения

• В помещении нет ровных стен. Самое простое решение — сделать щиты из пенопласта, фанеры или оргалита. Щиты крепятся на два подрамника размером 1,2 × 2,4 м каждый. Во всех отелях и конференц-центрах есть подрамники с небольшими крючками для подвески экранов. Убедитесь, что у вас будет хотя бы две такие рамки. Можно использовать и белые лекционные доски на колесиках или переносные экраны (примеры щитов см.: www.neuland.biz).
• К стенам ничего нельзя приклеивать. Владельцы многих отелей запрещают пользоваться скотчем, потому что он может испортить хрупкую поверхность стен. Если у вас нет складных подрамников, придется что-то изобретать. Я выхожу из положения при помощи белой малярной ленты. Преимущество больших листов бумаги в том, что их можно раскатать по стене во всю длину — на 3 или 4,5 м, ничего под них не подкладывая. Очень часто можно клеить скотч на профили стен, рамы висящих на стене картин или фрамуги окон и ничего не испортить.
• Передвижение лекционных плакатов и панно с места на место. Необходимо заранее спланировать, где будут размещены лекционные плакаты групп и как их перемещать в ходе встречи. Для этого нужно создать отдельную команду. Стенки из фанеры или оргалита лучше перетаскивать вдвоем, как и больше лекционные плакаты. Пенопласт легкий, его вполне может перенести с места на место один человек.
• Панорамное сканирование. На Западе, где принято читать слева направо, можно располагать большие лекционные плакаты в том порядке, в котором они были созданы в ходе работы. Для небольших групп это не столь важно, однако необходимо представлять, как люди будут читать эти плакаты. Если вам надо вернуться к плакатам в ходе пленарного заседания либо использовать их для голосования или определения рейтинга стикерами-точками, следует разместить их перед аудиторией. Если лекционные плакаты нужны только для «прогулок по галерее», их можно разместить в самых разных местах. Если это поможет людям увидеть результаты их интеллектуальной деятельности, возможность обнаружения внутренних связей и структур в визуализированных данных будет выше. Чтобы проверить, насколько эффективно расположены плакаты и панно, представьте, что вы один из участников, сидящих в самом дальнем конце зала. Дает ли какой-то эффект такое расположение плакатов?
• Непоследовательность в заголовках. Небольшие группы часто дают не очень удачные названия своим плакатам или пишут заголовки так мелко, что их трудно прочитать. Избежать возникновения проблемы можно, если:

• дать название плакатам заранее, когда их только развешивают в комнате, где будет работать группа;
• озаглавить плакаты в тот момент, когда вы сообщаете, сколько времени осталось до конца работы;
• написать большие заголовки для плакатов в тот день, когда группы собираются на пленарное обсуждение.

• Освещение. Многие конференц-залы приспособлены для показа слайдов, поэтому в них легко затемнить пространство перед аудиторией. Но, когда вы работаете с графическими заготовками, вам, напротив, нужно хорошее освещение. Поэтому я всегда осматриваю помещение перед началом работы, чтобы увидеть, как оно освещено. Вариантов может быть много, но есть несколько способов решения этой проблемы.

• Попросите администрацию зала или отеля предоставить вам прожекторы.
• Экран для проектора разместите не в центре, а сбоку.
• Посадите людей лицом к длинной боковой стене, а проектор направьте на короткую стену.
• Развесьте плакаты напротив окон, если это возможно.

Создание условий для диалога зависит и от согласия руководства оставаться в предписанных рамках встречи. Но все же условия для диалога — по существу, открытая система. Если вы распишите каждую минуту встречи и будете жестко следовать схеме, люди вряд ли смогут проявить себя с творческой стороны; но, если в рамках заданной структуры вы оставите им пространство для эксперимента и импровизации, группа станет работать активнее и с большей отдачей.

Создание условий для диалога

В работе группы, которая должна пройти в интерактивном и инновационном ключе, важную роль играет создание условий для диалога. Речь идет о тех элементах повестки дня, основных правилах и других концептуальных вещах, которые создают само пространство общения. Если в ходе встречи люди недоумевают, зачем их сюда пригласили, не понимают, что придется обсуждать, то уйдет масса времени и энергии на прояснение всех этих моментов — энергии, которая должна пойти на установление диалога. Если люди не могут найти туалет или ориентироваться в здании, это тоже мешает диалогу. Вот почему так важно учитывать практику «хождения на веслах», о которой я говорил в главе 12. Создание условий для диалога зависит и от согласия руководства оставаться в предписанных рамках встречи. Но все же условия для диалога — по существу, открытая система. Если вы распишите каждую минуту встречи и будете жестко следовать схеме, люди вряд ли смогут проявить себя с творческой стороны; но, если в рамках заданной структуры вы оставите им пространство для эксперимента и импровизации, группа станет работать активнее и с большей отдачей.

«А если мне хочется, чтобы встреча прошла в творческом, совершенно свободном ключе?» — скажете вы. Любопытно, но между свободой или жесткими рамками существует прямая связь. Есть свобода, рождающаяся в отсутствие сдерживающих факторов: все открыто, время не ограничено, как на детской площадке, длинные перерывы, свободное общение, заседания без структуры. Так складывается определенный тип свободы. Однако есть и другая свобода, основанная на гибкости, производительности, которые вытекают из наличия определенных рамок. Это свобода профессионального джазмена, спортивной команды или танцевального коллектива. Эффективность работы таких групп происходит из того, что они не беспокоятся о рамках и структурах, чтобы достичь подлинных высот творчества. Чтобы придерживаться такой свободы, рамки необходимо сделать простыми и объяснимыми.

Организация рабочего пространства помогает добиться желаемых результатов. На этом развороте показана схема расположения столов для участников рабочий группы, от чего зависит, насколько легко вам будет работать.

• Столы рядами. Такое положение столов помогает собравшимся сконцентрироваться на экране, но осложняет взаимодействие между сидящими. Этот вид расстановки еще называют «как в театре». Если люди привыкли видеть такое расположение столов во время учебы в школе, им будет казаться, что они в школе. Если вам это мешает, расставьте столы по-другому.
• Столы полукругом. При такой расстановке участникам группы легче видеть друг друга и взаимодействовать. Она очень подходит для диалога. Если на одной стене повесить лекционный плакат, то все члены группы получат одно и то же представление об обсуждаемом предмете.
• Столы кругами. Рассадить людей небольшими группами вокруг круглых или квадратных столиков, чтобы можно было свободно двигаться между ними в процессе работы. Так ставят столы для работы семинара «как в кафе».
• В стиле конференции. Во многих залах есть большие конференц-столы. При таком расположении сидящие хорошо видят друг друга, а перед ними может висеть либо лекционный плакат, либо экран. Подобная организация рабочего пространства более формальна.
• Столы буквой «П». Такое расположение позволяет присутствующим хорошо видеть и друг друга, и большие лекционные плакаты, а также работать на столе. Этот формат подходит для семинаров, встреч рабочих групп и групповой работы по составлению планов.

