Да, мне посчастливилось найти этот драгоценный клад: я поняла, что общение – это «ритуалы», внедренные в нашу культуру и взаимоотношения, которые дают нам способ успешного вовлечения других людей в наши дела. В этой части книги мы сосредоточимся вот на чем: что можно сделать, чтобы сформировать такое общение, которое способствовало бы успеху.

Как ученый, занимающийся проблемами организаций, я всю свою жизнь изучала ритуалы общения. Выражаются ли они чисто внешне, когда люди кого-то приветствуют или происходит передача трубки мира у костра, либо отводится время на представление людей друг другу еще до того, как начнется беседа, каждый ритуал имеет свое место и либо усиливает, либо затрудняет общение и вовлечение людей в разговор. Однако ритуалы – это нечто большее, чем то, что мы делаем, чтобы начать беседу. Они являются своего рода архитектурой разговора, тем, как мы его строим.

Эта часть книги научит вас понимать ритуалы общения и правильно использовать их при построении разговора, чтобы он приносил успех всем его участникам и позволял каждому внести свой позитивный вклад. Эта практика срабатывает как в отношениях один на один, так и в командах и даже при преобразованиях крупных организаций. Ритуалы оказывают влияние на наше поведение на нейрохимическом уровне. Ритуалы общения – это как раз то, что связывает нас друг с другом и что делает нас людьми.

Разговорные ритуалы отличают людей от других представителей животного мира и дают нам возможность связно излагать свои мысли и справляться со сложностями, двусмысленностью и неожиданными переменами. Они позволяют нам развиваться и расти – это своего рода инструменты, которые мы используем для обучения других и друг друга тому, что мы знаем. Они также подвигают нас на изучение того, чего мы не знаем. Разговорные ритуалы позволяют нам общаться на понятном для всех языке, формулировать общие для всех определения и значения, что, в свою очередь, и создает общественную формацию. Люди всегда развивали разговорные ритуалы, чтобы закрепиться в окружающей их социальной среде, поэтому такая практика будет срабатывать, в какой бы части света вы ни жили.

Тридцать лет назад я начала свои первые эксперименты, связанные с разговорным интеллектом. Я тогда решала одну проблему для своего клиента и благодаря этому простому, но утонченному эксперименту смогла глубоко проникнуть в суть того, что стало жизненно важным для моей работы сегодня.

Моими участниками эксперимента были семнадцать руководителей из сферы продаж, обладавших достаточно большими полномочиями и работавших в компании «Union Carbide». Они боялись, что понесут убытки при заключении важного контракта, и пригласили меня, чтобы выяснить, как им поднять «свои ставки» и «побить» семь других конкурентов.

Я составляла карту их взаимодействий в течение более двух недель. Когда они проделали то, что я называла «игрой в реальность», то есть, собравшись вместе, воссоздали свои разговоры с потребителями, им стало более понятно, как себя вести при заключении сделки. В процессе моих наблюдений я отметила, что 85 % времени эти руководители использовали в разговорах утверждения, а 15 % – задавали вопросы. Но почти все вопросы опять-таки были замаскированными утверждениями. И тогда мне стало ясно, что эти руководители были «связаны» разговорными ритуалами, которые не слишком-то хорошо служили им, и в этом они были не одиноки.

Многие люди попадают в эту ловушку – используют избитую, затасканную разговорную модель, когда пытаются убедить кого-то в правильности своей точки зрения. Необученные и несведущие коммивояжеры делают это особенно часто. Они рассказывают о своей продукции, а потом опять и опять повторяют то же самое, чтобы убедиться, что потребитель уловил их мысль. Они сосредоточены почти исключительно на сообщении другим того, что думают они, или на попытках убедить других в том, что их точка зрения правильная, наивно полагая, что это самая эффективная форма разговора.

Научившись изменять разговорные ритуалы – динамику их взаимодействия, – команда «Union Carbide» смогла улучшить свои презентации и добилась заключения важного долгосрочного контракта!

В процессе моих многолетних наблюдений за тем, как руководители взаимодействуют с сотрудниками в ситуациях, касающихся процветающих, развивающихся бизнесов, проверяя работу своих подчиненных, руководя командами, начиная что-то новое и одобряя инновации, я постоянно сталкиваюсь с подобными результатами. Когда мы создаем разговорные ритуалы, которые дают нам возможность понимать и с уважением относиться к точке зрения других людей – особенно когда эти точки зрения очень отличаются от наших собственных, – мы создаем пространство для более эффективных разговоров и появления новых идей. Сегодня я называю эту самую развитую форму разговорного интеллекта динамикой взаимодействия на уровне III, или трансформационным общением. Оно предполагает совместно создаваемые разговоры, в которых и та и другая сторона передают друг другу мысли, идеи и системы убеждений. Во многих случаях этот трансформационный процесс дает возможность людям лучше подстраиваться друг к другу и создавать общую, разделяемую обеими сторонами картину «реальности», используя для этого практику разговорного интеллекта.

