Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Прекратите читать эту книгу. (Немедленно!)
Возможно, вам хочется забросить эту книгу куда-нибудь подальше, но наверняка вы против того, чтобы вам указывали, что делать. И вы абсолютно правы. Когда мы говорим вам, что вы должны делать, мы посягаем на вашу свободу принятия решений.
Каждому из нас требуется определенная степень автономии. Если бы прямо сейчас к вам подошел полицейский и надел наручники, они ограничили бы вашу возможность использовать руки. Таким образом, наручники ограничивают вашу свободу, даже если вы в данный момент не собираетесь использовать руки.
Чем выше степень нашей автономии, тем существеннее риск, что наши действия могут быть восприняты другими как посягательство на их автономию. Приведем случай из практики Элизабет, опытного корпоративного юриста. Она рассказала нам о переговорах, которые, как она поначалу предполагала, должны были стать «простой согласованной покупкой контрольного пакета акций».
«Я прибыла в аэропорт О’Хара в сопровождении двух помощников, чтобы в первый раз встретиться с Джоном, юристом, представлявшим другую сторону. Он был один. Казалось, он был удивлен и расстроен тем, что я привела на встречу двух молодых юристов.
— Я полагал, что у нас состоится встреча без свидетелей, на которой мы могли бы лучше познакомиться и составить план действий на основании той схемы, которую я вам высылал. Очевидно, что нам предстоят длительные переговоры, — сказал он.
— Но именно мои помощники подготовили предварительный вариант финального соглашения. Мне кажется необходимым их присутствие при нашей встрече, — возразила я.
— Вариант соглашения! — воскликнул он. — Вы слишком торопите события. Приводите с собой сотрудников, а они приносят готовую версию договора. И все это еще до того, как мы с вами успели познакомиться. В любом случае моя жена ждет нас сегодня на ужин, мы сможем поговорить там.
— На ужин? Простите, я не знала об этом, и у меня уже есть планы на сегодня.
— Тогда я позвоню жене и скажу, что ужин отменяется, — ответил Джон. — Позвольте мне пригласить вас сейчас на встречу тет-а-тет в комнату для переговоров, которую я зарезервировал. Затем мы решим, нужно ли нам расширить состав участников и приглашать ваших коллег.
— Звучит как план, — заметила я.
— Разумеется, — согласился он. — Я не знаю, свободны ли сейчас переговорные побольше».
Очевидно, что начало этих переговоров не заладилось. Ни один из участников не подумал о том, какие решения может принимать каждый из них, не советуясь с другими. Даже при решении обычных вопросов логистики верх могут взять эмоции. Как правило, это происходит не потому, что кто-то принял неверное решение, а из-за того, что оно принималось без согласования с другими. Как переговорщик вы должны быть готовы к тому, что ваш вариант решения, затрагивающий интересы других, встретят фразами:
«Я не давал своего согласия на это!»
«Меня никто не спрашивал!»
«Меня об этом не предупредили!»
Мы чувствуем себя оскорбленными, когда другие ограничивают нашу автономию, переходя допустимые, по нашим меркам, границы. На нас могут давить, чтобы мы приняли требования другой стороны: «Это наше финальное предложение — либо вы на него соглашаетесь, либо нет». Могут пытаться ограничить наш мыслительный процесс: «Даже не думайте о том, чтобы выйти из этой сделки». Или пытаться запретить нам испытывать какие-то эмоции: «Вы не должны переживать из-за того, что сделка сорвалась. Просто забудьте».
Проблемы с автономией могут стать причиной как наших, так и чужих негативных эмоций. В итоге эти эмоции отрицательно влияют на исход переговоров. С независимостью связаны две основные проблемы.
В повседневной жизни большинство из нас самостоятельно решает, как организовать рабочее пространство, какое блюдо выбрать на обед и во сколько ложиться спать. В ходе переговорного процесса, однако, границы нашей автономии не настолько очевидны. Мы сами ограничиваем свою свободу, потому что не видим возможности повлиять на мнение других. Например, если ответственность принятия финального решения лежит не на вас, то какой вес вы имеете на переговорах? Как вы увидите далее, в данном случае сила заключается в отсутствии полномочий.
Когда границы нашей автономии пересекаются с границами личного пространства другого человека, ситуация начинает напоминать прогулку по минному полю без его карты. Одна ошибка может сорвать весь переговорный процесс. Если ваши партнеры чувствуют, что вы нарушаете их личные границы, они, вероятнее всего, начнут относиться к вам с меньшим доверием, отвергать ваши идеи — неважно, хорошие или плохие. Они перестанут прилагать усилия, чтобы выполнять достигнутое соглашение на практике. Чтобы стимулировать положительные эмоции, необходимо:
Значение автономии при принятии решений приравнивается к способности влиять на этот процесс. Многие ошибочно полагают, что если человек не обладает достаточными полномочиями для принятия решения, он не имеет никакого веса, а значит, общение с ним не имеет смысла. Зачем что-то обсуждать с младшим помощником, который оказался на встрече, если он не имеет права решающего слова? Если мы представляем клиента и у нас нет полномочий для принятия решений, зачем идти на переговоры? Нас может глубоко волновать, что другие воспримут нас или наши идеи как слабые.
Не стоит неоправданно ограничивать собственную автономию. Есть способы повлиять на конечный результат, даже если решающее слово останется за кем-то другим. Вы можете дать рекомендации, изучить разные варианты до принятия окончательного решения или провести мозговой штурм.
Никто, кроме вас, не в силах запретить вам посоветовать что-то другим. Если вам не нравится, как в компании решается та или иная проблема, подумайте, какие варианты вы можете предложить. Попробуйте найти нестандартные пути выхода из ситуации. Воспользуйтесь следующим алгоритмом:
Возможность влиять на переговоры зависит не только от наличия полномочий для принятия окончательного решения. Благодаря мозговому штурму можно найти решения, которые будут воплощены позднее. Эффективнее всего это получается в обстановке, когда разрешается свободно высказывать свои мысли, не опасаясь, что слова будут восприняты как конкретные обязательства. И вы, и другие участники можете выйти за рамки стандартного мышления. Тот факт, что вы не уполномочены принимать важные решения, увеличивает вашу автономию при генерировании новых идей и нестандартных подходов. Когда проходит страх, что что-то из сказанного может подорвать ваш авторитет, исчезает и опасение, что вы или клиент примете не слишком удачное решение.
Роджер вспоминает ситуацию во время иранского конфликта:
«Осенью 1979 года было захвачено посольство США в Тегеране. Многие дипломаты и сотрудники посольства оказались в заложниках и удерживались в течение нескольких месяцев. Весной 1980 года президент Картер даже согласился на попытку освободить их, проведя военную операцию с использованием вертолетов. Попытка провалилась.
Вскоре после этого у меня состоялся телефонный разговор с советником Белого дома Ллойдом Катлером. Он интересовался, не смогу ли я чем-нибудь помочь в ситуации с заложниками. Катлер сразу дал понять, что я не уполномочен принимать решения или брать на себя какие-либо обязательства. В случае необходимости я мог связаться с ним в любое время дня и ночи по телефону Белого дома. Он отдавал себе отчет, что любой правительственный чиновник, вступающий в переговоры с иранской стороной, вероятнее всего, будет воспринят как человек, выражающий волю и намерения правительства США. Все сказанное представителем американской стороны могло быть расценено как предложение для обсуждения, и иранская сторона имела возможность увеличить свои требования.
В этой ситуации я выступал как независимый профессор, работающий на небольшую некоммерческую негосударственную организацию. Свою цель я видел в том, чтобы попытаться сформулировать пакет предложений, который мог бы рекомендовать обеим сторонам.
При помощи одного иранского студента я связался по телефону с аятоллой Бехешти, генеральным секретарем Исламской республиканской партии, который неплохо говорил по-английски. Очевидно, Бехешти знал, кто я такой. Его манера общения была на удивление доброжелательной. У нас состоялся примерно такой разговор:
Роджер: “В чем заключаются интересы Ирана? Чего вы хотите?”
Бехешти: “Я скажу вам, чего мы точно не хотим. Мы не хотим, чтобы наши споры по финансовым вопросам слушались в судах Нью-Йорка”.
Роджер: “А где, по-вашему, должны улаживаться финансовые диспуты? В иранских судах?”
Бехешти (со смехом): “Нет, разумеется. Как насчет арбитража в Гааге?”
Роджер: “Вы думаете, Иран примет идею арбитража?”
Бехешти: “Хоть сейчас. Я могу подтвердить, что Иран возьмет на себя это обязательство. Вы можете сделать то же самое от лица США?”
Роджер: “Как я уже говорил, я не уполномочен принимать никаких обязательств со стороны США. Если нам удастся выработать совместные предложения, я готов рекомендовать их на рассмотрение Белому дому. Чего еще хочет Иран?”
Бехешти обозначил еще ряд вопросов. Если бы на моем месте был американский дипломат, то обсуждать их без обычной риторики ему было бы затруднительно. Однако в ходе разговора со мной за официальной позицией начали наконец проступать истинные интересы.
Бехешти: “Санкции должны быть отменены”.
Роджер: “Вот как… Приведите мне несколько весомых аргументов, чтобы я мог обосновать необходимость отмены санкций в качестве рекомендации Белому дому”.
Бехешти: “Во-первых, мы и так уже достаточно наказаны”.
Роджер: “Ну, президент Картер мог бы такое сказать, но ведь нет конкретных стандартов, какая степень наказания могла бы считаться достаточной в этом случае. Мне нужны другие аргументы”.
Бехешти: “Продолжение санкций может дестабилизировать обстановку в целом регионе”.
Роджер: “Пожалуйста, объясните, почему?”
Бехешти: “Вы не понимаете? И ваше правительство тоже?”
Роджер: “Я не знаю, что понимают Соединенные Штаты, но лично я не понимаю, каким образом санкции могут дестабилизировать обстановку в регионе”.
Бехешти: “Чтобы импортировать или экспортировать продукцию, подпадающую под санкции, чиновникам по обе стороны границы дают взятки. А чем сильнее чиновники погрязают в коррупции, тем больше мы и правительства соседних государств теряем контроль над приграничными зонами”.
Роджер: “Это хороший аргумент. Вам есть еще чем это обосновать?”
Бехешти: “Дайте подумать. Если США не отменят санкции после того, как будут отпущены заложники, у них вряд ли появится более весомый предлог, чтобы пойти на этот шаг”.
Роджер: “Мне нравится это замечание, я обязательно использую его при общении с Белым домом”».
Роджер сразу дал понять, что у него есть доступ к представителям Белого дома, но нет права давать какие-либо обязательства от лица правительства США. Это значительно расширило автономию Роджера в вопросе анализа истинных интересов сторон и подготовки политического пакета возможных действий. Он мог общаться свободно, не опасаясь, что сказанное им будет воспринято как обязательство или как озвучивание того, какие меры хотело бы предпринять правительство. Поскольку Роджер выступал как частное лицо, у него было больше возможностей для выработки основы соглашения, чем если бы он был наделен полномочиями принимать решения. В то же время его неофициальный статус позволил Бехешти говорить с ним, не давая никаких обязательств от лица правительства.
Разделять процессы анализа и сбора информации и непосредственно принятия решения полезно практически во всех переговорах. Когда Кейт и Стив собрались покупать новый автомобиль для Стива, они решили, что он сам походит по дилерским центрам, посмотрит разные марки, посидит в салоне автомобиля и закажет тест-драйв парочки машин, которые ему больше всего понравятся.
При этом Стив понимал, что продавцы будут настойчиво убеждать его купить автомобиль. Дилер может организовать проверку кредитоспособности, начать рассказывать ему обо всех скидках и акциях или выяснять, сколько он готов потратить на покупку. Поэтому Стив поступил довольно мудро: он изначально дал понять продавцам, что будет принимать окончательное решение, только посоветовавшись с женой. Таким образом он укрепил свою автономию, чтобы изучить все предложения без излишнего давления. Покупка машины обернулась для него не стрессом, а приятным занятием.
Сейчас Стив и Кейт перешли от изучения вариантов к стадии финального решения. Стив рассказывает жене, какие машины ему понравились. Он через интернет проверяет стоимость новых машин для дилеров, а она в это время обзванивает автомобильные салоны, чтобы узнать, какие скидки они предлагают. Они взвешивают все «за» и «против» по каждому автомобилю и оценивают отношение дилеров к Стиву. Ведь хорошие отношения с дилером важны, если с машиной возникнут проблемы.
Затем они отправятся в ближайший дилерский центр, где им могут предложить нужный автомобиль по низкой цене. Здесь Кейт и Стив изучат пакетное предложение, включая цену машины, дополнительные бонусы и сроки доставки. Если они придут к соглашению с дилером, то примут окончательное решение о покупке.
Третий способ расширения автономии — проведение совместного мозгового штурма. В ходе этого процесса обе стороны вместе рассматривают все возможные варианты, не принимая никаких решений, затем дорабатывают эти версии и только потом выбирают наиболее приемлемую. Если вы хотите воспользоваться этим способом, то независимо от того, обсуждаете ли вы деловой контракт или политические меры, вам помогут пять шагов, описанные в таблице 7.
| 1. Определите состав участников Выберите от шести до десяти участников, хорошо знающих предмет обсуждения и имеющих разные точки зрения. Включите в число участников человека, имеющего доступ к тому, кто будет принимать окончательное решение. Попросите каждого участника выражать свою личную точку зрения, а не представлять чьи-то интересы. Подумайте о привлечении модератора, если позиции всех участников кардинально расходятся. |
| 2. Изучите интересы сторон Участники с каждой стороны совместно готовят проект оценки интересов оппонентов. Каждая из сторон представляет свой список, выслушивает комментарии и коррективы от оппонентов. |
| 3. Предложите различные варианты, не беря на себя никаких обязательств Договоритесь, что ничто из сказанного на этом этапе нельзя рассматривать в качестве обязательства. Каждый участник генерирует идеи, которые могут отвечать важным интересам всех сторон. Нестандартные идеи приветствуются (на их основе могут возникнуть удачные решения). Запишите все идеи на доске или флипчарте, чтобы их видели все участники. |
| 4. Проработайте возможные варианты Каждый называет идеи, оптимальным образом отвечающие интересам всех сторон. Участники совместно формируют список из нескольких вариантов, заслуживающих дальнейшего рассмотрения. Участники совместно прорабатывают эти идеи, чтобы они стали рабочими вариантами. Они упрощают каждую идею, чтобы достаточным и реалистичным ответом на нее стало единственное слово: «да». |
| 5. Решите, что делать с принятыми вариантами дальше Определите уполномоченных лиц, которым могут быть рекомендованы эти варианты. Выберите желающих, которые донесут эти идеи до уполномоченных лиц. Если среди участников есть люди, ответственные за принятие решения, спросите их: «Что мы можем еще сделать, чтобы вам легче было сказать “да”?» |
Совместный мозговой штурм применим даже при решении конфликтов, в которых эмоции зашкаливают, например при разводе. Для семейной пары с детьми развод — сложное испытание, требующее решения непростых вопросов. Одними из самых сложных бывают переговоры по поводу опеки над детьми, когда развод происходит по взаимному согласию. Интересы каждого из супругов, вероятнее всего, будут противоречить друг другу. Список тем для обсуждения включает время посещений, правила, принятые в семье, вопросы медицинского обслуживания, религиозное воспитание, школу, в которую будут ходить дети.