Встречи вне времени и пространства

Следующие две главы посвящены вопросу копирования лекционных плакатов и панно для дальнейшего использования при очных и виртуальных встречах, а также работе с графикой в виртуальном пространстве. В больших организациях многие работают именно в таком формате. Если он вам не подходит, просто пропустите эти главы и перейдите к тем, что рассказывают о претворении идей в жизнь.

 

 

14. Оцифровка

Визуальная документация за рамками встречи

Представьте, что встреча, которую вы планировали, подошла к концу. Скорее всего, она была частью большого процесса или проекта, работа в рамках которого нуждается в систематичности, в противном случае добиться нужных результатов невозможно. В наш век — век цифровой фотографии и электронной почты — многие ожидают получить видеоотчет о происшедшем событии буквально на следующий день и тем самым составить представление о дальнейшем ходе работ.

СИСТЕМНОСТЬ В РАБОТЕ

• Внимание к обязательствам. Люди перегружены информацией. Желательно напоминать им об обязательствах и планах дальнейших действий.
• Углубление понимания полученных данных. Фотографии лекционных плакатов, полученные участником семинара через несколько дней по его окончании, помогают ему осмыслить опыт работы в группе на новом уровне.
• Резюме для отсутствующих. Хорошо структурированные визуальные отчеты о работе группы помогают объяснить, что происходило во время встречи.
• Основание для последующих встреч. Визуальные отчеты позволяют участникам рабочей группы продолжить работу именно с того места, где они остановились.
• Ощутимость результатов. Менеджеры любят, когда ясно виден результат работы группы. Содержательный документ необходим.

Систематичность рабочего процесса

Визуализация коллективного интеллекта подразумевает работу с визуализированными данными, их развитие и рекомбинирование. Необходимо научиться оперировать с различными версиями планов и добиваться большей вовлеченности людей в работу. Если вы учитель, вам необходимо закрепить пройденный на уроке материал, трансформировать его в презентации. Если вы занимаетесь продажами, следует продемонстрировать клиенту свое внимание, оперативно контролируя сбыт. Если вы консультант, нужно придать ценность тому, что создается в рамках рабочей встречи. Вам необходимо быстро воспроизвести большие панно и перенести их в другие медийные форматы. Людям надо помнить, какие они взяли на себя обязательства и когда должны их выполнить. Справа приведен перечень ситуаций, которые помогают придать работе систематический характер.

Хороший фотоаппарат

Сегодня цифровая фотография используется во всех случаях, когда изображение можно обработать на компьютере и переслать по электронной почте. Она делает по-настоящему гибкой работу любого эксперта по визуализации коллективного интеллекта, причем специальных знаний практически не нужно. Мы не будем подробно рассказывать о цифровой фотографии, но остановимся на некоторых принципиальных моментах.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• Ведите съемку по ходу визуализации, до того как начнете двигать плакаты. Попросите кого-нибудь вам помочь.
• Во время съемки задержите дыхание, держите фотоаппарат двумя руками.
• Не забудьте пронумеровать плакаты до съемки.
• Фотоаппараты с телескопическими объективами позволяют снимать с большего расстояния.
• Настройте фотоаппарат на люминесцентный режим, если в помещении используется искусственное освещение.

Научитесь фотографировать

Чтобы фотографировать плакаты, вам подойдет любой цифровой фотоаппарат с матрицей выше 4 мегапикселя. Сегодня аппараты совершеннее. Вспышки на стандартных фотоаппаратах также достаточно яркие, что сфотографировать панно шириной 2,5 м без дополнительного освещения. Естественно, более профессиональные камеры с большим разрешением позволят вам снимать при плохом освещении, но их использование требует некоторых навыков.

Ключевой момент съемки — фотоаппарат не должен дрожать у вас в руках. Штатив покупать не обязательно, но с ним проще. Установите вспышку в автоматический режим, наведите фотоаппарат на цель и снимайте. А теперь рассмотрим, что можно сделать с изображениями.

Обработка и использование фотографий

• Перенос фотографий на компьютер. Для этого есть два способа: либо через кабель, либо при помощи карты памяти, которую нужно вставить в гнездо на ноутбуке. Она работает как миниатюрный жесткий диск.
• Обработка фотографий. Большинство фоторедакторов позволяют редактировать изображение, вычленять наиболее важные области, убирать фон. Некоторые программы делают это автоматически. Профессионалы использует Photoshop: этот редактор дает максимум гибкости, он может стирать, перемещать и реорганизовывать части изображения, если в этом есть необходимость. Почти все программы могут менять размеры фотографии и расширение файла.
• Печать. Если нужно напечатать лекционный плакат в формате 27,94 × 43,18 см или A3 (размеры пропорциональны стандартным размерам таких плакатов), необходимо делать снимки с разрешением 144 dpi или выше. Если вы сохраняете изображение в формате TIFF, оно сохранит свое качество при переделке, в отличие от формата JPEG. В программе для верстки можно сделать рамки, подписи, заголовки. Пачка сброшюрованных листов формата 27,94 × 43,18 см представляет отчет, сохраняя ощущение панорамного вида, которое давали лекционные плакаты, расставленные в рабочей комнате. Если ваша организация не располагает оборудованием для качественной печати, существует множество разнообразных типографий, которые могут напечатать ваши материалы в любом формате.
• Слайдовая презентация. Простой способ быстро создать отчет — сохранить фотографии в программе для презентации слайдов. Такие программы позволяют быстро сделать аннотацию к любому изображению, в том числе и к фотографиям. Для этого необходимо сохранить изображения размером не более 25,4 см в ширину (разрешение 96 dpi для Macintosh и 72 dpi для PC), в противном случае файл презентации будет слишком велик. По опыту знаю, что 2,5-метровый лекционный плакат прекрасно читается на слайде презентации в программе PowerPoint или Keynote. Вы можете сохранить копии ваших изображений в формате PDF и послать их по электронной почте.
• Размещение материалов в Интернете. Веб-сайты — новое и весьма гибкое средство для подведения итогов встречи. Фотографии лекционных плакатов должны сохраняться в небольшом разрешении в формате JPEG или TIFF, чтобы изображения быстро загружались на страницу. Вы должны проверить размер изображения, которое вы намереваетесь выложить на сайт, и сохранить фотографии в этом формате. Если наряду с фотографиями страниц вам нужны их миниатюрные пиктограммы, то следует сохранить фотографии в низком разрешении. Если вам не хотелось бы «разрезать» цельную историю и карту контекста, необходимо сохранять фотографии разного качества, чтобы посетители сайта могли увидеть и всю картину целиком, и отдельные изображения.