Разговорные ритуалы могут быть такими, где «в центре находится наше Я», когда кого-то убеждают, пока этот человек не сдастся, или кого-то запугивают перед проведением переговоров с тем, чтобы он сбросил цену больше, чем планировал. Но разговорные ритуалы могут быть и такими, где «в центре МЫ» – это когда людям радушно пожимают руки, приветствуя их перед началом трудного разговора, или хотят помириться после возникших споров. Все эти разговорные ритуалы определяют, как мы вступаем во взаимодействие с другими и как они принимают нашу установку «давайте посмотрим, что здесь можно сделать».

Но, кроме всего прочего, я знаю (и наука о мозге это подтверждает), что, в то время как разговорные ритуалы предназначены для того, чтобы помочь нам устанавливать более полноценную связь с другими, у людей есть свои особые разговорные «мертвые точки». Это убеждения, которые встают на нашем пути при попытке создания контакта между нашим разумом и разумом других людей. А там, где у людей есть «мертвые точки», происходят конфликты и сбои.

Сбои случаются тогда, когда вы и я думаем, что разговариваем друг с другом, а на самом деле то, что мы говорим, «проходит мимо» собеседника. Мы настолько поглощены тем, что нам нужно сказать, что не осознаем, что ведем монолог, а не диалог. Когда в разговоре случаются «мертвые точки», наше общение с другим человеком часто нарушается, поскольку мы смотрим на мир только со своей собственной точки зрения, а не с позиции другого человека.

Так как же нам стать более интеллектуально развитыми относительно общения? Одним из способов улучшить качественный уровень общения является выявление и преодоление пяти наиболее часто встречающихся разговорных «мертвых точек».

Причиной возникновения первой «мертвой точки» является неверное предположение, что другие видят то же, что видим мы, чувствуют то же, что чувствуем мы, и думают так же, как и мы. И вот этому подтверждение. Когда мы, например, всецело захвачены какой-то идеей и упорно отстаиваем свою точку зрения, то не способны установить связь с другими людьми, у которых иной взгляд на это дело. А если бы были способны, то поняли бы, насколько по-разному мы и другие видим окружающий мир. При этом мы чувствуем, что контакт со слушателями совершенно недостаточен, и стараемся как-то компенсировать это. В результате наш мозг переключается на «другую скорость» – усиливается потребность установить связь с другими людьми – и мы начинаем агрессивно убеждать собеседников в том, что мы правы. В сущности, людьми управляет желание чувствовать, что они правы.

Когда мы убеждаем других в том, что мы правы, уровень дофамина в нашем организме повышается. И это вызывает в нас чувство подъема – дофамин играет важную роль в работе центра нашего мозга, отвечающего за хорошее настроение. Когда мы в чем-то «обходим» других людей, это вызывает у нас хорошее чувство и в то же время заставляет остальных чувствовать себя плохо, но мы часто не осознаем этого.

Вторая «мертвая точка» – это неспособность понять, что страх, доверие и недоверие изменяют то, как мы видим и интерпретируем реальность и, следовательно, как говорим о ней. И вот тому подтверждение. Когда мы испытываем страх, в нашем организме высвобождаются кортизол и катехоламины, которые закрывают префронтальную кору головного мозга. Мы чувствуем угрозу, наше поведение изменяется, становится оборонительным, а мы часто даже не осознаем этого.

Неспособность поставить себя на место другого человека, когда мы боимся или чем-то расстроены, характеризует третью «мертвую точку». И вот тому подтверждение. Ученые в Парме (Италия) под руководством Джиакомо Риззолатти в процессе исследования, проводимого в 1999 году на обезьянах (а позднее и на людях), сделали открытие, что наш мозг содержит уникальные нейроны, называемые «зеркальными». Эти нейроны дают нам возможность увидеть, что чувствуют и думают другие люди и какие у них намерения. Когда мы внимательно и вдумчиво слушаем, отключив свои «механизмы» суждения и позволяя себе устанавливать связь с другими, мы активизируем систему зеркальных нейронов, которую теперь воспринимаем как «иметь сострадание к другим». Тем не менее, когда мы испытываем страх, эта тяга к контакту оказывается отключенной и наша чувствительность к потребностям других людей исчезает.

Четвертая «мертвая точка» возникает вследствие предположения, что мы запоминаем, что говорят другие, в то время как в действительности помним только свои мысли о том, что говорят другие. И вот тому подтверждение. Исследователи открыли две особенности работы мозга в процессе разговора. Первая: мы «выпадаем» из разговора каждые 12–18 секунд, чтобы обработать информацию, полученную от тех, с кем разговариваем. Вторая: мы часто запоминаем в первую очередь то, над чем думаем, когда говорит другой человек, поскольку именно этот сигнал доминирует в данный момент в нашем мозге. Иными словами, то, что вы принимаете за речь другого человека, на самом деле фабрикует ваш внутренний диалог.

Пятая «мертвая точка» напрямую связана с вопросом о значении того, о чем идет разговор, и с тем, какое из этих значений будет вас интересовать: то, которое придает своей речи тот, кто говорит, или то, как ее понимает тот, кто слушает. А между тем разница между первым и вторым может быть очень большой. Например, я могу придать любым вашим словам то значение, которое извлеку из самой примитивной части своего мозга, из тех «подвалов памяти», что хранятся в лимбической системе; или то, которое будет продиктовано исключительно эмоциями; или могу извлечь его из гомогенетической коры головного мозга, где я храню воспоминания о том, что нужно делать и как это делать. Мой мозг будет вытаскивать это значение из накопленного мною багажа значений, а затем я введу его в разговор, чтобы придать значение тому, что слышу. Вот почему я могу видеть «глазами моего разума» совсем иную картину того, что вы говорите, чем видит ваш разум. Значение сказанного формируется в голове слушателя. И так будет до тех пор, пока участники разговора не удосужатся выяснить путем обмена мнениями, действительно ли они «видят» за своими словами одну и ту же картинку и придают ей одно и то же значение.

«Мертвые точки» появляются из-за того, что между нашими реальностями образуется пропасть. Вы и я прошли разные жизненные испытания, встречались с разными людьми, пришли из разных частей света, говорим на разных языках и используем разные термины для описания одного и того же окружающего нас мира. Даже если мы находимся в одной комнате в одно и то же время, у нас будут разные впечатления от проведенного вместе времени. Вот почему так важен для нас культурный контекст. Он создает разговорные ритуалы, которые синхронизируют восприятие того, что мы испытываем, создают один общий язык и помогают нам перекинуть мостик, чтобы с большей полнотой установить контакт с другими людьми – это создает общую, или разделяемую всеми, реальность.

Но очень часто нам не удается распознать, что наша реальность не является такой же, как реальность человека, с которым мы говорим. Вернемся к нашей истории. Благодаря курсу обучения команда торговых агентов из «Union Carbide» научилась использовать термин «пропасти в реальностях» и делать видимыми свои невидимые «мертвые точки». Они начали замечать, что сплошь и рядом неправильно интерпретируют ситуацию и делают поспешные выводы.

Эта команда научилась задавать правильные вопросы – такие, которые проясняют, о чем вы ведете речь. И когда они начали задавать такие вопросы, то научились становиться на точку зрения своих потребителей, что дало им возможность приобрести новые представления о потребностях последних, то есть о тех потребностях, в отношении которых прежде они проявляли слепоту.

Вот что я открыла, когда наблюдала за руководителями «Union Carbide», как и за тысячами других в каждой компании, которые мне довелось посетить: эти люди всегда начинают с вопросов, на которые есть конкретный ответ – «да» или «нет». Например, очень часто какой-нибудь руководитель задает вопрос в такой форме: «Вы могли бы сделать то-то и то-то, разве не так?» Это вопрос уровня I. Это не стимулирующий вопрос, характерный для вопросов уровня II или приводящий в действие и характерный для вопросов уровня III. Этот вопрос содержит замаскированное утверждение.

При работе с любыми клиентами я ставлю цель помочь им научиться задавать вопросы, которые я называю «вопросами, подталкивающими к раскрытию». Эти вопросы открывают наш разум для использования новых путей мышления в отношении друг друга. Они помогают нам войти в мир другого человека, а ему – в наш, направлять мысли и чувства друг друга и открывать новое понимание и мудрость.

Далее следуют примеры вопросов уровней I, II и III, которые показывают, как по-разному люди справляются с одной и той же проблемой посредством вопросов разных уровней. Заметьте, это вопросы, на которые нет ожидаемых ответов.

● Вы считаете подходящим литературный материал, который мы собираемся использовать для задач маркетинга, не так ли?

●

● Я в восторге от этого материала. Видна работа на уровне настоящей большой литературы. А что вы думаете относительно этого? Вы согласны с моим мнением? Или вас что-то останавливает, чтобы представить это на совете?

●

● Какой из литературных материалов даст наилучшие результаты с точки зрения наших продаж и маркетинга?

