Часть II

Возьмите инициативу в свои руки

Глава 3

Выражайте признание

Ищите ценность в чужих мыслях, чувствах, действиях и говорите о ней

Несколько лет назад Роджер был в Тбилиси, где участвовал в переговорах между правительством Грузии и представителями Южной Осетии. В конце пребывания там он решил пройтись по мага­зинам. Прогуливаясь по главной улице города, он обратил внимание на резчика по дереву, сидевшего под одной из арок и самозабвенно трудившегося над созданием небольшого подноса. Некоторые из уже готовых его работ были выставлены на продажу рядом. Роджер остановился и стал их рассматривать. Он вспоминает, какой разговор состоялся между ним и резчиком:

«Из всего выставленного на продажу больше всего мне понравился поднос, над которым мастер работал в тот момент, а потому я спросил, сколько вещь стоит.

— Он еще не закончен, — ответил резчик.

— А когда вы его закончите? — нетерпеливо поинтересовался я.

— Через пару дней. Тогда вы сможете его купить, — последовал ответ.

— Но я хочу купить его прямо сейчас, пусть не совсем готовый. Сколько вы за него возьмете, если я куплю его незаконченным? (Разумеется, я ожидал, что получу скидку.)

— Сейчас он не продается, — отрезал мастер.

Его грубость разозлила меня. Я проявил интерес к его работе, был готов купить незаконченное изделие, а он, ни секунды не задумываясь, отказался. Мне тут же захотелось раскритиковать его работу, его самого или просто уйти прочь. Однако вместо этого я сделал глубокий вдох. Я понял: меня глубоко задел тот факт, что мое отношение не оценили, не поняли, им пренебрегли.

И тут меня осенило: наверное, резчик чувствует то же самое. Возможно, мое поведение было ничуть не лучше, чем его. Я не проявил никакого уважения к нему и к его мнению. Скорее всего, он испытывает примерно то же, что и я.

— Если бы я решил продать этот поднос сейчас, — сказал резчик, — то цена была бы выше.

— Почему? — изумился я.

Он внимательно посмотрел на меня, улыбнулся и пояснил:

— Если я продам поднос сейчас, я лишу себя удовольствия закончить его.

Теперь улыбнулся я:

— Я уезжаю из Тбилиси завтра утром. Мне очень понравился этот поднос, меня восхищает ваша работа. И теперь я еще сильнее хочу получить его как память о мастере, который так гордится своей работой и получает такое удовольствие от того, что выполняет ее хорошо.

Резчик молча улыбался.

— Учитывая, что я уезжаю, не могли бы вы оказать мне услугу и продать этот поднос сегодня, незаконченным, по той цене, которую вы запросили бы за готовый? — спросил я.

Он немного подумал и согласился».

Результаты этого очевидны. Мы чувствуем себя хуже, если не находим должного признания, и лучше — если нас ценят. Повышаются наша уверенность в себе и самооценка, так же как в случае с фондовым рынком, который отвечает ростом стоимости акций на развитие компании. Мы становимся более открытыми для диалога и мотивированными на сотрудничество.

Признание — это не просто одна из наших потребностей, но и активное действие. Признание несет в себе дополнительную ценность и как основная потребность, и как стратегическое действие, поскольку искренняя позитивная оценка — лучший способ отреагировать на все основные потребности собеседника. Таким образом, простой и универсальный рецепт стимулирования позитивных эмоций в ваших партнерах по переговорам звучит так: признавайте достоинства других.

Если вы и ваши партнеры признаете достоинства друг друга, у вас больше шансов достигнуть взаимовыгодного результата, чем в ситуации, когда каждая из сторон чувствует, что ее недооценивают. Помогая другой стороне ощутить свою значимость, вы оказываетесь в выигрыше в любом случае, даже если вам не отвечают тем же. Ваши партнеры начинают чувствовать себя более комфортно и настраиваются на сотрудничество.

Признавая достоинства партнеров, вы побуждаете их ценить вас. Это может сыграть решающую роль при проведении переговоров.

1. Не все способны понять точку зрения оппонента. Мы пытаемся донести собственное мнение, но не готовы выслушать других. Когда говорит наш собеседник, мы сосредоточены на собственных идеях, которые хотим продвинуть. Если партнеры не слушают друг друга, то каждый из них остается с ощущением, что его не пони­мают.
2. Если мы не согласны с оппонентом, то стремимся раскритиковать даже положительные моменты, присутствующие в его позиции. Мы ошибочно считаем, что в задачу переговорщика входит умение подавить партнеров. Отсюда стремление выискивать в словах собеседника слабые места и не замечать достоинств. При этом каждый из нас обладает собственным видением окружающей действительности, и мы чувствуем себя уязвленными, когда нашу картину мира игнорируют. Если, потратив несколько недель на подготовку коммерческого предложения, мы слышим от партнеров по переговорам только критику, то, скорее всего, почувствуем разочарование и злость.
3. Каждый из нас может неверно донести свою оценку мыслей, чувств или действий других людей. Слыша в свой адрес только критические замечания, мы начинаем думать, что наше мнение и присутствующие в нем положительные моменты просто не были услышаны. Все заканчивается тем, что мы либо начинаем агрессивнее отстаивать свою точку зрения, либо сдаемся. Поэтому необходимо поддерживать обратную связь с каждым участником переговоров.

• понять чужую точку зрения;
• найти ценность в чужих мыслях, чувствах и действиях;
• продемонстрировать свое понимание, выразить это в словах и поступках.

Многие люди уверены: вы не в состоянии понять, как они видят ситуацию, если только вы не услышите об этом видении от них самих. Зачастую это правда, хотя многое становится понятно, когда ставишь себя на место собеседника. Даже если вы действительно поняли его точку зрения, он может захотеть рассказать о ней сам. Будьте готовы его выслушать.

Существует множество техник активного слушания. Вы можете воспользоваться ими в ходе переговоров, чтобы лучше понять парт­неров. Остановимся подробнее на двух из них.

Слушайте не только слова, но и «музыку». Процесс понимания в коммуникации не сводится только к восприятию произносимых слов. Слушающему необходимо собрать воедино все элементы, включая настроение, характер, атмосферу, эмоциональный фон, образующие контекст высказывания.

Когда вы слушаете песню, недостаточно понимать текст. Нужно принимать во внимание и то, что его сопровождает, — мелодию. Подобно тому как барабанная дробь превращает нежную любовную балладу в тревожный боевой клич, эмоциональный тон либо подтверждает, либо опровергает слова собеседника (например, когда человек яростно кричит, что он не злится).

Слушайте метасообщения. Иногда вы замечаете, что внутри одного сообщения содержится другое. Такие скрытые метасообщения встречаются очень часто. Например, на званом ужине хозяин смотрит на часы и произносит: «Я настолько приятно провел время, что даже не заметил, как сейчас поздно». Большинство гостей мгновенно улавливают суть высказывания: прием подошел к концу.

Метасообщения часто сигнализируют о том, как говорящий относится к обсуждаемым идеям: поддерживает, сомневается или сопротивляется им. Простой способ определить метасообщение — это отметить, какое слово в предложении выделяется. Несмотря на то что следующие четыре предложения идентичны по словарному составу, каждое из них имеет особый смысл, меняющийся в зависимости от интонации. Возможная интерпретация приведена в квадратных скобках.

Мне нравится это предложение. [Но другие выступают против.]

Мне нравится это предложение. [Я горячо поддерживаю эту идею.]

Мне нравится это предложение. [Это предложение мне нравится больше, чем другие.]

Мне нравится это предложение. [Только как предложение. Я не беру на себя никаких обязательств.]

Не стоит игнорировать нотки сомнения или сопротивления. Язык тела вашего собеседника может выражать прямо противоположное тому, что он говорит. Правильно интерпретируя метасообщения, вы лучше поймете чужую точку зрения.

Таблица 5

В чем искать ценность

Найдите ценность в чужих...	Возможные высказывания
Мыслях
Логика и мышление	«Ваши аргументы кажутся мне убедительными»
Точка зрения	«Хотя я не согласен с вашим заключением, я понимаю вашу точку зрения»
Чувствах
Эмоции	«Я высоко ценю то, что вы гордитесь своей работой»
Основные потребности	«Думаю, вполне разумно, что вы хотите принять участие в завтрашней встрече»
Поступках
Действия	«Я очень ценю то, что вы сделали»
Усилия	«Я ценю, что вы подготовили этот предварительный вариант документа»

При конфликте интересов найдите ценность в доводах оппонента. Даже если вы не согласны с его позицией, признайте его право на собственное видение ситуации. На оппонента могут оказать влия­ние сильные эмоции, страстная убежденность или весомая аргу­ментация.

Рассмотрим в качестве примера историю Роджера, представлявшего интересы федерального правительства в Верховном суде США. Ему было необходимо привести весомые аргументы в противовес заявленным истцом. Он начал свою речь так:

— У истца очень аргументированная и сильная позиция. Я даже полагаю, что она сильнее, чем ее сегодня представил нам защитник. Если бы я выступал на стороне истца, я бы добавил к ней следующее положение…

— Мистер Фишер! — прервал его судья Франкфуртер. — Вы представляете правительство!

— Именно так, Ваша честь, — подтвердил Роджер. — И я хочу, чтобы суд понимал: мы готовы ответить не только на пункты, озвученные истцом, но и на те аргументы, который он мог бы привести. Это весьма нетривиальный случай. Я думаю, суд был прав, когда счел, что это дело требует особого разбирательства. Такого же мнения придерживается и правительство. Несмотря на сильную позицию истца, мы пришли к заключению, что его действия противоречат закону по причинам, которые я сейчас назову…

Роджер рассуждал так: если он откровенно признает сильные стороны своего оппонента, то сможет эффективнее защитить позицию правительства, чем если будет настаивать, что аргументы истца абсурдны и их не стоит принимать всерьез. Продемонстрировав глубокое понимание позиции заявителя и обратившись к ней напрямую, Роджер сделал собственную аргументацию более весомой, чем если бы просто гнул свою линию, пытаясь избежать этого обсуждения. (Правительство выиграло это дело.)

Подобная манера поведения убедила адвокатов истца, что их точку зрения услышали, а к их аргументам отнеслись с должным вниманием. После судебного разбирательства защитник подошел к Роджеру, пожал ему руку и поблагодарил за серьезное отношение к делу.

Попытка найти ценность в чужой точке зрения подразумевает, что вы действительно должны увидеть эту ценность. В данном случае искренность имеет первостепенное значение. Только если вы убеждены в значимости позиции вашего собеседника, он почувствует, что оценен по достоинству. Вы должны продемонстрировать понимание того, что лежит в основе мыслей, чувств и поступков другого человека. Пока вы пытаетесь найти ценность в чужих словах или действиях, обратите внимание и на эмоциональный фон, решите, какие основные потребности могут влиять на чувства собеседника.

Если вы абсолютно не согласны с другими людьми, попытайтесь выступить как посредник. Сложнее всего искать ценность в чужой точке зрения, когда речь идет о вопросах, важных лично для вас. Поиск ценности в чужой точке зрения может изменить то, насколько вы прислушиваетесь к оппоненту.

Для этого попробуйте выступить в роли беспристрастного посредника. Его задача заключается в том, чтобы понять позицию каждой из сторон и во всех них выделить рациональное зерно. В этой роли вы воздерживаетесь от оценочной позиции. Вместо этого вы пытаетесь увидеть ценность в убеждениях каждой из сторон.

Чтобы мыслить категориями посредника, попробуйте сначала понять, почему вашему оппоненту кажется важной и убедительной его точка зрения. Вы можете не разделять его позицию, но это не мешает видеть ценность в образе мыслей и убеждениях, которые привели вашего собеседника к такому заключению. Найдя эту ценность, вы сможете сказать:

«Я понимаю [вашу точку зрения] и отдаю должное [вашему образу мыслей или убеждениям]».

Рассмотрим в качестве примера противостояние сторонников и противников абортов. Если сторонник попытается найти ценность в позиции своего оппонента, он, вероятнее всего, не согласится с тем, что аборты должны быть признаны незаконными, но сможет увидеть определенную ценность в обосновании этого убеждения. В этом случае он может сказать следующее:

«Я понимаю: вы считаете, что жизнь человека начинается в момент зачатия». [Он демонстрирует свое понимание.]

«И с этой точки зрения я вижу обоснованность желания защитить то, что в вашем понимании уже стало невинным ребенком». [Он демонстрирует, что видит ценность в убеждениях своего оппонента.]

Признание не может быть предметом сделки. Оно обесценивается, если мое признание вашей точки зрения зависит от того, покажете ли вы, что цените мое мнение. Если бы противник абортов проделал то же самое, то есть нашел бы определенную ценность во взглядах сторонника и выразил ее, тогда каждая из сторон почувствовала бы свою значимость. При этом каждый остался бы при своем мнении, а возможно, еще сильнее утвердился бы в нем. Таким образом, признавая ценность убеждений оппонента, два человека, не согласных друг с другом, могут работать вместе. Например, начать совместный проект, направленный на уменьшение числа нежелательных беременностей.

Существуют довольно веские причины не признавать ценность чужих взглядов. Можно выделить как минимум две из них. Первая заключается в противоречиях с вашими религиозными убеждениями. Вторая — в том, что вас могут неправильно понять друзья, семья или коллеги. Ваши слова они могут истолковать так, будто вы согласны с чужими взглядами, хотя это не соответствует действительности.

«Кажется, вы беспокоитесь, что если продадите свой пакет акций, то испортите отношения с другими членами правления». [Вы демонстрируете свое понимание.]

«Я ценю ваше беспокойство, особенно учитывая то, что вы не собираетесь продолжать работать в этой области». [Вы показываете, что видите ценность в позиции собеседника.]

Чтобы не заставлять оппонента занимать оборонительную позицию, выразите свое согласие с его мнением. Это легче сделать, если вы уже нашли ценность в его точке зрения. Вместо язвительного заявления «Да, я понимаю, почему вы думаете, что заслуживаете повышения зарплаты» вы можете подтвердить его точку зрения: «Думаю, у вас есть все основания считать, что вы заслуживаете повышения зарплаты. Вы много работаете и успешно завершили проекты, в том числе и для двух наших крупнейших клиентов».

Оба этих утверждения демонстрируют, что вы понимаете, о чем говорит собеседник. Но во втором случае вы показываете, что видите ценность в его позиции. Обратите внимание: признание чужого мнения вовсе не означает, что вы его принимаете, отказываясь от собственного.

Повторите услышанное. Зачастую недостаточно просто понять другого или подтвердить: «Да, я понимаю». Ваш собеседник может считать, что его не слышат, пока вы не продемонстрируете, что на самом деле понимаете важность его убеждений. Этот урок хорошо усвоили два руководителя, с которыми довелось работать Дэну. Вот как он рассказывает об этом:

«Я был на Охридском озере в Македонии, где проводил недельный семинар по переговорам для политических и общественных лидеров. В числе участников были этнические албанцы и македонцы. В ходе семинара между этими группами возникло напряжение. Военный конфликт в Косове стал причиной того, что в Македонию хлынул поток албанских беженцев. Некоторые македонцы в связи с этим опасались, что утратят свое политическое и культурное влияние.

Во время перерыва я подсел к двум участникам — Ивану, македонцу, и Бамиру, албанцу. Между ними завязался спор.

— Вы понимаете, что из Косова сюда бегут тысячи и тысячи албанцев? — начал Иван. — Разве мы в состоянии помочь такому количеству людей?

— А что еще им остается? — возразил Бамир. — Это вы не понимаете, каково это — оказаться в такой безнадежной ситуации.

— Послушайте, если мы откажем в помощи этим беженцам, остальной мир решит, что у нас нет ни капли жалости, — продолжил Иван. — Но наша страна слишком маленькая. Что же прикажете нам делать?

— Вы не понимаете всей горечи ситуации, — стоял на своем Бамир. — Вы не знаете, что такое быть отвергнутым собственной страной.

Спор накалялся. Они начали повышать голос, пытаясь перекричать друг друга. Сначала я только слушал, чтобы понять позицию каждого, но ситуация стала выходить из-под контроля.

Я вмешался со словами:

— Погодите минуту. Этот спор ни к чему не ведет.

Они замолчали и обернулись ко мне. Я продолжил:

— Вы оба выглядите очень расстроенными. Давайте попробуем понять почему.

— Просто он не осознает, в какой ситуации мы оказались, — перебил меня Бамир.

— Нет, это он ничего не понимает, — возразил Иван.

Я выдержал небольшую паузу. Мы все успокоились.

— Иван, что вы поняли из слов Бамира? — спросил я.

— Бамир считает, что македонцы отвергают этнических албанцев, хотя это совсем не так, — начал Иван.

— Ничего подобного я не говорил!

Тогда я спросил Бамира:

— Что вы поняли из слов Ивана?

— Очевидно, что он считает, будто поддерживать нужно только его народ.

Иван подпрыгнул на месте и возразил:

— Ничего подобного я не говорил!

Они уставились друг на друга. Оба слушали, но не слышали, что говорил каждый из них. Ни один не понимал, что говорит противоположная сторона, и не мог ей ответить. Состоялись два отдельных монолога, в которых каждый отвечал на собственные предположения и эмоции.

Последовало непродолжительное молчание, а затем Иван рассмеялся. Он понял, что произошло, и это открытие поразило его. Он сказал:

— Никто ничего не добьется, если мы будем затыкать уши.

И он прав. Слишком часто люди не стремятся выслушать собеседника, а просто ждут своей очереди, чтобы высказаться. Слушание — это активный процесс. Он включает в себя диалог. Оставшееся до конца семинара время я наблюдал, как Бамир и Иван старались услышать друг друга. И у них это получалось. Конечно, случалось, что их захлестывали эмоции, но они все-таки пытались найти ценность в чужой точке зрения и сказать об этом».

Если вы обнаружили, что перестали слушать собеседника, спросите себя, кто виноват — вы или он? Иными словами, вы не слушаете, потому что устали, или вам некомфортно от тех эмоций, которые он выражает?

Активное слушание мотивирует вас внимательно относиться к словам собеседника. Вы можете перефразировать фактическую информацию или чувства, которые выражает другой человек. Дэн применил технику активного слушания, когда сказал: «Вы оба выглядите расстроенными». Это позволило Ивану и Бамиру почувствовать, что их услышали.

Предположите, как бы вы чувствовали себя на месте собеседника. Очень часто мы не в состоянии правильно оценить те чувства, которые переживает другой человек. Если мы пытаемся это сделать, есть риск неверно интерпретировать его эмоции и обидеть собеседника.

Так случилось с одной девушкой, которая хотела обсудить условия арендной платы за свое жилье. Хозяин квартиры, адвокат, жил этажом ниже. Девушка решила начать разговор с установления эмоционального контакта. Она сказала: «Я слышала, вы недавно перешли работать в другую юридическую компанию. Должно быть, вам сейчас непросто».

Собеседник побледнел и резко заметил: «Вовсе нет, и это не имеет никакого отношения к нашему разговору. Что вы хотели?» При этом в его голове пронеслось множество разных мыслей: «Она намекает, что я не могу справиться с новой работой? Она считает меня слабаком?» Несмотря на добрые намерения, девушка попала впросак: арендодатель был уязвлен и чувствовал себя оскорбленным.

Чтобы не обидеть человека, лучше просто высказать предположение, как бы вы ощущали себя на его месте, случись такое с вами. Лучше всего для начала поинтересоваться, как у него дела. Девушка могла бы сказать: «Я слышала, что вы недавно перешли работать в другую компанию. Каковы ваши ощущения? Если бы мне пришлось поменять работу, мне было бы очень непросто». Подобное предположение способствует налаживанию диалога. В этом случае девушка проявила бы меньше бесцеремонности и могла бы услышать чужое мнение, а ее арендодатель не чувствовал бы, что ему навязывают чужой эмоциональный опыт.

Вполне допустимо понимать чужие идеи, даже если они кажутся вам глупыми или ошибочными. Достойны понимания и аргументы, которые вы считаете заслуживающими внимания, но не согласны с ними или полагаете, что их перевешивают другие доводы. Выразить понимание — это вовсе не то же самое, что сказать: «Я с вами согласен» или «Я сделаю, как вы предлагаете».

Например, адвокат в беседе с клиентом демонстрирует понимание его эмоциональных сложностей. Но это не значит, что он согласен со всеми поступками и мыслями своего клиента. Однако он признает ценность его внутренних убеждений. Чтобы избежать недопонимания, он может начать беседу с клиентом так: «Я искренне хочу лучше понять, что вы сейчас переживаете, чтобы эффективнее представлять ваши интересы. Я могу не соглашаться с тем, что вы говорите или сделали, но хочу, чтобы вы были уверены: я действительно признаю и ценю вашу точку зрения».

В бизнесе также полезно по достоинству оценить другого человека, не уступая ему при этом. Рассмотрим случай с Марком, талантливым руководителем, работавшим в автомобильной компании. У него диагностировали болезнь Паркинсона. Она прогрессировала, и Марк утратил способность четко говорить и удерживать равновесие. Он несколько раз падал на работе, и лишь по счастливой случайности обошлось без травм.

Марк был в дружеских отношениях с руководством компании, особенно с Сэмом, руководителем регионального отделения. В течение последних четырех лет их семьи совместно проводили летние отпуска. Марк предполагал, что руководство компании стремится отправить его на пенсию, потому что он больше не может эффективно взаимодействовать с подчиненными. Марк мечтал сохранить хотя бы частичную занятость. Он любил свою работу, но при этом предпочитал проводить зимний период с женой в доме на побережье. Он не хотел, чтобы руководство диктовало условия его ухода. Марк решил использовать силу признания. Вместо того чтобы выдвигать требования руководству компании и рисковать превратить ситуацию в противостояние, он попросил о встрече с руководителем отделения. Вот что он ему сказал:

«Сэм, спасибо, что нашел время встретиться. Я много думал о том, что будет теперь, когда из-за болезни мне становится все сложнее общаться с людьми. Мы с тобой дружим уже давно. Уверен: тебе тяжело видеть, что делает со мной болезнь. Не сомневаюсь, что ты хочешь позаботиться обо мне и убедиться, что я не беру на себя слишком много. Я также знаю, что как руководитель ты обязан блюсти интересы компании. Ты следишь, чтобы все сотрудники эффективно выполняли свои обязанности. Так что я могу представить, насколько трудна для тебя сложившаяся ситуация. Я хотел поговорить с тобой об этом. У меня готовых решений, но можно обсудить возможные варианты».

Марк демонстрирует понимание позиции Сэма, но ни на что не соглашается. Он признает, что Сэм беспокоится о нем, но при этом должен выполнять свои профессиональные обязанности. Такое начало беседы задает позитивный тон и повышает вероятность того, что итог разговора будет отвечать интересам и Марка, и Сэма, и компании в целом.

Подчиненным необходимо слышать похвалу руководителя, но и он сам нуждается в ней не меньше. Вы можете выразить свою положительную оценку боссу, подчиненным, коллегам, даже парт­нерам по переговорам. Когда вы чувствуете себя в менее выгодном положении, ваше признание заслуг оппонентов может выровнять ситуацию. Если другой человек ощущает, что его действительно услышали, то считает, что по достоинству оценили не только сказанные им слова, но и его самого.

Роджер вспоминает ситуацию, когда он в полной мере осознал силу положительной оценки как для выше-, так и для нижестоящих. В 1949 году он работал в Париже, участвовал в реализации плана Маршалла — программы экономического восстановления послевоенной Европы. Барри, сотрудник по финансовым вопросам и друг Роджера, в течение нескольких недель трудился над планом действий в случае возможного финансового кризиса в Австрии.

И вот однажды утром в понедельник газета Herald Tribune сообщила, что финансовый кризис действительно разразился. Все банки в Австрии закрыты. Посол Аверелл Гарриман, координатор плана Маршалла, вылетел в Вену, чтобы предпринять шаги по борьбе с кризисом. Поскольку Гарриману пришлось отправляться в Австрию в спешке, у него не было времени обсудить ситуацию с Барри.

К концу недели Гарриман справился с кризисом (и, как отмечает Барри, сделал это блестяще).

При этом Барри ощутил абсолютную невостребованность. Ведь Гарриман справился с ситуацией без помощи Барри, который несколько недель разрабатывал предложения, оказавшиеся бесполезными. Он сообщил Роджеру о своем намерении уволиться.

На следующей неделе Роджер разговаривал с Гарриманом по дру­гому поводу, но неожиданно тот попросил рассказать о настроениях младших сотрудников.

Роджер ответил:

— Иногда они не чувствуют, что их ценят. Барри рассказал мне, как хорошо вы справились в Австрии без его участия. Теперь он думает подыскать себе новую работу.

— Барри? — удивился посол. — Этот парень настоящий гений. Когда в субботу мы узнали новости из Вены, я пытался дозвониться до Барри, но его не было дома. При помощи сотрудников службы бе­зопасности я попал в его офис, мы все там обыскали и в сейфе нашли сорокастраничный рабочий вариант меморандума о том, что необходимо предпринять, если в Австрии начнется финансовый кризис. Я сделал фотокопию и забрал ее с собой. Всю неделю она была моей библией. Я только следовал его советам, и все полу­чилось.

— А вы сказали об этом Барри?

— Нет. Он просто выполнял свою работу. Я здесь не для того, чтобы благодарить всех, кто делает то, за что им и так платят. Если хотите, можете рассказать ему об этом сами.

Роджер тут же позвонил секретарю и, глядя на Гарримана, произнес:

— Вы не могли бы выделить десять-пятнадцать минут в расписании господина посла, чтобы он побеседовал с сотрудником по финансовым вопросам и сказал ему то же самое что и мне.

— Нет, — возразил Гарриман.

— Да, — заявил Роджер своему непосредственному руководителю, человеку в два раза старше него, — это важно.

— Никто не хвалит меня за мою работу! — сказал посол.

От неожиданности Роджер едва не потерял дар речи:

— Но я даже не думал, что мне позволительно говорить вам, как великолепно вы выполняете свою работу. Конечно, вы приходите в офис довольно поздно, но к этому времени уже успеваете ознакомиться со свежей информацией из Вашингтона и других дипломатических миссий и знаете, что делать. И вы всегда засиживаетесь на работе допоздна, бывает, что мы работаем до половины девятого вечера.

Возможно, в детстве посол Гарриман научился заправлять постель и выполнять другие домашние обязанности, не ожидая за это благодарности. Однако это совсем не значит, что он не хотел получить похвалу. Потом, став взрослым, он редко высказывал одобрение, может быть, потому, что сам не рассчитывал его услышать.

«Что беспокоит тебя [в роли оппонента] больше всего?»

«Какие потребности для тебя наиболее важны?»

«Разумеется, деньги имеют значение, но что еще для тебя важно: уважение, признание или чтобы тебя услышали и поняли?»

Отвечать нужно от первого лица, словно вы и есть тот самый оппонент. Например: «Меня расстраивает, когда другие игнорируют мое мнение». Выполняя это упражнение в самом начале процесса общения, вы сможете представить себя на месте другого человека.

Дэн рассказывал, как это упражнение помогло одной из его клиенток разрешить сложный семейный конфликт. Однажды ей позвонил взрослый сын и сообщил, что собирается вернуться в родной город. Ана (так звали клиентку) сразу предложила ему остановиться у них, пока он не подыщет себе жилье. В тот момент она даже не подозревала, что это предложение станет причиной раздора и поставит под угрозу ее пятнадцатилетний брак со вторым мужем. Ана поспешила поделиться радостью с Джо, но тот неожиданно рассердился, что она пригласила сына переехать к ним.

Она попыталась выяснить, чем он недоволен.

— Я не хочу, чтобы он жил с нами вечно. Дети уже выросли и улетели из гнезда. Самое время нам побыть вдвоем, — услышала женщина в ответ.

— Он же не останется здесь навсегда, — убеждала мужа Ана.

— Я его знаю, он быстро почувствует себя здесь хозяином, — не сдавался Джо. — Ему уже почти тридцать. Он взрослый человек…

— Разве ты не хочешь, чтобы наша семья была вместе? — продолжала настаивать Ана. — Или это все потому, что он мой сын, а не наш?

— Мне все равно, чей это сын! Просто дети уже слишком взрослые, чтобы продолжать жить с нами.

Внезапно Ана почувствовала, что между ними пролегла пропасть. Перед ней стоял не тот человек, за которого она выходила замуж, не тот заботливый отец, с которым они вместе растили и воспитывали детей. Ана злилась и не знала, что ей делать, как будто ей предложили выбирать между мужем и сыном. Она вышла из комнаты.

Напряжение нарастало. Их совместная жизнь превратилась в кошмар. Они начали кричать друг на друга, чего раньше не случалось. Ана обратилась за советом к Дэну. Она рассказала ему о сложившейся ситуации, и они вместе стали искать выход.

«Вы с Джо напоминаете два корабля, плывущих в темноте. Ни один из вас не понимает другого, а потому вы оба чувствуете себя несчастными», — резюмировал Джо.

Ана кивнула и спросила, что можно сделать в данной ситуации. «Вы оба заинтересованы в том, чтобы ваши отношения наладились, — ответил Дэн. — Начните с того, что попытайтесь понять позицию Джо. Проделаем для этого одно упражнение». Дэн задал ей три вопроса и попросил ответить на них с точки зрения Джо. Ниже приведены эти три вопроса и указано, что поняла для себя Ана, когда отвечала на них.

1. «Почему Джо может думать, что вы его не понимаете?» Ана осознала, что вела себя так, словно сын был только ее ребенком. Она обвинила Джо в том, что его не волновала судьба сына, потому что он не был ему кровным отцом («Это все потому, что он мой сын, а не наш?»). Она отстаивала свое мнение и даже не пыталась понять мужа.
2. «Есть ли рациональное зерно в позиции Джо?» Ана попыталась взглянуть на ситуацию глазами Джо. Она поняла: сын может вызвать у Джо воспоминания о постоянной необходимости всему обучать своих детей — от чтения книг до езды на велосипеде. Возможно, сейчас Джо хотел уменьшить количество своих обязанностей и просто наслаждаться жизнью с женой.
3. «Вы сказали Джо, что вы его понимаете?» Ана призналась: она не говорила Джо, что понимает его позицию и считает обоснованными его страхи и желания. Она боялась, что если признает его правоту, то ей придется принять его точку зрения.

Затем Ана попыталась оценить собственную точку зрения. Она поняла, что стремясь выполнять роли и матери, и жены, разрывалась на части: хотела помочь сыну и одновременно сохранить брак. Женщина нашла ценность в собственной позиции. Она старалась эмоцио­нально поддержать и сына, и мужа. Ана хотела, чтобы Джо сказал ей, что понимает сложность ее положения и ценит ее усилия.

Проведенный анализ позволил Ане осознать глубину конфликта. Она больше не стремилась критиковать мужа и была готова услышать его. Чтобы изменить эмоциональный тон их диалога, Ана подготовила простой вопрос: «Помоги мне понять, чего ты ждешь от этой ситуации?»

Задав его, она выслушала ответ, стараясь понять мужа, и тон их разговора изменился. Выяснилось, что ее муж хочет защитить их отношения. Оказывается, он всегда мечтал о том времени, когда они останутся вдвоем, дом будет в их полном распоряжении и они станут наслаждаться бесконечными часами вместе. Она также узнала, что если рядом будет ее сын, муж будет ревновать, что он отнимает у них часть времени.

Внимательно выслушав мужа, Ана попыталась донести до него, что она ценит его точку зрения. Тон их дискуссий существенно изменился.

Джо понял, что жена очень его любит и понимает, как важно оставлять время только для общения друг с другом. Он узнал также, что она считает своим долгом помочь сыну, который недавно расстался с девушкой. И еще он вдруг догадался, как Ане не хватало роли матери и как ей хотелось продолжать видеть его в роли отца их детей.

Конечно, разрешить конфликт было непросто, но теперь они вместе пытались преодолеть разногласия. Их обсуждение стало источником взаимного познания. Через некоторое время они решили, что сын Аны погостит у них месяц и этого времени должно хватить, чтобы он смог подыскать жилье.

«Помогите мне понять, как вы видите эту ситуацию?»

«Что вы считаете наиболее важным из того, что мы сегодня обсудили?»

«О чем еще вы беспокоитесь в ходе этих переговоров?»

Очень часто переговорщики засыпают друг друга вопросами с единственной целью: доказать, что другая сторона не права. Каждый из участников относится к партнеру так, словно тот дает свидетельские показания в суде. Их вопросы зачастую подразумевают односложные ответы: да или нет.

«Вы подумали о том, как ваше поведение отразится на моем клиенте?»

«Вы и дальше собираетесь действовать за моей спиной?»

Если вы преследуете более рациональную цель — понять позицию вашего собеседника, задавайте открытые вопросы, которые побуждают людей говорить, что для них действительно важно. Не обвиняйте, а искренне интересуйтесь. Открытые вопросы обычно начинаются словами «как» или «что». Например:

«Вы говорите, что дом, который хочет купить мой клиент, стоит не менее пятисот тысяч долларов. Как вы пришли к такому заключению о его цене?»

«В чем вы видите преимущества этого варианта? Какие есть риски?»

«Как вы оцениваете текущую ситуацию?»

«Что вызывает у вас беспокойство относительно этого предло­жения?»

Не теряйте присутствия духа. Есть множество способов помочь другим понять вашу позицию, найти ценность в ваших словах и выразить свое понимание. Вот некоторые из них.

Попросите уделить немного времени на то, чтобы выслушать вас. Вы можете дать знать коллеге, что хотите поделиться с ним своим мнением по определенному вопросу. Роджер вспоминает, как трехминутный разговор решил исход дела:

«Джон Лэйлин был партнером в известной международной юридической компании Covington & Burling, и в течение нескольких лет я работал его помощником. Каждый из нас подготовил свой проект письма, которое наш клиент из Пакистана мог бы отправить руководителю-индийцу. Мы прочитали и обсудили оба варианта. Лэйлин решил, что следует продолжить работу над его версией. Мне показалось, что он не понял, почему я счел ее не­удачной. Я сказал, что считаю целесообразным продолжить работу над моим вариантом. Он категорически отказался и спросил, есть ли у меня предложения по изменению его проекта.

Я попросил его дать мне три минуты, чтобы я мог объяснить, что мне не понравилось в его версии письма. Сначала он воспринял мою просьбу в штыки. Однако затем достал свои часы, положил их на стол перед собой и предупредил, что у меня всего три минуты. Прервав меня уже на второй, он спросил, почему я до этого не объяснил все так же убедительно. Потом он выбросил свой вариант в мусорную корзину. В результате мы продолжили работу над моим проектом письма.

Меня наконец услышали. Я привел свои доводы, и они оказались убедительными».

Сформулируйте свое сообщение так, чтобы вас услышали. В США на капоте многих автомобилей неотложной помощи слово ambulance (скорая помощь) написано наоборот. Это позволяет водителям, которые смотрят в зеркало заднего вида, читать его правильно. Человек, который это придумал, видимо, задал себе очень хороший вопрос: «Как сформулировать сообщение, чтобы другие правильно его поняли?»

В ходе переговоров необходимо выразить идею в такой форме, чтобы другие сразу все поняли. Например, вы можете сказать подчиненным, что будете отдавать им 5% комиссионных с каждой проданной единицы товара. По вашему мнению, это щедрое предложение. Однако большинство людей услышат только, что вам остаются остальные 95%. Они воспримут это как проявление жадности. Следовательно, вам не удалось донести до персонала ваше сообщение и намерение.

Когда в ходе переговоров эмоции накаляются, трудно сформулировать свое сообщение так, чтобы другие его правильно восприняли. Например, если вы злитесь, для вас естественно обвинить собеседника в этой негативной эмоции. «Я сержусь, потому что вы не проконсультировались со мной перед тем, как подписывать это соглашение». Не надо никого обвинять. Это заставляет других занимать оборонительную позицию. Их способность слышать вас снижается на то время, пока они придумывают контраргументы, почему они правы, а вы — нет. Желание совместно работать также пропадает.

Попробуйте выразить свое неудовольствие как часть сообщения, направленного на побуждение к дальнейшим действиям. Дайте вашему собеседнику понять, что вы не удовлетворены ходом дел. Это поможет улучшить взаимодействие. «Я сержусь — и говорю об этом прямо, — потому что хочу, чтобы впредь вы консультировались со мной, прежде чем подписывать соглашения, которые касаются нас обоих». Вероятность того, что в долгосрочной перспективе вас оценят по достоинству, гораздо выше, если вы стремитесь, чтобы вас услышали, а не просто пытаетесь «набрать очки». При этом ваше сообщение должно быть сформулировано с учетом будущего взаимодействия.

Задавайте вопросы, которые помогут прояснить вашу позицию. Вместо того чтобы яростно отстаивать свою точку зрения, начните задавать собеседнику вопросы. Заставьте его поразмышлять над вашим мнением. Вы можете сказать: «Я не уверен, что мне удалось хорошо разъяснить мою позицию. Как вам кажется, почему я сам считаю ее настолько важной и убедительной?»

Воспользуйтесь метафорой, которая понятна собеседнику. Человек чувствует себя уязвленным, если собеседник не принимает в расчет его эмоциональное состояние: игнорирует его или пытаться перебить собственными эмоциями. Как дать понять, что для вас важно, чтобы ваш эмоциональный опыт был принят во внимание?

Очень эффективный подход, помогающий снизить напряжение, — использование в разговоре метафор. Это позволит обсудить ваш общий эмоциональный опыт, но сделать это ненавязчиво и не напрямую. Вместо того чтобы сказать: «Меня беспокоит сложившаяся ситуация, вы меня расстроили, коллеги раздражают, и я не вижу выхода», вы можете прибегнуть к метафоре: «У меня складывается впечатление, что мы с вами исполняем разные танцы».

Вы сами или совместно с собеседником можете придумать метафоры, которые отражали бы ваше эмоциональное состояние. Например:

«Кажется, мы балансируем на канате над пропастью. Давайте убедимся, что у нас есть страховка».

«У меня ощущение, что мы во власти прилива, который несет нас на опасные скалы. Предлагаю изменить курс».

«Мне кажется, что сейчас нас накроет ураган. Как нам от него спастись?»

«Мне кажется, что мы с вами все глубже зарываемся в нору. Как нам из нее выбраться?»

«Такое чувство, что мы с вами пытаемся плыть против течения. Как нам облегчить себе жизнь?»

Метафоры помогают обсудить разногласия сторон. Благодаря этому можно не только признать наличие эмоциональных барьеров, но и превратить их в проблемы, поддающиеся решению. Если вы и собеседник «исполняете разные танцы», то спросите: «Как нам синхронизировать наши движения? Может, стоит сделать небольшую паузу, а затем вернуться к этому вопросу и посмотреть, не сможем ли мы двигаться в такт?» Если в ходе переговоров вы зашли в тупик, то можно спросить: «Как нам выбраться из тупика? Не вернуться ли нам назад, чтобы еще раз обговорить интересы каждой из сторон?»

Политики, журналисты и переговорщики часто используют в своей речи метафоры, чтобы дать слушателям яркое представление о своей цели и визуализировать ее. Например, в ходе урегулирования военного конфликта между Израилем и Палестиной возникла концепция дорожной карты на пути к миру, которую совместно предложили Соединенные Штаты, Европейский союз, ООН и Россия. Эта концепция оказалась близка и понятна многим людям во всем мире, которым конфликтующие стороны представлялись застрявшими в этом противостоянии. Дорожная карта предполагала реализацию конкретных шагов с обеих сторон. Вместо прямолинейности заявления «Мы объявляем новый план, которого должны придерживаться все конфликтующие стороны» гибкость дорожной карты открыла обществу и политикам конкретную тему для обсуждения.

Ваше сообщение не должно быть перегруженным. Чтобы его услышали, оно должно быть простым. Ответьте на несколько важных воп­росов:

«Кому адресовано ваше сообщение?»

«Каких действий вы ожидаете от адресата? Сможет ли он это понять?»

«В чем плюсы и минусы вашего предложения с точки зрения адресата?»

«Воспримет адресат ваше сообщение или проигнорирует его?»

Подробно ответьте на каждый из этих вопросов, и ваша позиция станет четкой и мотивированной.

Уточните у собеседника, как он понял услышанное. Вы не узнаете, понял ли вас оппонент, пока он сам об этом не скажет. Самый простой способ уточнить, как были восприняты ваши слова, — спросить об этом. Вы можете сказать: «Я не уверен, что мне удалось ясно выразить свою мысль. Хорошо ли вы меня поняли?» Если собеседник передаст суть вашего сообщения неверно, поправьте его. В любом случае подобный вопрос мотивирует собеседника слушать вас внимательнее.

При этом стоит помнить, что только вы контролируете свою способность оценить себя и других. Воспользуйтесь внутренними ресурсами для формирования самооценки и повышения уверенности в себе, а также для того, чтобы лучше понять чужую и собственную позиции.

Сформируйте объективную шкалу оценки своей позиции и своих действий, не зависящую от внешних факторов. Если вы заслуживаете похвалы, то должны это признать. Если у вас возникли проблемы с самооценкой, попробуйте представить, как бы вас оценил человек, мнению которого вы доверяете. Возможно, в этой роли могут выступить родители, учитель или коллега, который всегда поддерживает вас и помогает не терять голову в трудных ситуациях. Что посоветовал бы вам этот человек в ходе переговоров? Скажите себе эти слова сами. Как бы он сформулировал ценность вашей точки зрения и прилагаемых усилий? Прислушайтесь к его мнению.

Как после зрелых размышлений вы оценили бы свои действия? Сделайте это. Будьте правдивы с собой. Ведь это вам абсолютно ничего не стоит. Вы можете гордиться тем, что готовы честно оценить себя. Получите ли вы подтверждение правильности своих идей или откровенно признаете, что они нуждаются в серьезной доработке, — в обоих случаях вы останетесь в выигрыше. Чем честнее вы оцениваете идеи вашего партнера (их преимущества и недостатки) и анализируете собственные предложения, тем лучше все будут подготовлены к тому, чтобы достигнуть взаимовыгодного согласия.

Возможно, что вы не заинтересованы в долгосрочных отношениях с партнером по переговорам. Одним из следствий вашей оценки собеседника может стать перемена мнения по этому вопросу на противоположное. Если вам удастся лучше понять и оппонента, и себя, это облегчит сотрудничество и поможет прийти к соглашению.

• понять чужую позицию;
• найти ценность в чужих мыслях, чувствах или поступках;
• выразить понимание вербально или через конкретные действия.

Возможно, вы не согласны с чужой точкой зрения. Это нормально. Но при этом вам никто не запрещает понимать ее и признавать несомненные достоинства.

Глава, посвященная оценке, расположена в этой книге первой, поскольку все мы ощущаем эмоциональный подъем, осознавая признание со стороны окружающих. Важно также, чтобы другие понимали нашу эмоциональную потребность в аффилиации, автономии, статусе и роли. В следующих главах мы поделимся советами, касающимися этих четырех основных потребностей.

Отправить