Каждый вариант предлагает целый спектр возможностей, поэтому остановимся лишь на некоторых из них и рассмотрим, чего можно добиться на бумаге и в виртуальном пространстве.

ПЕЧАТНЫЙ ФОРМАТ ОТЧЕТА

Лекционный плакат, перерисованный от руки. Удобно, если вам некогда, но хотелось бы придать отчету большую опрятность.

Распечатка цифровой фотографии. Иногда достаточно полноцветного снимка в формате 30 × 45 см.

Аннотированный отчет. Чтобы выстроить хронологию встречи, добавите подписи к изображениям.

Альбом. Фотографиям сопутствует текст, в котором раскрывается вся логика встречи.

Печать отчетов и групповая память

Рассылка изображений с результатами работы группы важна для поддержания связи между встречами, она напоминает их участникам о достигнутых соглашениях. Наиболее полезный метод показан слева на этой странице. Если вы напечатаете изображение 2,5-метрового лекционного плаката на бумаге размером 30 × 45 см и развернете ее перед собой, то увидите изображение, сопоставимое по восприятию с изображением на лекционном плакате, который видели из зала. Добавьте к нему несколько фотографий и получите образ, который позволит людям вспомнить все, о чем они думали в ходе работы. Этот метод радикально повышает усвоение информации, обсуждавшийся в группе. Если же вы наберете текст плаката на компьютере, людям трудно будет связать его с темой встречи.

Репродукции лекционных плакатов несут много информации тем, кто присутствовал на встрече, чего нельзя сказать о тех, кто на ней не был. Если вам нужно донести смысл плаката до других, необходимо добавить к репродукции комментарий. Таким образом можно выжать максимум пользы из графики и текста.

Использование Интернета

Интернет быстро развивается, онлайновые инструменты становятся все проще: загрузить файл в Сеть, послать электронное письмо, создать сайт, блог, страничку в Сети и целые «комнаты» для чата не представляет большого труда. Цифровая фиксация информации делает использование всех этих каналов информации прекрасным инструментом, связывающим разные процессы во времени и пространстве.

Ниже перечислены возможности Интернета.

• Пересылка фотографий по электронной почте в формате JPEG. Обработайте фотографии, сохраните их копии с небольшим разрешением и разошлите всем участникам рабочей группы. Очень оперативный способ рассылки.
• Объединение лекционных плакатов в одном PDF-файле. Формат приложений компании Adobe позволяет объединить фотографии в одном PDF-документе — небольшой, удобный для работы файл.
• Рассылка аннотированных слайдов по электронной почте. Создайте изображения размером 20,3 × 25,4 см в программе для презентации слайдов, которая позволяет добавлять подписи, и отправьте отчет в таком виде участникам группы. Это занимает примерно столько же времени, как и отсылка каждого файла по отдельности; однако может получиться слишком тяжелый файл, из-за чего не все его смогут открыть. Программы для презентации слайдов позволяют сохранить их в PDF-формате.
• Размещение файлов на сайте. Выложите файлы на сайт проекта или на один из открытых сайтов для размещения фотографий. Для больших фотографий (40 см в ширину) создайте маленькие изображения, примерно 7 × 10 см, а затем свяжите их интернет-ссылкой с подписью «Просмотр оригинального изображения».
• Переслать файл через файлообменник для вывода на печать. Многие интернет-сервисы позволяют переслать файл размером более 10 Мбайт. После этого остается лишь послать пароль доступа к файлу заказчику или спонсору.
• Публикация для онлайновой конференции. Используйте программу для создания презентаций, чтобы показать участникам группы результаты предыдущих встреч, и загрузите полученный файл в Интернет при помощи программы для онлайновых конференций.

АРХИТЕКТУРА САЙТА ДЛЯ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ

Здесь, при помощи простой диаграммы, я показываю, каким образом команда может использовать визуальные материалы, созданные во время встреч.

Ссылки на дополнительные данные

Если группа использует онлайновую систему, подавайте ваши лекционные плакаты таким образом, чтобы их легко можно было читать в определенной последовательности. При размещении материалов в Интернете вы получаете дополнительное преимущество: данные могут быть снабжены дополнительными ссылками, что увеличивает объем необходимой информации. При некоторой доработке вы можете «нарезать» лекционный плакат кусочками, чтобы отдельные его области играли роль активных кнопок-ссылок, которые должны вести к более подробной информации. Это следует делать в том случае, если в результате работы группы вы создали очень подробную карту-схему, к которой впоследствии должны обращаться все сотрудники. Некоторые эксперты визуализации коллективного интеллекта пошли дальше: когда вы наводите указатель мыши на ту или иную часть изображения, всплывает поясняющий текст. Все это можно сделать при помощи популярного программного обеспечения.

Слева приведена схема, показывающая как электронная документация может быть связана с сайтом. Все эти функциональные возможности доступны в социальных сетях и в блогах, на тот случай, если у вашей организации нет корпоративной сети и сетевого администратора. Это, естественно, отнимает время, однако размещение рабочих материалов в Интернете увеличивает продуктивность работы команды и ее групповую память. На иллюстрации показаны небольшие иконки, ведущие к изображениям в большом формате. Большие изображения, как правило, лучше демонстрировать в отдельном окне браузера.

 

 

15. Удаленная визуализация

Использование планшетников в ходе онлайновых конференций

Рабочие группы все чаще встречаются на теле- и онлайновых конференциях, экономя на дорожных расходах. Многие выполняют основную массу работы по Сети и встречаются лично лишь время от времени. Команды, занятые сбытом, вообще общаются только по Сети, поскольку география их деятельности может быть очень широка. Как-то раз в самолете я сидел рядом с специалистом отдела продаж, работавшим в компании высоких технологий. Я спросил его, как действуют их дистрибьюторы, и он ответил, что они торгуют через Интернет или с помощью телеконференций. «Зачем же вы тогда куда-то летите?» — спросил я в недоумении. «Мне необходимо встретиться с людьми лично, чтобы построить отношения. Я менеджер, и меня невозможно заменить».

Одна из моих коллег считает, что членам команд совершенно нет необходимости встречаться в реальности. Она живет в Калифорнии, и у нее есть коллеги в Англии, которым она очень доверяет, но они никогда не встречались друг с другом. Я полагаю, что с развитием телефонии и видеосвязи и снижением стоимости международной связи виртуальное общение перейдет в разряд обыденного.

И все же большинство моих знакомых по-прежнему считает, что личные встречи очень важны, и не жалеют средств на коллективные мероприятия и личное общение сотрудников. Я думаю, такие встречи очень важны и при контактах сотрудников, принадлежащих к разным культурам и имеющих разный опыт, тем более что даже деловой вариант английского у них разный, не говоря о метафорах, способствующих осмыслению работы. Виртуальная реальность будет расти, но возрастет и потребность в рабочих встречах, причем не только очных. Работа, перенесенная в виртуальное пространство, рождает стресс, но не так все плохо. Решение многих проблем найдено уже сегодня.

Визуализация повышает степень вовлеченности в работу

Во время онлайновых встреч удерживать внимание людей очень сложно, и метод визуализации коллективного интеллекта прямо нацелен на решение этой проблемы. Ведущие, использующие метод визуализации коллективного интеллекта, без графических заготовок будут испытывать трудности в фиксации предложений участников процесса, им придется переспрашивать, проводить опросы, выслушивать каждого и при этом поддерживать вовлеченность каждого в работу. Мультизадачность по-прежнему составляет одну из главных проблем.

Мне довелось проводить онлайновую встречу при помощи программного обеспечения, которое позволяло видеть, открыто у участников встречи окно с конференцией или нет. И выяснилось, что примерно у четверти участников окно конференции было загорожено другими диалоговыми окнами. Единственный способ привлечь внимание людей и добиться их включенности в работу — организовать встречу так, чтобы происходящее на экране было по-настоящему интересным. Все это требует большей подготовительной работы и дисциплинированности, чем очная встреча. Такое общение ограничено временными рамками, и у вас меньше возможностей понять, как реагируют люди на ту или иную мысль.

Работа с приложениями для проведения онлайновых конференций

Большинство крупных организаций сегодня используют программы для проведения онлайновых конференций. В каждой из программ есть виртуальная доска для рисования и письма, а также возможность импортировать слайды и другие документы для коллективного просмотра. Слайды и документы могут носить настолько визуальный характер, насколько вам нужно. Программа для проведения онлайновой конференции дает и другие возможности: вы можете обвести что-то кружком, указать на что-то, нарисовать стрелку или добавить текст к иллюстрациям. В некоторых предусмотрены персональные курсоры с именами участников, которыми они могут указывать на тот или иной информационный блок. Так что, используя эти средства, вы можете выйти на довольно высокий уровень интерактивной визуализации.

Прекрасная возможность начать взаимодействие с группой, участники которой друг с другом не знакомы, попросить всех прислать свои фотографии, чтобы вы могли создать небольшую виртуальную схему круглого стола. Затем проведите опрос, в ходе которого все должны будут сказать несколько слов о цели встречи.

Я убедился, что виртуальные доски для рисования и письма не слишком удобны для графической фиксации работы виртуальной конференции, когда необходимо много рисовать и писать. Инструменты для изменения цвета и рисования не приспособлены для моментальной фиксации данных. Но уже появились программы для рисования, такие как Sketchbook Pro компании Autodesk или Journal от Microsoft Windows, разработанные для планшетных компьютеров, которые адаптированы для визуального конспектирования в реальном времени. Это требует освоения программного обеспечения, альтернативного онлайновым программам для виртуальных конференций, а кроме того, планшетного компьютера.

Практически все программы для проведения онлайновых конференций поддерживают опцию «удаленного рабочего стола», которая позволяет видеть, что происходит на вашем рабочем столе, если вы выступаете в роли докладчика. В этом режиме вы можете продемонстрировать участникам конференции работу любого приложения. Для этого необходимо открыть программу для рисования, которая даст весь набор инструментов: ручки, карандаши, кисти, спреи, ластики и инструменты выделения цветом.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВИЗУАЛЬНОГО КОНСПЕКТИРОВАНИЯ В ВИРТУАЛЬНОМ ПРОСТРАНСТВЕ

Визуальное конспектирование имеет тот же характер, что и конспектирование на лекционном плакате. Но графическая поддержка в виртуальном пространстве имеет свои преимущества.

• Мгновенная фиксация сказанного помогает людям сохранять внимание к обсуждаемому вопросу, если только не мешает вербальному диалогу.
• Графические заготовки, высланные до начала теле- или онлайновой конференции, помогают участникам сосредоточиться на разбираемых вопросах.
• Графические повестки дня помогают при онлайновом общении, поскольку оно требует большей организационной работы.
• Графическая репрезентация данных помогает дать отчет о принятом решении и порядке дальнейших действий.
• Графическое конспектирование документирует рабочий процесс, что вовлекает людей в работу.

Использование планшетного компьютера

Планшетные компьютеры могут работать в режиме «удаленного рабочего стола», причем один из них может исполнять роль главного. Планшетник стоит приблизительно столько же, сколько и настольный компьютер или планшет для профессионального дизайнера, подключаемый к обыкновенному компьютеру. Такого рода вложение денег вполне сопоставимо с ценой на авиабилеты. Правда, остается время на освоение нового оборудования. В пользу подобного вложения денег говорит уровень точности и детальности рисунка, которого можно добиться на планшетнике, если вы решили войти в мир виртуальных встреч.

В работе в режиме «удаленного рабочего стола» есть свои трудности. Большинство программ для проведения онлайновых конференций имеют диалоговое окно, в котором каждый может видеть, кто находится в онлайне, а также ответить на вопросы. Если такие окна открыты, часть экрана компьютера участника виртуальной встречи будет перекрыта. Такие окна можно свернуть, но не все знают, как это делается. Если ваша команда привыкла работать виртуально, проблем не будет. Но, если люди занимаются этим впервые, могут возникнуть затруднения. Перед началом работы проведите небольшой тренинг: убедитесь, что рабочая область, которую вы используете в программе для рисования, занимает две трети экрана и не будет перекрываться диалоговым окном для мгновенных сообщений.

Мы не будем детально разбирать все проблемы виртуальной работы, но предлагаем вам небольшой обзор возможностей, которые дают рабочие встречи методом визуализации коллективного интеллекта. Мне не удастся подробно осветить и все особенности работы с программами для онлайновых конференций и планшетниками.

Но хочу подчеркнуть: какой бы инструмент вы ни использовали, вам придется изучить его вдоль и поперек, чтобы технические сбои не мешали делу. Сначала, если уж вы решили работать таким образом, вам, вероятно, понадобится технический консультант.

Работа без программы для рисования

Компания The Grove на настоящее время предлагает линейку приложений GraphicGuides в формате PowerPoint, с которыми можно работать в режиме «удаленного рабочего стола» без планшетника. Рисовать в них нельзя, но можно впечатывать текст, фиксируя то, что говорят люди. Таким образом можно использовать любые графические заготовки, которые легко создать самостоятельно. Главная трудность в том, что вы должны научиться работать настолько быстро, чтобы это не мешало общению. Любой рисунок отнимает массу времени и испытывает терпение присутствующих. На больших встречах компьютерный набор текста в реальном времени может заменить графическое конспектирование. Это поможет дать понять, что предложения собеседников услышаны и записаны. Некоторые называют подобного рода поддержку «технографией». И тут нужна профессиональная наборщица.

В течение 1990-х гг. я работал в Институте будущего в Пало-Альто над проектом под названием Groupware Users Project. В проекте был задействован десяток крупных организаций, и все они пытались оценить воздействие программ, ориентированных на работу группы, на деятельность этих групп. Среди них были P&G, Bechtel, HP, Всемирный банк, а также государственные агентства. В год проводились две встречи клиентов на площадках, оборудованных по последнему слову техники такими компаниями, как Apple, Microsoft, Массачусетский технологический институт и Аризонский университет. Мы изучили работу практических всех имевшихся в наличии компьютерных программ, нацеленных на коллективное пользование. Среди них были приложения для видеоконференций, аудиографики, интерактивных досок для совместной работы, онлайновых и телеконференций, для коллективного рисования, а также переговорные комнаты. На очных встречах мы проектировали компьютеры и испытывали различные типы записывающих программ. Как ведущий координатор рабочих групп я перебрал всевозможные устройства и в результате пришел к следующим выводам.

Я думаю, графическое конспектирование на планшетнике — самый лучший способ поддерживать работу коллективного интеллекта на визуальном уровне. Изменение или удаление информации не нарушает хода действия.

Когда люди пытаются понять что-то сложное, каждый собирает информацию и держит ее в уме или в виде записок, получая в итоге нечто, что я называю «театральной декорацией памяти». Я заметил, что, когда работаю на лекционном плакате, поставленном в одном углу комнаты, а затем передвигаю его, люди по-прежнему будут показывать в ту сторону, где он прежде стоял. И пришел к выводу, что пространства памяти должны быть стабильными, если вы хотите выявить внутренние связи и отношения между блоками данных. Если блоки информации перемещаются и постоянно меняют свое расположение, то участники группы не могут создать внутренние конструкты, позволяющие им перейти к поиску структур второго уровня. Поэтому любое программное обеспечение, которое все время меняет форму представления данных, когда вы добавляете к ним новую информацию, дестабилизирует внутреннюю структуру. Возможно, оно подходит для работы со структурой, но не для поиска внутренних связей между блоками информации. Именно поэтому я считаю, графическое конспектирование на планшетнике — наилучший способ поддерживать работу коллективного интеллекта на визуальном уровне. Тут изменение или удаление информации не нарушает хода действий на «театральной декорации памяти».

Визуальные телеконференции

Если вы работаете в основном в режиме телеконференций, то можете использовать метод визуализации коллективного интеллекта, создавая документы, отражающие ход дискуссии, которые будут помогать группе осмысливать то, что необходимо сделать. Такими документами могут быть карты, диаграммы, модели, списки или даже текст, написанный от руки. Если страницы и параграфы пронумерованы, а соответствующим частям рисунков даны названия, то группа включается в визуальный режим работы, опираясь на предложенный вами документ. Часто группы, работающие в режиме телеконференции, параллельно используют электронную почту, пересылая друг другу документы в ходе обсуждения. Таким образом, как правило, разрабатывают повестку дня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV. Рисунки для утверждения планов

В этой части книги вы узнаете, как использовать метод визуализации коллективного интеллекта для реализации конкретных действий на встречах, имеющих отношение к эффективности работы команды, принятию решений, управлению проектами, инновационным тренингам и процессам изменений. Все эти виды встреч имеют отношения к работе на результат и эффективности труда.

Глава 16. Эффективность работы команды. Обзор стадий работы и типы рабочих встреч, нацеленные на достижение результата и высокую эффективность.

Глава 17. Встречи, посвященные принятию решений. Обзор систем принятия решений; воронка принятия решений; лучшие визуальные практики для достижения соглашений.

Глава 18. Рабочие встречи, посвященные управлению проектом. Графические схемы работ и организация команды; программное обеспечение для управления проектами; важность обратной связи.

Глава 19. Визуализация инноваций и изменений. Изобретение новых бизнес-моделей; визуализация процесса изменения организации; инновационный семинар P&G; использование карт историй компании The Grove для визуализации процесса изменений организации.

Глава 20. Семинары и тренинги. Использование визуальных инструментов на обучающих семинарах; работа с обучающими картами поисковым методом; графический интерфейс.

 

 

16. Эффективность работы команды

Визуализация целей, ролей и рабочих планов

Переход от мысли к действию — это переход от концептуального рассмотрения структур и систем к координированию действий во времени. Он происходит после того, как к планам и идеям начинают применять имеющиеся ресурсы, далее следует стадия организации и реализации проекта. Организации с высокой производительностью осуществляют инвестиции в получение новых данных и развитие, чтобы использовать их в будущих проектах. С помощью метода визуализации коллективного интеллекта вы можете довольно много сделать для тех, кто работает над проблемой повышения производительности команд. Во-первых, это касается использования метода визуализации для процесса принятия решений и определения обязательств; во-вторых, рисунки для создания рабочих планов и управления проектами и использование визуализации для ввода инноваций и обучения — все это дает результаты, которых любая организация пытается добиться от рабочих встреч.

Аниматоры групп, менеджеры проектов, руководители команд, группы сбыта, менеджеры изменений и профессионалы в области в развития — все сталкиваются с трудностями осмысления и управления процессами. Поэтому для начала мы рассмотрим карту процесса, через который проходит любая группа или команда, на общем уровне, определим его фазы и стадии. А затем изучим, каким образом работают различные типы визуализации коллективного интеллекта. В последующих главах этапы процесса рассматриваются глубже.

Что такое команда?

Команда — это любая группа, которая коллективными усилиями должна добиться нужных результатов. Существует множество рабочих групп, которые называют себя командами, но на поверку они оказываются группами индивидуалов, чья деятельность координируется менеджером. Такая организация труда подходит для информационных центров, служб клиентской поддержки и даже преподавательских коллективов. Однако метод визуализации коллективного интеллекта больше нужен командам, члены которых должны добиться определенных результатов благодаря коллективным усилиям. Это производственные отделы; группы, управляющие изменениями; группы сбыта и команды специалистов, таких как медицинский персонал клиник, дизайнеры и руководители учреждений. Почему? Потому что командам, нуждающимся в сотрудничестве, необходимо и единое понимание общей идеи о том, кто, чем и когда должен заниматься, и тут визуализация коллективного интеллекта может принести огромную пользу.

Обуздание четырех потоков. Ключ к эффективности работы команды

На протяжении всей книги я отстаиваю одну мысль: не важно, как выглядят объекты, важно, как они двигаются. В этом ключ к претворению идей в жизнь — следует видеть движение во времени, определяя, каким образом каждый элемент процесса играет свою роль.

Четыре пути освоения новой информации, вокруг которых построена вся книга, могут быть представлены как четыре потока активности, которая разворачивается во времени и с метафорической точки зрения напоминает партию баса, тенора, альта и сопрано. Компания The Grove, обучая координаторов, работающих с группами, учит их думать о том, как обуздать все четыре потока.

1. Поток внимания. Сознание людей и осознание происходящего — все время в настоящем, все время в движении. Эту реальность невозможно ощутить физически, но она играет существенную роль в эффективности команды. Именно истории о том, почему мы что-то делаем и чего намереваемся добиться, стимулируют или блокируют наше внимание. Этим потоком можно управлять посредством воображения и осознания реальности каждого явления.
2. Поток энергии. Этот эмоциональный и социальный поток, который формируется в ходе встречи, иногда называют групповой динамикой. И он неразрывно связан с феноменом включенности людей в работу. Это уровень включенности и мотивации. Отчасти он состоит из темпа, ритма и интенсивности взаимодействия в группе. Вы ощущаете движение потока посредством своих чувств.
3. Поток информации. Это поток мышления и коммуникации, относящийся к идеям, исследованиям, анализу, репрезентирует, интерпретирует, символизирует то, с чем мы работаем. В информационном обществе на этот уровень приходится все больше и больше трудовой активности. Мышление, как видим, не статично — это динамичный процесс изучения, обнаружения внутренних взаимосвязей, поиска значения и смысла.
4. Поток операционной деятельности. Цель, мотивация и идеи должны быть задействованы в реальной деятельности, нуждаются в конкретных ресурсах и механизмах, без которых многого не достигнуть. Претворение идей в жизнь подразумевает сопряжение самых высоких устремлений с финансовыми результатами. Поток принятия решений, управления проектами, организационными изменениями и инновациями требует глубокого понимания на уровне операционной деятельности.

Эти четыре потока активности представляют собой те самые четыре уровня, описанные Артуром Янгом в его теории процессов; его работа помогла мне четко — и графически! — разделить эти потоки. Янг использовал пространственную геометрию для описания идей, освободив себя от необходимости облекать все смыслы в слова.

Все эти четыре потока во время работы представляют собой те самые четыре уровня, описанные Артуром Янгом в его теории процессов; его работа помогла четко — и графически! — разделить эти потоки. Янг использовал пространственную геометрию для описания идей, освободив себя от необходимости облекать все смыслы в слова. Я перевел это в слова, которые вы можете запомнить как аббревиатуру AEIO или как набор английских гласных. Буква U будет по созвучию означать вас! То, как вы управляете каждой из четырех составляющих, определяет ваш стиль.

Художники-карикатуристы прекрасно это знают. Они описывают реальность посредством трехмерных рисунков (3D). Рисунки объектов отбрасывают тени, имеют форму, контуры и детали, которые мы можем видеть. Художники воспроизводят процесс мышления при помощи двухмерных (2D) концептуальных рисунков, диалоговых пузырей, диаграмм и слов — все это символические формы представления. Они обозначают движения и чувства при помощи цвета и линий, которые имеют одномерную природу (1D). И наконец, воображаемую часть жизни они изображают аурами или ореолами света, давая понять, что эта сфера не имеет физического измерения (0D) и представляет собой нечто полностью воображаемое. Такого рода фиксация информации помогает построить иерархию уровней. Эта система также соответствует тому, как мы, люди, понимаем то, что воспринимаем: с одной стороны, низшее, трехмерное, зримое, а с другой —высшее, свободное, воображаемое.

DREXLER/SIBBET TEAM PERFORMANCE MODEL

Обучая методам эффективной работы команды, мы с Аланом Дрекслером создали визуальную модель, которая помогает людям представить изменение во времени всего, что имеет отношение к сотрудничеству в команде. В настоящее время эта модель широко используется различными организациями, когда им нужно понять стадии формирования команды и стадии, которые необходимо пройти, чтобы добиться стабильной эффективной работы, — это мы называем «воплощением идей в жизнь».

Процесс работы команды как четыре потока

Если вы можете представить движение четырех потоков в Drexler/Sibbet Team Performance Model® эффективным, значит, вы понимаете, почему модель нарисована в форме латинской буквы V, а не в виде простой линейной последовательности. Эта модель — продукт нашей с Аланом совместной работы над моделью Гибба, Дрекслера и Вейсборда (о ней шла речь в главе 4) с использованием теории Артура Янга.

Янг отстаивает следующую точку зрения: все процессы начинаются изнутри, причем нет никаких ограничивающих факторов, каждый процесс имеет свой потенциал и свою цель и развивается в сторону ситуации, наделенной большим количеством ограничений в тот момент, когда вы начинаете говорить о бюджете предприятия и распределять обязанности между людьми, занятыми на проекте. Это стадия 4 — «Обязательства» — нижний шар на модели процессов. Претворение идеи в жизнь — процесс преодоления ограничивающих факторов и обретение свободы, которую дает высокоэффективная деятельность, которая приходит с мастерством в условиях наличия ограничивающих факторов. В книге мы не говорим об эффективности командной работы (по поводу Team Leader Guide см. главу 23), но эта структура помогает прийти к пониманию того, какое место занимает метод визуализации в осмыслении проблемы эффективности работы команды.

Быть может, вы заметили, что первые разделы книги посвящены начальным стадиям работы группы — именно как показано на этой модели. Воображение обращено к вопросу ПОЧЕМУ? — вы читаете главы о визуализации коллективного интеллекта. Включенность в работу — к аспекту построения атмосферы доверия, когда вам необходимо дать ответ на вопрос КТО они, люди в группе. Раздел, касающийся мышления, соотносится с вопросом КАКИЕ цели и какая информация вам нужна, чтобы прийти к четкому пониманию материала. Следующая глава рассказывает о процессе принятия решений и непосредственно разбирает, КАК вы приходите к решениям, и определяет круг обязательств. Если члены группы взяли на себя обязательства, можно начать процесс воплощения идей в жизнь. Модель эффективной работы команды — еще один способ понять визуально цикл освоения новых данных, рассматривая его как путешествие из точки свободы воображения в точку, где вступают в действие жесткие правила реального мира, чтобы затем вновь вернуться в точку свободы (см. иллюстрацию на предыдущей странице).

Вам может показаться странным, почему «мячик», изображенный на модели, отскакивает от пола, достигнув этапа воплощения идей в жизнь и стадии стабилизации процесса. Причина заключаются в следующем: когда проект переходит на стадию воплощения задуманного, в ход вступают другие аспекты — время и сроки, а сроки — несколько неопределенная вещь, поскольку на них влияют все четыре потока и поведение некоторых из них невозможно прогнозировать.

Таки образом, схема представляет собой интегрированную картину взаимодействия всех четырех потоков — некую «схему по умолчанию», если говорить на языке компьютерного программирования. Но обратите внимание на маленькие стрелочки, указывающие вперед и назад, — они дают понять, что в реальности все вовлеченные в командную работу люди находятся на разных стадиях осознания проблемы, могут двигаться в разных направлениях, возвращаясь назад, чтобы проработать упущенные моменты. Подобно модели клавиатуры Group Graphic, о которой мы говорили, эта модель организована таким образом, что основные ее элементы находятся слева, а самые сложные и трудные — справа; причем, как и в случае с клавиатурой, на позднейших стадиях базовые элементы входят в состав более сложных. Таким образом, модель эффективной работы группы становится ментальной клавиатурой, помогающий понимать, как устроен процесс работы в команде.

Осмысление работы команды

Недавно сотрудники The Grove закончили обсуждение целей, которые предстоит достичь компании в следующем году; нам пришлось приложить немало усилий, чтобы прояснить наши главные цели. Трудности, стоящие перед нами, сводятся к координации действий во времени, а также к сбалансированию конкурирующих аспектов спроса; поэтому мы говорили не о целях как таковых. В ходе изначального планирования казалось, что наш уровень единодушия пребывает на должной высоте. Когда же мы повесили на стену карту со стратегическим планом наших действий с временной шкалой и приступили к определению важных вех, разговор перешел на совершенно другой уровень — внимания к специфическим деталям и напряженности. Мы погрузились в стадию воплощения замысла в жизнь.

Эта карта процесса иллюстрирует самые распространенные визуальные инструменты, которые используются на рабочих встречах, выделенных кружками. По мере того как вы будете углублять свое понимание организационных процессов, вы заметите, что процессы, требующие большей концентрации, «вложены» в процессы, носящие более сложный характер. Например, можно осуществлять крупномасштабный процесс планирования, в ходе которого состоятся все типы указанных здесь встреч. Это относится и к компании по оптимизации производства. Конечно, вы можете обойтись только одним или двумя типами встреч. Подобного рода модели предлагают определенную гибкость.

Метод визуализации и эффективность работы команды

Я взял за основу модель эффективной работы, чтобы рассмотреть типы встреч, и осознал, что они отражают стадии, которые группа должна пройти. На самом общем уровне формирования стратегии создания группы и планирование обеспечиваются первичным ориентированием ее членов, встречами, посвященными формированию группы и планированию проекта. Первые разделы книги содержат достаточно инструментов для этих стадий работы.

Стадии претворения идей в жизнь, показанные на следующей странице, обеспечиваются встречами, посвященными принятию решений и обзорам проектов, творческими инновациями и действиями, связанными с разработкой. В современном мире цифровых технологий все может происходить в виртуальной среде — и переговоры, и конференции.

Лучшие методы командной работы

Ниже приведены самые лучшие и проверенные методы командной работы, рассматриваемые в книге.

• Устав команды. Определите все цели и задачи команды, рекомендованные спонсорами, и представьте их графически. Это и будет ее уставом.
• Профиль команды. Потратьте время и зафиксируйте на плакате все умения и ресурсы, которыми обладают участники команды.
• Четкое определение цели. Необходимость этого процесса в работе команды трудно переоценить. Он представляет собой главную составляющую графически представленного стратегического плана. Здесь вам нужно поработать со стикерами.
• Процесс принятия решения. Следующая глава посвящена созданию так называемой «воронки принятия решения»; в ней подробно разобраны шаги в сторону конкретизации факторов, влияющих на принятие решений, и достижения согласия.
• Планирование действий. Создание стратегического плана или его эквивалента даст возможность получить руководство к действию, с которым команда должна соотносить свою деятельность. Создание такого плана силами команды методом визуализации коллективного интеллекта повышает шанс, что все участники получат единую картину происходящего. Естественно, один человек сможет быстрее написать план, однако вероятно, что люди не смогут выполнять этот план или же он будет вызывать возражения.
• Мониторинг выполнения проекта. Весьма важная практика регулярного отслеживания выполнения работ по проекту. В данном случае полезно воспользоваться визуальными заготовками для стратегического планирования и перечнями мероприятий.
• Ситуационные исследования. Организация, стремящаяся добиться высокой эффективности в работе, поддерживает проведение ситуационных исследований. Графическая составляющая таких исследований позволяет сотрудникам видеть и анализировать их результаты.

 

 

17. Встречи, посвященные принятию решений

Достижение согласия и определение обязательств

Серия встреч достигает своего апогея, когда наступает ключевой момент — принятие решения. Ориентирование и включение группы в работу и осмысление всех идей — все это приходит в голову, когда люди должны прийти к согласию и взять на себя обязательства. Применение метода визуализации коллективного интеллекта может помочь вам в работе, если вы последуете простым инструкциям, приведенным в этой главе. Процесс этот складывается из следующих этапов:

1. Четко определите, какого рода процесс принятия решения вы собираетесь использовать, прежде чем подводить группу к этому этапу. (Используйте иллюстрацию процесса принятия решений, приведенную на этой странице.)
2. Нарисуйте «воронку принятия решения» — схему шагов, которые вы должны выполнить, чтобы прийти к согласию.
3. Примите решение и создайте его графическую репрезентацию.
4. Оцените принятое решение с точки зрения доверия к нему участников команды.
5. Задокументируйте и напомните о принятом решении по электронной почте.

ТИПЫ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Как распределена власть и по отношению к чему люди проявляют лояльность — вот два фактора, определяющих тип процесса принятия решения. Четыре подхода, показанных здесь, дают максимально эффективный результат, если условия отвечают схеме.

Четкость в отношении выбора способа принятия решения

Обучая искусству координации работы команды во время рабочей встречи, я изучил литературу и нарисовал картинку, посвященную различным способам принятия решений. Я часто использую ее, обучая клиентов искусству выбора, когда встреча подходит к этапу принятия решения. Четыре квадрата отражают логику распределения власти и лояльности людей. Если у вашей группы власть рассредоточена между ее членами, как, например, в ситуации родитель / учительская ассоциация, или собрание представителей организаций, или конференция, и люди более лояльны по отношению к собственным интересам, чем к институциональным, то необходимо найти совместное решение. Однако, если институциональная лояльность высока, как, например, в военных организациях, спортивных командах или дружном коллективе, и власть относительно централизована, как, например, в команде менеджеров, тогда можно взять за основу решения руководства.

Кроме того, можно использовать методы переговоров и принятия решений по определенным правилам.

Каждый способ имеет свои вариации. Наша книга посвящена не процессу принятия решений, а проблеме использования методов визуализации коллективного интеллекта в ходе процесса принятия решения. Визуальная поддержка обеспечивает процессу хорошее начало, люди могут использовать графическую модель, чтобы обговорить, как они понимают различные варианты решений, и в итоге решить, какой из них использовать.

Естественно, эти методы можно комбинировать. Нередко ситуация выглядит так: команда проводит короткую встречу, в ходе которой следует принять решение и сразу перейти к действиям. Лидер команды, как правило, наделен полномочиями решать, что должна делать команда, однако ему бы хотелось привлечь всех к процессу принятия решения, чтобы решение было максимально коллегиальным. В начале встречи вы предлагаете работать до достижения консенсуса, но если в итоге решение так и не принято, лидер команды принимает его сам.

«ВОРОНКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ»

Предложите ряд шагов, которые помогут участникам процесса принятия решения видеть его стадиально.

Создание «воронки принятия решения»

Искусство принятия решений на встречах, где возможно прибегнуть к методу достижения коллегиального консенсуса, подразумевает подведение людей к согласию шаг за шагом, т.е. к обязательствам, которые люди могут осмыслить по ходу процесса принятия решения. Это означает, что вы должны задавать простые вопросы, на которые ваш клиент может дать положительный ответ. Специалисты по сбыту проходят обучение, в ходе которого их учат подводить клиента к решению серией наводящих вопросов. Все эти вопросы будут подводить клиента к главному большому вопросу, когда клиент сможет определенно сказать, готов он приобрести данный продукт или нет. По мере ответов на простые вопросы будет складываться структура принятия решения. Точно так же можно работать и во время встречи команды.

Ниже приведены способы, которые позволяют создать «воронку принятия решения». Каждый из них требует работы на лекционном плакате.

1. Предложение по конкретным действиям. Необходимо попросить людей записать свои варианты решений на стикеры и зафиксировать их на лекционном плакате.
2. Разработка критериев выбора оптимального решения. Потребуется создать перечень критериев.
3. Обсуждение. Когда люди выступают за то или иное решение, фиксируйте на полях лекционного плаката высказываемые ими пожелания в пользу одного или другого решения.
4. Голосование стикерами-точками. Раздайте стикеры-точки числом равным трети всех элементов выбора и попросите каждого приклеить их к той позиции на плакате, которая кажется им предпочтительной. (Это, кстати, способствует общению людей в ходе работы.)
5. Множественное голосование. Пронумеруйте все элементы списка и попросите выбрать треть наиболее предпочтительных. Затем запишите результаты прямого голосования по номерам. (Это позволяет избежать оглядки на лидера группы.)
6. Рейтинг. На лекционном плакате пометьте «Предпочтительное» наверху и «Менее предпочтительное» внизу и попросите распределить стикеры-точки. Если вы добавите вторую координату («легкое»/«трудное»), то сможете получить еще один уровень сортировки.
7. Мнение руководства. Пригласите на встречу представителей руководства и попросите их обозначить свою позицию, чтобы подтолкнуть группу к принятию того или иного решения.
8. Определение консенсуса. Попросите группу высказаться, что они будут считать консенсусом. Когда ответ будет озвучен, проверьте, действительно ли эта форма консенсуса поддерживается всеми. Спросите так: «А кто против? Считаю раз, два, три». Таким образом вы можете всех привлечь к принятию решения.
9. Отложенное решение. Набросайте план решения, а обсуждение отложите до следующего раза.
10. Проверка степени доверия к решению. См. инструкции на предыдущей странице.

Вы можете выделить время на обсуждение, попросить выдвинуть новые предложения и вновь провести голосование стикерами-точками. Если вам нужно достичь коллегиального согласия, будьте готовы, что вам придется потратить на это время. При принятии решения не следует спешить.

ПРОВЕРКА СТЕПЕНИ ДОВЕРИЯ К РЕШЕНИЮ

1. Начните с той позиции, по которой группа уже достигла согласия: например, в отношении цели на год либо группы целей по плану мероприятий или в отношении построения учебного плана.
2. Нарисуйте линию и отметьте 10 делений — от 0 до 10.
3. Попросите каждого определить по десятибалльной шкале степень своего доверия к принятому решению.
4. Попросите всех назвать оценки и поставьте крестики против соответствующей цифры на шкале.
5. Результаты отражают графически уровень доверия.
6. Попросите тех, кто проявил наименьшее доверие, высказаться и пояснить, что следует сделать, чтобы решение действительно вызвало у них доверие.
7. Критика решения приведет к более тщательному определению обязательств и более точному их выполнению.

Авторы решения и фиксация факта его принятия

Когда решение принято, необходимо закрепить его графически, используя заготовку, напоминающую заготовку для определение видения или построения стратегического плана. В ходе принятия решения можно переключиться от записи всего, что люди говорят, к записи только тех положений, которые относятся к решению. Нужно четко дать понять это группе, а графическая фиксация такого перехода поможет понять, что происходит. В итоге следует удостовериться, что люди готовы воплотить это решение в жизнь. Иногда решение невозможно графически представить в момент его принятия; однако вы можете записать имена ответственных на плакате, чтобы все их увидели.

Еще один способ зафиксировать факт принятия решения — попросить участников команды подписать лекционный плакат, после чего вся группа может сфотографироваться на его фоне. Это поможет напомнить о принятом решении, если вы разошлете фотографии всем участникам встречи. Принятые обязательства — настолько важная составляющая процесса, что будет не лишним принять ради их выполнения дополнительные меры.

Хорошие менеджеры проектов и руководители команд записывают все достигнутые соглашения и принятые решения и рассылают письма участникам встречи, после того как группа закончила работу.

 

 

Отправить

Антон

Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Вячеслав.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста 8 (953) 367-35-45 Антон.

Вячеслав

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 389-60-30 Вячеслав.