Главный вопрос — кто из родителей обладает правом принимать решения в отношении ребенка, — вероятнее всего, вызовет бурные эмоции. Шансы всех сторон (включая каждого из родителей и ребенка) пережить развод как можно безболезненнее зависят от того, смогут ли родители уделить достаточно времени на проведение совместного мозгового штурма (самостоятельно или при помощи модератора).
Конечно, родители могут пропустить этот сложный этап переговоров, просто пойти в суд и выдвинуть каждый свои условия. Судья, у которого очень много работы, вправе удовлетворить этот запрос в течение нескольких минут. Скорее всего, это приведет к финансовому и эмоциональному ущербу для всех, кроме, возможно, юристов и налоговиков. После этого бывшие супруги, их дети и адвокаты годами могут спорить по поводу вопросов, которые не захотели в свое время уладить более разумно и менее затратно — при помощи мозгового штурма.
В других ситуациях члены определенной организации или группы во время совместного мозгового штурма попытаются найти способ донести свои рекомендации до конкретного человека, обладающего правом принятия решений. Участники могут подготовить письменный меморандум или изложить свои идеи устно.
Случается, что проблема не в недостатке свободы действий, а, наоборот, в том, что мы сталкиваемся со слишком широким выбором и вынуждены принимать чересчур много решений. Однажды Роджер обедал в одном из ресторанов Кембриджа с советским экспертом по переговорам Виктором Кременюком. Официантка протянула советскому коллеге длинное и сложное меню.
— Вы готовы сделать заказ?
— У вас есть блюдо от шеф-повара? Отлично. Я возьму его.
— Какую степень готовности мяса вы предпочитаете: прожаренное, среднее или с кровью?
— Среднее, благодарю вас.
Полагая, что разговор окончен, Кременюк повернулся к Роджеру, но официантка продолжила:
— Какой картофель вы предпочитаете: отварной, фри или пюре?
— Отварной, пожалуйста. Спасибо. — Он снова попытался вернуться к беседе с Роджером.
— Вы возьмете салат?
— Да, спасибо.
— Какой: «Цезарь», салат «Кобб» или фирменный?
— Фирменный, пожалуйста. Благодарю.
— Какую заправку к салату вы предпочитаете?
— Любую, спасибо.
— Оливковое масло, уксус, горчицу, голубой сыр?
— На ваш выбор, спасибо!
— Все, что вы захотите.
— Хорошо. Голубой сыр. Итак, о чем мы с вами говорили, Роджер?
Когда официантка наконец удалилась, Кременюк воскликнул:
— Я оплачиваю этот обед из своих командировочных. Даже друзья не заставили бы меня так потрудиться ради еды. В Москве, когда я заказываю блюдо от шеф-повара, мне его просто приносят.
В случае с автономией, как и со всеми другими основными потребностями, нам необходимо чувствовать оптимальную степень удовлетворенности. Максимум автономии — это не всегда лучший вариант. Мы можем оказаться в ситуации, когда от нас требуется принимать слишком много решений.
Слишком часто, когда у нас действительно есть право принятия решения, мы забываем включить в этот процесс тех, на кого оно повлияет. Исключая других из процесса, мы посягаем на их автономию, а значит, нам непременно придется столкнуться с их возмущением и обидой.
Переговорщики зачастую даже не знают, какое эмоциональное воздействие оказывают на других их односторонние решения. Мы были бы озадачены, услышав от оппонентов такое безапелляционное заявление: «Следующая встреча состоится в нашем офисе в четверг в десять утра». Они сосредоточены на плюсах этого решения и игнорируют процесс, в ходе которого оно было принято. Возможно, офис наших партнеров — действительно оптимальное место для проведения встречи. Им комфортнее и спокойнее на своей территории, а для нас это означает, что мы сможем уйти, когда захотим. В данной ситуации обиду вызывает не само решение, а то, как оно было принято. Включили ли нас в процесс? Ответ на этот вопрос, скорее всего, повлияет не только на наше отношение к конкретному мнению, но и на саму перспективу сотрудничества с этими партнерами.
Как-то раз Роджер и его жена Керри отправились в Вермонт на празднование дня рождения друга. По дороге они остановились, чтобы купить цветы, и выбрали два дорогих декоративных растения. Продавец сообщила им, что в этот день в магазине действует специальная акция, по которой покупатель, приобретший товаров больше чем на 25 долларов, получает дюжину роз в подарок. Роджер попросил, чтобы она провела обе их покупки как отдельные, чтобы он мог получить два бонуса. Девушка согласилась, и Роджер получил бесплатно две дюжины роз.
Пока он расплачивался, Керри взяла розы и направилась к машине. По дороге она случайно встретила своих друзей, которые помогли ей донести цветы. Когда Роджер присоединился к ним и хотел забрать у знакомой букет роз, который она держала, выяснилось, что его жена подарила ей этот «его» букет. Ему не оставалось ничего другого, как улыбнуться и сказать: «Отлично». Но в душе он чувствовал себя уязвленным.
Роджер пытался понять, почему его так разозлило решение жены. Не было ничего плохого в самом факте подарка. Если бы супруга посоветовалась с ним, он бы наверняка одобрил ее план. Но его никто не спросил, кроме того, он считал приобретение двух букетов своей заслугой, результатом своих переговоров с продавцом. Керри единолично приняла решение, даже не подумав, что, он, возможно, хотел распорядиться цветами по-другому.
Роджер пришел к выводу, что разозлился, потому что жена затронула его автономию. Он считал, что сам имел право решать, как поступить с розами. Во всяком случае жена должна была хотя бы посоветоваться с ним. Как только он понял истинную причину раздражения, его гнев испарился.
Если людей задевают за живое такие мелочи, то неудивительно их возмущение, когда один из участников серьезных переговоров захочет принять единоличное решение. Оно может касаться чего угодно: места встречи, времени ее начала, того, какие бутерброды заказать на обед, или момента окончания переговоров. Негативные эмоции возникают не из-за самого решения, а из-за того, что один из участников переговоров решил действовать авторитарно.
Рекомендуем вам внимательно относиться к тому, как ваше поведение сказывается на автономии других людей. Самый простой выход — всегда советоваться перед принятием решения. Керри могла бы не торопиться дарить розы подруге. Ей следовало поинтересоваться мнением Роджера, спросить: «Ты не против, если мы подарим букет Лиз?»
Если вы советуетесь с другими перед принятием решения, у вас появляется три важных преимущества. Другие чувствуют свою вовлеченность в процесс. Вы можете узнать что-то новое. И у вас по-прежнему остается право вето. Консультация с другими не оставляет за ними последнего слова, а скорее обеспечивает их вклад в решение проблемы.
Конечно, у этого подхода есть и недостатки. Так, Роджер предложил жене руководствоваться этим принципом в повседневной жизни. Но через несколько дней она сказала: «Знаешь, в чем сложность с таким подходом? Ничего не делается».
Она права. Необходим баланс между двумя крайностями: чрезмерным стремлением к авторитарности и слишком частыми консультациями. Наши бывшие ученики пользуются слегка измененным вариантом этого принципа. Он применим в любых ситуациях, кроме наиболее серьезных, кризисных, и звучит так: «По возможности советуйтесь перед принятием решений».
За столом переговоров редко присутствуют абсолютно все заинтересованные лица. Миллионы граждан пожинают плоды экономического соглашения, заключенного двумя политическими лидерами. Тысячи членов профсоюза и администрации компании зависят от решений, принятых десятком участников переговоров. Семья из восьми человек проводит отпуск в том месте, которое выбрали родители.
Если мы перестанем уважать автономию этих «невидимых» заинтересованных лиц, нас ждут большие неприятности. Сотрудники, не согласные с общей линией, могут начать плохо отзываться о компании, не слишком усердно выполнять свою часть соглашения или даже саботировать работу. Американские потребители могут отказаться покупать продукты компании, которая договорилась о применении дешевого наемного труда рабочих из стран третьего мира. Персонал компании будет недобросовестно выполнять свои обязанности, если люди не получили ожидаемой прибавки к зарплате. Дети могут отказаться ехать на отдых, если с ними не посоветовались при выборе места.
Иногда решение может серьезно повлиять на жизнь человека, даже если прямых последствий не имеет. Например, сотрудник скажет: «Я только что взял второй кредит на дом. Если эта компания разваливается, значит, я потеряю работу. Почему никто из руководства не предупредил об этом? И что я должен говорить сегодня своим подчиненным, которые беспокоятся о своем будущем?»
Уважительное отношение к автономии этих «невидимых» заинтересованных лиц очень важно. Конечно, нереально проводить переговоры с тысячами сотрудников. Иногда невероятно сложно договориться даже с несколькими детьми. Тем не менее вы можете найти способ проконсультироваться с ними. И в любом случае вы должны проинформировать их о тех вариантах, которые рассматриваются.
Консультируйтесь с заинтересованными лицами. Спрашивайте их мнение по поводу тех решений, которые предстоит принять. Вы можете разработать специальную систему, позволяющую всем желающим присылать электронные письма, оставлять свои предложения в специальных ящиках или высказывать их конкретному сотруднику. Полезно также создать консультационный комитет. Предположим, СЕО национальной фармацевтической корпорации обсуждает новую политику аптек с руководителями региональных филиалов. Прежде чем что-либо решать, ему следует сформировать консультационный комитет, в который войдут несколько кассиров-операционистов, провизоров, маркетологов и управляющих местных аптек. СЕО должен проинструктировать членов комитета, которым необходимо совместно обсудить ключевые вопросы и представить общее мнение. По всей стране можно организовать несколько таких комитетов. Итоги этих рекомендаций попадут на стол СЕО.
Какую бы систему обратной связи вы ни предложили, маловероятно, что свое мнение захотят выразить все. Но вы создадите атмосферу, способствующую включению в процесс принятия решений. Люди почувствуют, что их голос тоже имеет значение, даже если последнее слово не за ними.
Информируйте заинтересованных лиц. Можно продемонстрировать уважение к автономии других заинтересованных лиц, информируя их о ситуации. Старайтесь сообщать им об этом в процессе приятия решения. Если это невозможно, проинформируйте их сразу, как только решение принято.
Например, фармацевтическая корпорация должна привести свою деятельность в соответствие с изменившимися государственными нормативными документами. Хотя СЕО корпорации консультируется с юристами и топ-менеджерами, у него недостаточно времени на формирование консультационного комитета или на изучение мнений всех сотрудников. В таком случае разумный выход — оперативно внести необходимые изменения, а затем без промедления проинформировать об этом и о причинах такого шага всех сотрудников.
Проконсультировавшись с другими, мы можем скорректировать свое решение, чтобы оно учитывало интересы всех сторон. Информируя людей о своих решениях, правительства, семьи и компании избегут риска игнорирования автономии всех заинтересованных лиц.
Пример: как слияние компаний влияет на сотрудников. Очень часто топ-менеджмент компаний игнорирует то, как будущее слияние скажется на автономии сотрудников.
Председатели правления двух компаний провели встречу, убедились в экономической целесообразности слияния и решили двигаться в этом направлении. Они условились, кто возглавит правление объединенной компании, займет кресло исполнительного директора, сколько каждый из них будет получать, как изменятся денежные потоки в результате того, что одна компания приобретет полный пакет акций другой, а также новое название. Вскоре информация об этом слиянии появилась в прессе.
Большинство слияний заканчиваются неудачей, так произошло и в этом случае.
Договаривающиеся стороны правильно рассчитали потенциальную экономическую выгоду от объединения, но не учли те психологические и эмоциональные аспекты, которые обязательно возникают в подобных ситуациях. Несомненно, руководители обладали всей полнотой власти, чтобы изучить эти аспекты, сформулировать возможные варианты действий и предупредить потенциальные конфликты. Однако они этого не сделали.
Если бы руководители провели правильные консультации, то многое бы поняли. Автономия важна на всех уровнях любой организации. В слившихся компаниях не совпадали штатные расписания и уровень оплаты труда. Кроме того, в них различалась внутренняя корпоративная культура. Например, по-разному трактовали формальность деловых отношений, дресс-код, обращение только по имени и то, как принято работать — при открытых или закрытых дверях. Эти и другие вопросы следовало обсудить с персоналом обеих компаний. Тогда многие сотрудники смогли бы поучаствовать в процессе урегулирования разногласий. Руководители обеих компаний не учли тот факт, что благодаря сохранению автономии своих сотрудников слияние стало бы менее болезненным. Конечно, невозможно избежать глобальных изменений, но люди были бы готовы к ним. Однако в данном случае автономия и эмоции людей были проигнорированы. И вследствие возникшего сопротивления процессу слияния большого числа сотрудников оно попросту провалилось.
Перед нами часто встает вопрос о правильной степени автономии при принятии решений. Автономия руководителя, супруга, партнера по переговорам может быть защищена благодаря распределению всех потенциальных решений по трем категориям: «информировать», «консультироваться», «совместное обсуждение» — или ИКС.
Несколько лет назад одному из партнеров в небольшой консалтинговой компании Кембриджа предложили стать управляющим партнером. В компании было около десяти партнеров и примерно столько же прочих сотрудников. Учитывая большое число партнеров, возник вопрос об автономии управляющего партнера при принятии решений. Необходимо было выработать единый свод правил, чтобы все четко понимали его полномочия.
В течение двух недель управляющий партнер тщательно анализировал вопросы, с которыми к нему обращались, и свои решения, а затем организовал встречу с другими партнерами. Он перечислил различные проблемы, которые приходилось решать и ему, и компании в целом, а каждый из присутствующих должен был поднять один, два или три пальца, чтобы показать, к какой категории он относит то или иное решение. Партнеры были удивлены своим единодушием по поводу того, к какой категории причислить ту или иную проблему.
Категория 1: информирование. В нее попали все незначительные вопросы, решения по которым управляющий партнер мог принимать самостоятельно, а затем сообщить об этом коллегам. Например, покупка новой мебели или прием на работу сотрудников.
Категория 2: консультации перед принятием решения. Во вторую категорию были отнесены важные вопросы, решение по которым управляющий партнер принимал только после консультации с другими партнерами. Он сам выбирал, к кому из них он обратится, однако предполагалось, что эти люди компетентны в обсуждаемой области. Например, речь могла идти о перспективах сотрудничества с сомнительным клиентом, таким как табачная компания. Управляющий партнер должен был незамедлительно информировать других о принятом решении.
Категория 3: совместное обсуждение для выработки единого решения. В эту категорию попали особо важные вопросы, для принятия решения по которым управляющему партнеру следовало заручиться согласием большинства партнеров компании. Все они хотели участвовать в значимых решениях, таких как принятие в компанию новых партнеров или переезд в новое здание.
Правило трех категорий может оказаться полезным при проведении переговоров между профсоюзом и администрацией или для людей, которые в течение длительного времени работают вместе и постоянно сталкиваются с однотипными вопросами. Этот подход поможет не нарушать границ автономии друг друга, но при этом никто не будет страдать из-за необходимости постоянных согласований.
Даже когда речь идет о взаимоотношениях двух людей (например, в семье), система трех категорий полезна при принятии самых разных решений — от управления финансами до совместного планирования. Дэн вспоминает следующую ситуацию:
«Однажды я захотел сделать жене сюрприз и пригласить ее на ужин во французский ресторан, чтобы отметить приближающуюся годовщину свадьбы. Настала долгожданная суббота, и я рассказал Миа о своих планах. Но, как оказалось, меня тоже ждал сюрприз. Она уже договорилась провести этот вечер с подругами, не сообщив мне об этом. Мы оба были разочарованы, потому что наши надежды на хорошо проведенный вечер не оправдались.
Обдумав, как избежать таких ситуаций в будущем, мы решили использовать систему категорий, чтобы ответить на несколько ключевых вопросов:
Мы решили, что каждый из нас может поступать, как ему заблагорассудится, по будням, советоваться по пятницам, а планы на выходные обсуждать совместно».
Система категорий полезна и в вопросах семейного бюджета. Если один из супругов, не посоветовавшись, тратит сумму, которая второму кажется довольно крупной, это почти наверняка вызовет сильные эмоции — как правило, негативные. В таких случаях поможет деление финансовых вопросов по категориям. («Давай договоримся, что никто из нас не совершает покупки дороже ста долларов, не обсудив их».) Можно избежать большинства неприятных разговоров, связанных с деньгами, заранее обсуждая все крупные совместные покупки. Но самое простое правило защиты автономии в подобных случаях — это привычка консультироваться перед принятием решения.
Помните Элизабет, корпоративного юриста, которая отправилась в Чикаго для заключения стандартной сделки? В начале этой главы мы рассказывали о затруднительном положении, в котором она оказалась. Так случилось, что она нарушила автономию Джона, и это с самого начала вызвало между ними напряжение. Что ей посоветовать, чтобы эффективнее использовать аспект автономии?
Элизабет изо всех сил старается сохранить добрые отношения с Джоном, несмотря на неожиданно возникшую напряженность. Она внимательно его слушает, вместо того чтобы замкнуться в себе, уйти или обвинить Джона в препятствовании рабочему процессу. Она сообщила ему, что хочет привлечь к совместной работе двух помощников и у нее есть свои планы на вечер. Ее диалог с Джоном выходит из-под контроля. Оба остро реагируют на слова друг друга. Взаимное непонимание и недоверие растут.
Прежде всего Элизабет может использовать автономию, чтобы упорядочить собственные мысли и успокоиться. Для начала нужно сделать глубокий вдох и только после этого что-то говорить или предпринимать. Она может также извиниться и отойти в дамскую комнату, чтобы получить несколько минут на раздумье, как направить переговоры в нужное русло.
Если вернуться к списку основных потребностей, станет очевидно, что Элизабет нарушила автономию Джона. Она удивила его тем, что приехала на встречу в сопровождении двух помощников, имеет другие планы на вечер и уже подготовила проект финального соглашения. Ни одно из этих решений нельзя назвать «неправильным». Но можно предположить, что Элизабет вторглась на ту территорию, которую Джон, по крайней мере частично, считает своей областью принятия решений. Возможно, Элизабет стоит извиниться за свою роль в этой ситуации и дать Джону понять, что ее намерения были самыми благими и она понимает его эмоциональную реакцию на нарушение его автономии.
«Прошу прощения за недопонимание, вызванное моими действиями. Я просто пыталась быть максимально полезной. Хотя, несомненно, я должна была предупредить, что со мной два моих помощника и мы уже подготовили предварительный вариант соглашения».
Чтобы продвинуть переговоры, Элизабет следовало спросить у Джона: «Как вы предлагаете провести оставшуюся часть нашего рабочего дня?»
Ей необходимо было внимательно выслушать идеи Джона и оценить их, подчеркнув те положительные моменты, которые она в них увидела. Если у него нет предложений, она могла бы предложить возможную повестку дня с учетом автономии друг друга.
«Я не планировала, что мы подпишем соглашение сегодня. Главное — найти варианты, удовлетворяющие интересам обеих сторон. Как вы думаете, не нужно ли прочитать этот проект соглашения и выделить темы, которые нам стоит обсудить? Вы можете исключить какие-то пункты или что-то добавить. А на обсуждение пригласим как моих помощников, так и ваших, если вы сочтете это необходимым. После обеда подумаем, в каком направлении нам двигаться. Что вы об этом скажете?»
Элизабет расширяет автономию Джона, предложив ему удалить или добавить пункты для обсуждения. Она подчеркивает, что он не должен воспринимать ее предложение как нечто окончательное и может внести свой вклад в формирование соглашения. Автономия Джона также расширяется, когда Элизабет предлагает пригласить на встречу его помощников. Спрашивая, что Джон думает по этому поводу, Элизабет дает понять: с этого момента она хочет совместно обсуждать процесс их взаимодействия.
Сейчас мы подошли к гораздо более простому вопросу: что могла бы сделать Элизабет, чтобы изначально создать позитивную атмосферу при взаимодействии с Джоном?
Скорее всего, недопонимания можно было бы избежать, если бы Элизабет проконсультировалась с ним по поводу двух помощников перед полетом в Чикаго. Полезно было бы поговорить с ним до подготовки проекта соглашения. За несколько дней до встречи она могла позвонить Джону и сказать:
«Как вы знаете, я буду находиться в Чикаго всего один день. Сейчас я пытаюсь понять, как сделать время нашей встречи наиболее продуктивным. Хотя никто из нас, как мне кажется, не готов к подписанию соглашения в ходе этой моей поездки, я полагаю, что его примерный проект поможет нам сфокусироваться на ключевых вопросах. Я могу попросить моих помощников подготовить документ и выслать вам. Но, возможно, вы сами хотите разработать проект соглашения и прислать его нам? В любом случае так мы лучше поймем важные вопросы, которые необходимо обсудить. Есть ли у вас помощники, работающие над этой сделкой? Возможно, будет полезно, если в первой встрече примут участие и ваши, и мои помощники? Что касается расписания, то мне кажется, что нам понадобится все время, которое будет в нашем распоряжении. Мой самолет прилетает в 9:30. Я готова работать допоздна, если вам это удобно. Однако, если вы не против, я хотела бы поужинать с друзьями. Устроит ли вас такой вариант?»
Обратите внимание, что, предлагая Джону подготовить предварительный проект соглашения, Элизабет устанавливает с ним доверительные отношения. Теперь у Джона нет оснований полагать, что Элизабет преследует какие-то личные цели, вызываясь разработать этот документ. Независимо от того, будет ли Джон проверять проект соглашения, очевидно, что в его создании примут участие обе стороны.
Что касается помощников Элизабет, то удивление Джона вполне понятно. Он встречает ее в гордом одиночестве, а она появляется с целой свитой. Скорее всего, он почувствовал, что им пытаются манипулировать, унизить его, демонстрируя численное превосходство команды оппонента. Но Элизабет имеет полное право пригласить на деловую встречу своих помощников. Тем не менее перед встречей с Джоном обязательно нужно было проинформировать его, что она приедет не одна. Так Элизабет сохранила бы свою автономию на право взять с собой помощников и выразила бы уважение к автономии Джона, чтобы он мог подготовиться к приезду ее команды. Возможно, он также привлек бы одного или двух коллег.
Независимо от того, чувствует ли Джон себя побежденным из-за неравенства сил, у него существуют опасения по поводу сугубо практических вопросов. Если он планировал забрать Элизабет из аэропорта на своем спортивном автомобиле, возможно, там просто нет места для дополнительных пассажиров. Придется также изменить бронь в ресторане с учетом того, что обедающих будет четверо. Кроме того, придется пересматривать и другие нюансы, чтобы день прошел комфортно и продуктивно. Если бы его предупредили обо всем заранее, он сэкономил бы время, силы и не испытал бы негативных эмоций.
Нам необходима оптимальная степень автономии. Когда кто-то ее нарушает — намеренно или нет, — это, как правило, вызывает у нас отрицательные эмоции. Когда нашу автономию уважают, мы чувствуем положительные эмоции. В ходе переговоров проявляйте инициативу:
Расширяйте свою автономию. Каким бы объемом полномочий вы ни обладали, вы всегда можете дать рекомендации или предложить проанализировать и выработать варианты перед принятием решения. Совместный мозговой штурм — это практический способ найти варианты, отвечающие интересам обеих сторон.
Не посягайте на автономию другого. Перед принятием решения вы можете проконсультироваться как с коллегой, так и с «невидимыми» заинтересованными лицами. Для внесения ясности в процесс принятия решений договоритесь с коллегами об использовании системы трех категорий: какие вопросы вы решаете самостоятельно, по поводу чего консультируетесь с коллегами, а для каких решений требуется единогласие. Уважая потребность людей в автономии, вы можете стимулировать положительные эмоции в себе и других.
Войти с помощью соц. сетей: