Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Групповые тренинги по улучшению навыков ведения переговоров мы часто начинаем с упражнения под условным названием «армрестлинг». Однажды мы работали с группой из тридцать человек. У каждого участника имелся опыт проведения переговоров в сфере международной торговли. Мы разделили людей на пары, попросили сесть лицом друг к другу, поставить локоть правой руки на стол и сцепить руки в замок со своим партнером. Участник получал очко, как только рука его партнера касалась поверхности стола. При этом каждый должен был набрать в ходе упражнения максимальное количество баллов. Участникам сообщили, что им должно быть безразлично, сколько очков наберет их партнер, и попросили выполнять упражнение с закрытыми глазами.
«На старт, внимание, марш!»
В течение двух минут продолжалась напряженная борьба: каждый пытался силой прижать руку партнера к столу. Хотя все приложили немало усилий, преодолевая сопротивление соперника, практически никому не удалось набрать больше двух-трех очков.
Исключение составила одна пара. Один из ее участников вспомнил, что его цель — самому набрать как можно больше очков и ему должно быть безразлично, сколько наберет его партнер. Поэтому он просто потянул руку соперника таким образом, чтобы его собственная рука коснулась стола. Изумленный партнер легко получил очко, сам участник также быстро получил свое очко, а затем вновь позволил выиграть противнику. В полном молчании и согласии эти двое раскачивали сцепленные в замок руки так быстро, как только могли, и старательно зарабатывали очки.
Мы остановили упражнение и попросили участников объявить группе, сколько очков получил каждый из них. Никому не удалось набрать больше трех очков, за исключением той пары, где соперники действовали сообща. Каждый из них набрал больше двадцати очков.
Из последующего анализа стало очевидно: несмотря на использование слова «партнер» и наши четкие инструкции, что участникам должно быть безразлично, сколько очков наберет их визави, практически каждый исходил из предположения, что он и человек напротив должны противостоять друг другу. Эта концепция противоборства преобладала и не позволила людям набрать столько очков, сколько они могли бы.
Многие изначально полагают, что они и их партнеры по переговорам находятся по разные стороны баррикад. Как правило, это убеждение мешает обеим сторонам добиться оптимального результата.
В ходе переговоров мы имеем дело с фактическими или потенциальными разногласиями с другими людьми. Мы заинтересованы в преодолении этих разногласий, положительном результате и в том, чтобы затратить на это как можно меньше сил и времени. Достичь этого легче, если мы настроены на сотрудничество. При объединении наших усилий появляются все шансы добиться взаимовыгодного результата.
Большую роль при совместной работе играет аффилиация. Слово «аффилиация» (affiliation) происходит от латинского глагола affiliate, означающего «усыновлять, принимать в семью». С точки зрения основной потребности аффилиация описывает наше чувство сопричастности другому человеку или группе. Это выражение эмоциональной дистанции между людьми. Если мы ощущаем свою общность с группой людей или с отдельным человеком, эмоциональная дистанция между нами невелика. Мы чувствуем, что близки друг другу.
В присутствии аффилиации совместная работа становится гораздо легче. Мы начинаем относиться к другому человеку не как к незнакомцу, а скорее как к члену семьи. В итоге обе стороны стремятся заботиться друг о друге, защищать взаимные интересы, пытаются найти выгоду для партнера. В этом случае уменьшается сопротивление новым идеям, появляется потребность при необходимости изменить точку зрения. Верность друг другу заставляет нас быть откровенными, искать взаимовыгодные решения и повышает вероятность того, что мы будем ценить достигнутое соглашение.
Аффилиация подразумевает честное взаимодействие. Это происходит только тогда, когда партнер искренне беспокоится о нас, а не только о наших деньгах. Аферисты и специалисты по телефонным продажам могут стараться создать аффилиацию, чтобы добраться до нашего кошелька. Но в тот момент, когда мы поймем, что им на нас наплевать, мы, скорее всего, положим трубку.
Кроме того, переговорщика, который пытается вызвать чувство аффилиации исключительно в корыстных целях, могут выдать его истинные эмоции. Как мы уже говорили выше, невозможно полностью контролировать и скрывать свои переживания.
Несмотря на силу аффилиации, мы зачастую пренебрегаем ее созданием. Иногда мы не замечаем структурных связей, которые объединяют нас с другими, — то есть те роли, которые относят нас к определенной группе. Например, мы с партнером по переговорам оба нумизматы, и это может нас объединить. Но если мы не узнáем этого, то не получим эмоционального преимущества. Мы также можем недооценивать нашу способность выявлять и устанавливать новые роли, которые связывают нас в качестве коллег, партнеров по переговорам или партнеров по решению общей проблемы.
Какова бы ни была структура отношений, мы часто пренебрегаем укреплением личных связей — эмоциональных привязанностей, которые сближают людей. Братья и сестры, живущие отдельно, отдаляются друг от друга и начинают меньше общаться. При этом незнакомые люди, случайно оказавшиеся рядом в самолете, могут рассказать о себе то, что никогда не говорили даже близким друзьям. В ходе переговоров сила личных отношений может оказаться мостиком между «нами» и «другими».
В ваших силах повысить степень аффилиации. В этой главе мы расскажем, как это сделать. Начнем с описания способов укрепления структурных связей с другими людьми. Затем предложим несколько идей, как строить личные связи. В завершение поговорим, как защититься, чтобы аффилиацию не использовали против вас.
О наличии структурных связей можно говорить в том случае, когда вас и вашего собеседника связывает что-то общее, например вы родственники, коллеги или любите одинаковую музыку. Принадлежность к одной группе зачастую автоматически создает определенную степень аффилиации.
Существуют практические способы укрепления структурных связей с собеседником. Вы можете найти то, что вас объединяет, или выстроить новые отношения исходя из того, что вы вместе работаете.
Если вы нашли структурные связи с другими, то ваше взаимное несогласие перестает быть единственной связывающей вас нитью. Другие связи помогают объединиться, мотивируют на сотрудничество, а также выполняют роль страховки, если ситуация накаляется.
Прежде чем приступить к переговорам, попробуйте найти что-то общее с партнерами. Чтобы обнаружить структурные связи, можно побеседовать с коллегами, которые уже работали с вашими оппонентами, изучить их резюме или поискать информацию о них в интернете.
В начале встречи полезно завести откровенный разговор на те темы, которые вас объединяют, например:
Вас может связывать также то, что вы деловые партнеры, коллеги, одноклассники, друзья, знакомые, выпускники одного университета. Обсуждение структурных связей поможет наладить контакт. («Вы учились в этом университете? Я тоже. А в каком общежитии вы жили?»)
После военного конфликта в Югославии в 1990-х годах некоторые члены парламента, представлявшие интересы сербов, начали относиться к другим политическим партиям как к соперникам. Это очень затрудняло работу, учитывая, что в правительственную коалицию входили 17 различных партий, которым следовало договариваться друг с другом для эффективной работы. Дэна пригласили для обучения членов сербского парламента ведению переговоров с учетом интересов противоположных сторон. Было очевидно, что негативные эмоции присутствуют у всех, потому Дэн спросил у сербов, какую стратегию ведения переговоров они считают наиболее эффективной. Один из собеседников единственной фразой выразил суть причины, по которой ситуация была настолько напряженной: «Мы должны обмануть других, прежде чем они обманут нас».
Тот факт, что два человека (каким бы ни был их предыдущий опыт совместной работы) в настоящий момент сидят друг против друга за столом переговоров, заставляет каждого из них фокусироваться на сути разногласий. Это могут быть политические или любые другие вопросы — важен сам факт наличия расхождений. Каждый из участников убежден: представляя в переговорном процессе свои интересы, они находятся по разные стороны баррикад. Переговоры воспринимаются как противоборство. И это объясняет, почему многие из них заканчиваются неудачно.