● Какие у вас предположения относительно успеха проекта, который нам следует рассмотреть, когда мы будем вести переговоры?

● Как вы описали бы успех в этой ситуации?

● Есть ли какие-нибудь сомнительные подтексты, которые нам следовало бы рассмотреть и обсудить, прежде чем мы примем окончательное решение?

Как только члены команды ознакомились с разными типами вопросов и поняли, что могли бы определить установки разума своих потребителей посредством вопросов уровня III, команда «Union Carbide» начала работать со своими потребителями, подключая чувство симпатии и сопереживания. Они уже были способны «влезть в шкуру» своих клиентов и посмотреть на их проблемы и недовольство с совершенно другой точки зрения – с «позиции потребителя». И клиенты почувствовали, что коммивояжеры уже не просто стараются что-то им всучить; они ощутили, что команда «Union Carbide» понимает их проблемы и готова работать как партнер в деле решения этих проблем. Изменяя динамику взаимодействия с уровня I (говорить/просить) через уровень II (советовать/выяснять) на уровень III (делиться/раскрываться), компания «Union Carbide» смогла заключить выгодный контракт и установила долговременную связь с потребителем.

Теперь мы знаем, что разговорные «мертвые точки» могут возникать, даже когда мы не осознаем этого. Как мы можем узнать, что ведем разговор эффективно? Как можем понять, ведут ли наши разговоры к трансформационным результатам?

То, что представлено выше, является прекрасным «инструментом» для овладения искусством общения. Я называю это разговорным приборным щитком. Он дает возможность определить качество динамики вашего взаимодействия с другими людьми, уровень доверия между вами и оценить результаты на каждом уровне общения. Когда вы научитесь использовать разговорный приборный щиток, то сможете начать устранять «мертвые точки» в процессе разговора и вступать в здоровое общение на уровнях I, II и III.

РИСУНОК 4.1. Разговорный приборный щиток

Эти разговоры часто можно отнести к категории динамики взаимодействия по принципу «говорить и просить». Люди обмениваются информацией, свежими новостями и фактами, которые помогают им вместе решать какие-то частные вопросы или получать подтверждения, что обе стороны одинаково заинтересованы в этом деле. Уровень доверия невысок, и люди больше сосредоточены на том, что им нужно получить друг от друга, чтобы закрепить свой взгляд на существующую ситуацию.

Эти разговоры характеризуются динамикой взаимодействия «защищаться и наступать». В разговоре на уровне II я имею какую-то определенную точку зрения, которую защищаю и хочу навязать другим (а не просто рассуждаю о чем-то, что мне безразлично), и выясняю, каковы ваши взгляды на этот счет только для того, чтобы убедить вас принять мою точку зрения. Доверие здесь носит условный характер. Если, скажем, я почувствую, что вы меня поддерживаете и не будете стараться отфутболить или «обыграть» любой ценой, я перейду на более высокий уровень доверия. Однако если я посчитаю, что вы не собираетесь этого делать или будете стараться продвигать какие-то свои взгляды, то отступлю, заняв оборонительную позицию. И тогда условное доверие опустится на уровень недоверия, что может привести в действие нейронные сети страха (Могу я открыться или нет? Могу я доверять этому человеку или нет?).

Для трансформационных разговоров характерна динамика взаимодействия, определяемая словами: «делиться и раскрываться». Когда я первой начинаю поступать таким образом, мой мозг получает «подсказку», что я становлюсь уязвимой из-за своей готовности раскрыть свои сокровенные мысли, идеи и чувства. Но другие участники разговора при этом получают сигнал о том, что вы готовы прислушаться к их словам и мнению, что вы заботитесь о них и что они могут доверять вам, и вместе с ними вы можете свободно экспериментировать и вводить разные новшества. Когда мы делимся и узнаем что-то новое, то все становимся «соавторами эксперимента» и можем совместно создавать что-то, чтобы достичь большего успеха для всех нас, успеха, которым мы готовы поделиться с другими и который может превзойти наши ожидания.

Чтобы поднять уровень разговорного интеллекта (C–IQ), вам нужно стать мастером и творцом – или лучше со-творцом – разговорных ритуалов, что дает больше возможности для выражения идей, чувств, предчувствий, мыслей и стремлений. Как только вы изучите эти навыки и инструменты, то сможете мастерски формировать разговорное пространство и начать испытывать действие силы разговорного интеллекта.

Далее мы еще глубже погрузимся в науку о мозге, которая стоит за динамикой взаимодействия на Уровнях I, II и III, и увидим, как они работают, чтобы научиться «открывать» или «закрывать» наш мозг во время разговора.