Независимо от того, какие отношения существовали между вами и оппонентом в прошлом, всегда можно выстроить с ним новые отношения как с коллегой.
Относитесь к другим как к коллегам. Не позволяйте предполагаемому плану переговоров или стереотипным представлениям о том, как должны вести себя оппоненты, помешать вам действовать конструктивно. Ниже представлены несколько простых шагов по установлению связей.
Попросите о небольшой услуге. Бенджамин Франклин как-то сказал, что оказание услуги может перекинуть мостик между людьми. При этом он говорил не об услуге другому человеку, а о том, чтобы вы позволили оказать ее вам. Попросите дать вам на время книгу или о какой-нибудь подобной мелочи, которую несложно выполнить. Вы условно окажетесь в долгу перед человеком, который почувствует свою щедрость и определенную связь с вами.
Планируйте совместную деятельность. Если вы привлечете оппонента к выполнению какой-то совместной задачи, между вами появится структурная связь как между коллегами или друзьями. Подумайте, как можно это организовать. Например, политическую напряженность между двумя странами удастся снизить, если организовать совместную экономическую деятельность или программы по обмену студентами.
В большинстве случаев вы можете пригласить партнеров по переговорам присоединиться к мозговому штурму, чтобы сформулировать конструктивные предложения и преодолеть имеющиеся разногласия. Полезно провести встречу в неформальной обстановке, изменив расстановку кресел, чтобы участники оказались за круглым столом, или, например, попросив всех присутствующих рассказать какую-нибудь историю из детства. Можно также предложить всем участникам пообедать вместе, посидеть в баре или посетить спортивное мероприятие.
Исключая другого из общей деятельности, делайте это деликатно. Структурные связи, с таким трудом выстроенные, легко разрушить, если человек считает, что его игнорируют. Ощущение, что вас исключили из командной деятельности — участия во встрече, беседы за чашкой кофе или опроса коллег по поводу организации офисного пространства, — имеет более сильные эмоциональные последствия, чем кажется. В ходе коучинговой сессии один высокопоставленный правительственный чиновник рассказал Дэну, какое горькое разочарование испытал его коллега, не получив приглашения участвовать в важной встрече представителей нескольких департаментов. Он полагал, что должен там присутствовать, и чувствовал отчуждение со стороны устроителей мероприятия. В ответ он нашел законный способ задержать выделение нескольких миллионов долларов, которые должен был получить департамент-организатор. В итоге деньги дошли до адресата лишь спустя полгода.
Неучастие во встрече может показаться пустяком, но только не для того, кого не пригласили. Поэтому, планируя следующую встречу — обед с коллегами в местном кафе или ключевые переговоры, — будьте бдительны. Возможно, вы исключили из числа участников коллег, которые примут это близко к сердцу. Подумайте, может быть, все-таки стоит их позвать? Даст ли это какой-то выигрыш и какими могут быть возможные издержки от исключения? Несколько минут размышлений смогут сэкономить часы последующих сожалений. Даже если вы приняли решение не приглашать кого-то на встречу, постарайтесь по крайней мере объяснить этим людям причину. Пусть это не станет для них неожиданностью и они узнают об этом от вас.
Мы поговорили о том, как выстраивать структурные связи, теперь пришло время рассмотреть еще один аспект аффилиации — личные связи. Они позволяют нам почувствовать себя ближе друг к другу или, наоборот, ощутить дистанцию. Без личных связей участники переговоров могут поставить под сомнение честность друг друга, невнимательно слушать или, как вспоминает Роджер, вовсе отказаться от сотрудничества.
«В начале 1990-х годов меня и еще нескольких моих коллег пригласили в Южно-Африканскую Республику для организации в столице страны Претории семинаров по ведению переговоров для “белого” кабинета министров президента Де Клерка и для Африканского национального конгресса (АНК) в Йоханнесбурге. После того как мы провели семинар в Претории, нам сообщили, что АНК отменил свой, запланированный на следующую неделю.
Мы отправились в Йоханнесбург и встретились с генеральным секретарем АНК Сирилом Рамафозой и его коллегами. После состоявшейся беседы семинар для АНК был вновь назначен, и мы успешно его провели.
На следующий день после семинара Рамафоза пригласил нас на обед. К этому моменту мы узнали друг друга достаточно хорошо, и я позволил себе спросить:
— Почему же вы все-таки хотели отменить запланированный семинар?
— Потому что вас никто не знал, — ответил он.
— Но ведь вы всё обо мне знали, — удивился я. — Если я не ошибаюсь, вы даже однажды писали мне в Гарвард и спрашивали, не могу ли я помочь вам с участием в Центре международных проблем.
— Я знал всё о вас, — ответил Сирил, — но я никогда не слышал вашего голоса, не видел ваших глаз, не пожимал вам руку.
Он замолчал, улыбнулся и слегка покачал головой:
— Я не знал вас».
Для большинства людей сам человек и его резюме — это не одно и то же. Очень часто для продуктивных рабочих отношений необходимо установить контакт на личностном уровне и поближе узнать партнера. Даже в самых простых переговорах личные связи между их участниками могут стать ключевым фактором.
Степень аффилиации, которую мы ощущаем, может меняться — постепенно или довольно резко. Если мы не будем контролировать нашу личную дистанцию, то можем не заметить, как сближаемся с другим человеком или отдаляемся от него.
Например, взрослые дети могут не прийти к единому мнению, нужно ли поместить мать в центр сестринского ухода. Разногласие в этом вопросе эмоционально отдаляет их друг от друга. Если они не сделают шаг назад в обсуждении и не спросят себя, как улучшить внутрисемейные отношения, они могут утратить возможность поддерживать друг друга в сложной ситуации, когда здоровье их матери постоянно ухудшается.
Оптимальную эмоциональную дистанцию между участниками переговоров можно сравнить с физическим расстоянием между дикобразами, которые стараются согреться холодной ночью. Они пытаются сблизиться, но не настолько, чтобы уколоться о колючки соседа. Степень эмоциональной близости находит отражение в нашем поведении: дружеские объятия и поцелуи свидетельствуют о теплых взаимоотношениях, а кивок головы или краткое рукопожатие — об эмоциональной дистанции. Правильная интерпретация физических сигналов эмоциональной дистанции помогает оценить степень аффилиации между вами и другими людьми. Это также может стать предупреждением, если вы нарушаете границы личного пространства собеседника, что вызывает у него дискомфорт.
Далее мы расскажем о четырех тактиках, которые помогут установить личностные связи с окружающими.
После того как вы узнали человека лично, аффилиацию можно поддерживать не только при помощи встреч. Вы поняли, что собой представляет ваш собеседник, и теперь легче интерпретировать тон его голоса по телефону или смысл его письма.
Но при возникновении разногласий проблему гораздо проще решить при личной встрече, а не посредством электронных писем. При обсуждении ситуации на личной встрече снижается риск неправильно понять собеседника. Каждый из нас передает свои эмоции посредством языка тела, тона голоса и содержания сообщения. Во время личной встречи тон голоса собеседника может повышаться или понижаться, что определяет степень его эмоций. В электронных письмах такой «контроль громкости» отсутствует.
Обсуждая интересную для вас тему, вы больше раскрываетесь перед другим человеком, и это повышает вероятность установления между вами более тесных взаимоотношений. К темам, повышающим аффилиацию, относятся разговоры о семье, финансовом положении, эмоциональной реакции на обсуждаемые вопросы, сомнениях относительно работы и этических проблемах.
Чтобы начать обсуждать любую из этих проблем, можете попросить совета: «Я никак не могу заставить коллег вовремя приходить на встречи. Вы не сталкивались с подобной проблемой? Как с ней справиться?» Рассказав о своих ошибках, слабостях, плохих привычках, вы, возможно, эмоционально сблизитесь с собеседником.
Если цель вашей беседы — повышение аффилиации, но вы хотите обезопасить себя, попросите собеседника о сохранении конфиденциальности. Прежде чем просить совета, как решить личную или профессиональную проблему, скажите: «Я хотел бы посоветоваться с вами. Могу я попросить никому не рассказывать о нашем разговоре?» Или подчеркните: «Я буду вам очень признателен, если содержание нашей беседы останется между нами».
Как правило, участники переговоров охотно выполняют подобные просьбы. А если есть риск того, что человек может нарушить данное вам обещание, то лучше разговаривать с ним на нейтральные темы.
В таблице 6 приведены некоторые темы, обсуждение которых повышает степень аффилиации. Перечислены также наиболее безопасные темы, способствующие увеличению эмоциональной дистанции, если между вами и собеседником возникла неловкость или если вы чувствуете, что есть обоюдный риск выйти за пределы зоны комфорта.
Темы разговоров, влияющие на степень аффилиации
| Повышают степень аффилиации и сокращают эмоциональную дистанцию | Сохраняют эмоциональную дистанцию |
| Семья | Погода |
| Личные переживания, планы | Хорошие рестораны |
| Дети, братья и сестры, родители | Дорожные пробки |
| Личные политические взгляды | Любимые телевизионные программы |
| Любые темы, не касающиеся работы (истории из жизни, различные философские взгляды и т. д.) | Узкопрофессиональные темы |
| Советы (например, как воспитывать детей или вести себя с супругом) | Автомобили |
| Выражение своих сомнений или неуверенности | Молчание |
Если обсуждение какой-то темы слишком болезненно, лучше открыто это признать. Например, так бывает, когда религиозные лидеры общаются с участниками военного конфликта: душевные раны этих людей слишком глубоки, и с ними сложно обсуждать некоторые вопросы сразу после боев. Это вполне естественно. Точно так же после террористических атак на Всемирный торговый центр в 2001 году некоторые психологи призывали тех, кто пребывал в шоке, говорить о своем эмоциональном состоянии, даже если единственное, что они произносили, — «Я не могу выразить это словами». Подобное признание увеличивает степень аффилиации, потому что люди демонстрируют свою уязвимость. Вместо того чтобы закрыться от мира и молчать, они откровенно сообщают о своих проблемах, даже если им не удается описать их в конкретных эмоциональных категориях.
Вам не обязательно делиться сокровенными тайнами, чтобы установить аффилиацию. Смысл в том, чтобы обе стороны видели перед собой в ходе переговоров живых людей, а совсем не в стремлении завести новых друзей или решить семейные проблемы. Вам нужно добиться такой степени личных отношений, чтобы вы могли доверять друг другу, совместно и эффективно справляться со сложностями.
Если усилия по установлению аффилиации приводят к тому, что кому-то становится некомфортно от вторжения в личное пространство, сделайте шаг назад. Возможно, вы зашли слишком далеко. У всех нас бывают моменты, когда требуется дистанцироваться от других. Нужно время, чтобы побыть в одиночестве, расслабиться, подумать. Если разговор становится слишком тяжелым, принимает чересчур личный характер и вам неприятно его продолжать — смените тему, сделайте паузу или предпримите что-нибудь подобное. Чтобы установить аффилиацию с человеком, которому вы не вполне доверяете, решите для себя, какого рода информацией можно с ним делиться. Представьте, что у вас есть коллега, обладающий рядом замечательных качеств, с которым у вас хорошие отношения, но он любит посплетничать о правилах, установленных в организации. В этом случае лучше воздержаться от обсуждения с ним тех корпоративных проблем, свое мнение о которых вы не хотите доводить до сведения остальных членов коллектива. Тем не менее вполне допустимо установить с ним аффилиацию, обсуждая семейные проблемы, если вы уверены, что это останется между вами.
Мы вполне способны, понимая ценность выстраивания личных отношений, бояться этого. Если у нас нет оснований для доверия, мы можем опасаться, что другая сторона введет нас в заблуждение. Но даже если мы доверяем партнерам по переговорам, мы боимся критики собственных коллег и подчиненных.
Три способа облегчить установление личных связей между сторонами: организовать неформальные встречи, изменить общественное мнение о конфликте, создать подкомиссии для решения специальных вопросов.
Роджер использовал некоторые из этих подходов в напряженных переговорах между профсоюзом и администрацией. Он работал с вице-президентом по трудовым отношениям одной крупной американской корпорации, который хотел улучшить взаимодействие с руководителем профсоюза. При этом представители и профсоюза, и компании считали, что находятся по разные стороны баррикад. Их переговоры затягивались, они никак не могли договориться по поводу зарплат, бонусов, гарантий занятости и другим вопросам. Каждая из сторон имела основания быть недовольной и рассерженной, настаивала на полном удовлетворении своих требований и отказывалась идти навстречу оппонентам. Это противоборство длилось столь долго, что в корпорации даже появилась специальная комната для переговоров, где встречались представители профсоюза и администрации. Через все помещение тянулся длинный деревянный стол, по обе стороны которого располагались примерно по двадцать пять стульев. Еще пятьдесят стульев для рядовых сотрудников стояли позади. Переговорщики садились друг напротив друга и выглядели как войска, готовые к бою.
Роджер вспоминает, как он пытался установить аффилиацию между этими двумя группами.
«Моим первым побуждением было изменить место проведения встречи. Недалеко от этой переговорной комнаты находился конференц-зал с большим круглым столом. Я взял таблички с именами участников переговоров и расставил их так, чтобы люди с обеих сторон сидели за этим круглым столом через одного. Представители профсоюза вошли в конференц-зал, увидели таблички со своими именам вперемежку с табличками с именами членов администрации и забеспокоились. Они стали спрашивать меня: “Что происходит? Что это за фокусы? Мы хотим сидеть все вместе. Давайте вернемся в прежнюю комнату для переговоров, или мы уйдем”. Доверия между двумя группами почти не было, и они вернулись к тому, с чего начали, — к длинному столу и абсолютному отсутствию результата.
Однако учитывая напряженность ситуации, как профсоюз, так и администрация компании были заинтересованы в дальнейших консультациях. Я предположил, что личное взаимодействие двух руководителей поможет сократить дистанцию между противоборствующими сторонами. Я пригласил вице-президента компании и руководителя профсоюза встретиться в неформальной обстановке в Гарвардской школе права, чтобы совместно решить, что они могут предпринять.
Едва они расположились в моем офисе, как между ними завязалась непринужденная и искренняя беседа. Я тут же потянулся за фотоаппаратом в надежде запечатлеть момент, чтобы в будущем использовать этот снимок как напоминание об их взаимном согласии и дружеских отношениях.
Но увидев камеру, мужчины стали категорически возражать против фотографирования. Их беспокоило, как подобные снимки воспримут их подчиненные. Как руководство корпорации, так и члены профсоюза считали этих двоих непримиримыми противниками, готовыми яростно сражаться по любому вопросу. Каждый боялся, что фотография, где запечатлена такая встреча в неофициальной обстановке, может нанести непоправимый ущерб их репутации в глазах коллег. Увидев снимок, руководство корпорации могло решить, что сотрудник, отвечающий за трудовые отношения, находится в сговоре с профсоюзом, и ему больше нельзя доверять. Глава профсоюза беспокоился, что подобная фотография серьезно подорвет его авторитет, поскольку сотрудники решат, что он ухудшает их позиции, налаживая личные отношения с администрацией компании.
Оставшаяся часть встречи была продуктивной, но менее насыщенной. Я провел совместный мозговой штурм на тему урегулирования наиболее спорных вопросов. Мои собеседники предложили способы удовлетворить внутренние интересы каждой стороны. В том году забастовок рабочих больше не было».
Организовывайте неформальные встречи. Очевидно, что Роджер понимал важность установления личных отношений между партнерами по переговорам. Он постарался создать контекст, располагающий к совместным действиям. Его первая попытка — усадить переговорщиков за круглый стол — не увенчалась успехом. Но он продолжил настаивать на своем. В офисе Роджера, на нейтральной территории, два руководителя встретились в неформальной обстановке. Это облегчило возможность их непринужденного общения и обсуждения того, что можно предпринять для улучшения ситуации.
Измените общественное мнение о конфликте. Сильных личных связей может оказаться недостаточно, чтобы обеспечить взаимное сотрудничество между участниками переговоров. Хотя представители администрации компании и профсоюза демонстрировали удивительное взаимопонимание в стенах офиса Роджера, на публике они старательно поддерживали видимость вражды. Каждый из них понимал: его немедленно сочтут предателем, стоит лишь показать коллегам, насколько комфортно ему общаться с представителем противоположной стороны. При этом и Роджер, и оба руководителя отдавали себе отчет в том, что установление хороших отношений между двумя группами значительно повышало возможность решать как текущие, так и потенциальные проблемы.
В некоторых обстоятельствах мудрый шаг со стороны руководителей — продемонстрировать всем, что они совместно работают над вопросом, ставшим камнем преткновения. Для этого полезно сделать фотографию, на которой видно, как они работают над общей проблемой. Можно опубликовать совместную статью в СМИ или разослать электронное письмо сотрудникам, где говорится об их намерении вместе решать сложные вопросы.
Создайте подкомиссии для решения специальных вопросов. В случае с администрацией компании и профсоюзом перспектива изменения общественного мнения была не слишком привлекательной для лидеров обеих сторон: каждый из них опасался, что информация об их дружеских отношениях вызовет отчуждение со стороны коллег. В подобных обстоятельствах полезно предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить структурные разногласия между сторонами. Например, создать отдельные подкомиссии по специальным вопросам: заработной плате, бонусам, гарантиям работы и другим спорным темам. В каждую подкомиссию вошли бы несколько представителей обеих сторон, чтобы совместно определить приемлемые варианты решений. Эти встречи проводились бы в неофициальной обстановке, не предполагающей конкретных обязательств. Если бы над участниками не довлела необходимость принимать на себя связывающие их обязательства, то они чувствовали бы себя коллегами, вместе ищущими пути выхода из сложившейся ситуации. Со временем работа подкомиссий сократила бы структурные разногласия между сторонами, и они предложили бы рекомендации, способствующие принятию решений.
Помимо прочего руководители могли бы изменить формулировку названия их переговорного процесса. Стандартное название этой процедуры — «переговоры о заключении коллективного договора». Понятие «договор» подразумевает наличие двух торгующихся сторон, каждая из которых хочет получить как можно больше, но отдать как можно меньше. «Мы не повысим бонусную часть, пока вы не снизите свои требования по количеству дней отпуска». Достаточно использовать такое название, как «переговоры на основе учета интересов сторон» или «совместное решение проблем», и это подчеркнуло бы, что обе стороны выступают как союзники.
До сих пор мы полностью поддерживали необходимость установления высокой степени аффилиации. Однако чем лучше вы к кому-то относитесь, тем выше вероятность, что вы согласитесь выполнить все просьбы этого человека. Это может сделать вас уязвимым.
Чтобы принять мудрое решение, прислушайтесь и к разуму, и к сердцу. И то и другое служит хорошим источником свежих идей, помогая отсеять неудачные варианты. Прежде чем принять решение, посоветуйтесь с сердцем и головой.
Высокая степень аффилиации способна заставить вас принять неудачное решение. Коллега может апеллировать к общественному мнению, чтобы склонить вас к конкретному результату. Эту тактику часто используют подростки, чтобы вынудить своих друзей попробовать алкоголь или сигареты: «Все курят. Попробуй и ты хоть разок». Похожим образом партнер по переговорам пытается использовать ваши хорошие отношения, чтобы заставить вас согласиться с его условиями.
«Мы с тобой давние друзья и коллеги, и я никогда не требовал слишком многого. Но сейчас я прошу тебя согласиться».
Вы ощущаете эмоциональное давление. Сам по себе предлагаемый вариант, возможно, и неплох. Более того — даже хорош для вас. Но прежде чем идти на поводу у личных отношений и эмоциональной привязанности, сделайте паузу. Прислушайтесь к тому, что советует ваш разум. Можно заранее подготовить ответ на случай подобного давления:
«Я не обещаю, что соглашусь, но раз ты меня об этом просишь, даю слово еще раз обдумать это предложение и обсудить его с тобой завтра утром».
Вынужденное согласие с невыгодным предложением отрицательно сказывается на обеих сторонах. Например, если вас убедили купить автомобиль, не отвечающий потребностям вашей семьи, скорее всего, вы будете разочарованы. Ведь машина оказалась не такой, как вы рассчитывали. Останется злиться на себя за то, что поддались уговорам продавца. Но перспективы автомобильного дилера также не радужны. Он может потерять потенциальных клиентов и репутацию, если вы станете рассказывать об этой истории друзьям и знакомым.
Прежде чем принять решение, проанализируйте, насколько оно рационально. Если вы планируете приобрести новый автомобиль, соберите основную информацию по тем моделям, которые вас интересуют. Почитайте, что в журнале Consumer Reports говорится об их безопасности, потреблении бензина, сроке службы и гарантийных обязательствах. Какие скидки предлагаются на разные модели. Какая у вас лучшая альтернатива выбранной машине. Если вы не достигнете соглашения с этим дилером, к кому еще можно обратиться, какой автомобиль и по какой цене приобрести. Насколько для вас существенна перспектива подождать несколько недель, прежде чем покупка состоится?
Не стоит беспричинно подозревать всех, с кем вы общаетесь. Более того, если вы будете слишком недоверчивы, это уменьшит преимущества, которые обеспечивает при переговорах аффилиация. Тем не менее будьте начеку. Прежде чем принять важное решение, прислушивайтесь не только к разуму, но и к своей интуиции.
Если знакомый или рекламное объявление предлагают вам возможный вариант решения, ваше шестое чувство может очень пригодиться. Это касается многих аспектов: покупки нового автомобиля, принятия предложения о работе, найма нового сотрудника или помощника. Многое становится ясно, если обратить внимание на то, как реагирует ваше тело на мысль о важном решении. Чужой совет может помочь, но вы также многое поймете, если прислушаетесь к собственным физическим ощущениям. Расслабьтесь, не торопитесь и подумайте над следующими вопросами:
Разница между тем, что вы думаете и чувствуете, говорит о многом. Но не всегда ее удается четко сформулировать. Например, если вам кажется, что вы не должны что-то делать, то чем вы руководствуетесь: собственными ощущениями или боязнью критики со стороны друга, коллеги? Чем выше степень аффилиации с кем-то, тем значительнее риск. В этом случае ваши чувства по поводу ваших действий (например, выбора одежды) будут не внутренней эмоциональной реакцией, интуицией или шестым чувством, а скорее попыткой угадать, что подумает человек, мнение которого для вас важно. Нужно внимательно следить за собой, чтобы не принять предполагаемые чувства других за ваши собственные. Слушайте голос и разума, и сердца, и вашу аффилиацию не используют против вас, а качество принимаемых решений улучшится.
Если между партнерами по переговорам устанавливается высокая степень аффилиации, их совместная работа становится более легкой и продуктивной. Созданию аффилиации способствуют:
Войти с помощью соц. сетей: