Если мы попробуем представить себе любую по-настоящему творческую организацию изнутри, определенные детали станут непременной частью получившейся картины. Мы вообразим открытое офисное пространство, неформальный дресс-код, бильярдные столы, бесплатную еду. И довольных улыбающихся людей, которые радостно сотрудничают, словно играют в пул. Наша фантазия нарисует команды, которые отлично ладят друг с другом в течение всего процесса. Ведь творческие личности раскрываются в непринужденной игровой атмосфере, а значит, их взаимодействие тоже должно быть похоже на игру. Это миф о согласии — представление о том, что наиболее творческие идеи и продукты создаются группами, которые воздерживаются от взаимной критики и всячески стараются сохранять согласие друг с другом. Этот миф заставляет нас прибегать к тимбилдингу или заботиться, чтобы каждый член команды без проблем взаимодействовал с остальными. Однако чрезмерный акцент на отсутствии разногласий может негативно повлиять на творческий потенциал — сократить имеющиеся возможности и заставить людей с уникальной точкой зрения подвергать себя цензуре, чтобы их не перестали считать членами команды. Этот миф превалирует во многих организациях, но самые креативные команды и большинство инновационных компаний часто вовсе не стремятся исключить споры. В этих коллективах творческие озарения рождаются из противоположности согласия — из конфликта, хотя внешне все может быть так же мило и приятно, как мы и предположили.

Например, штаб-квартира Pixar Animation Studios выглядит так, словно это самое радостное и гармоничное место для работы во всем мире. Кампус площадью в шесть с половиной гектаров в городе Эмервиль в Калифорнии выигрывал архитектурные награды и описывался в книгах и журналах благодаря красивому и умному дизайну. Войдя через главный вход, вы сразу поражаетесь размеру атриума. Это двухъярусное помещение размером с футбольное поле, с большими окнами, неоштукатуренным кирпичом и клепаными стальными балками. Под потолком из стекла и стали — многочисленные мостики, а вдоль стен второго яруса проходят галереи. Атриум служит центром всего здания. Здесь находятся почтовые ящики, кафе, основные туалетные комнаты и даже кинотеатр на 600 мест. Помещения для переговоров расположены вдоль боковых стен и снабжены раздвижными стеклянными стенами. Но красота кампуса не должна удивлять, если учесть, что его дизайном и устройством был одержим Стив Джобс.

Pixar началась не как киностудия, а как компания по производству компьютерной техники. Ее корни лежат в 1980-х гг., когда Джордж Лукас нанял команду компьютерных аниматоров (хотя тогда вряд ли использовался этот термин), которые вошли в состав нового компьютерного подразделения Lucasfilm. Однако эти отношения зародились еще раньше. Лукасу было интересно применить компьютеры, чтобы улучшить или по крайней мере удешевить спецэффекты. Идея использовать их для полнометражного фильма еще не пришла ему в голову, зато она появилась у людей, которых он нанял. Подразделением руководило трио Эда Кэтмалла, Элви Рея Смита и Джона Лассетера — и все они страстно мечтали не просто использовать компьютеры для спецэффектов, но и создать с их помощью полнометражный фильм. Они даже сделали несколько короткометражек, чтобы продемонстрировать свои возможности.

Несмотря на их энтузиазм, Лукас использовал команду только раз — чтобы изобразить с помощью компьютерной анимации отдаленную планету в фильме «Звездный путь 2: Гнев Хана». Лукас, которому в то время приходилось тратить значительные суммы на свой бракоразводный процесс, устал финансировать дорогостоящее оборудование и в конце концов утратил энтузиазм к собственному компьютерному подразделению. В итоге он продал его Стиву Джобсу за $5 млн (и еще $5 млн в инвестициях). Джобс был больше заинтересован в продаже компьютерной техники, которую могли разработать в Pixar, чем в короткометражных фильмах, о которых все время говорили Кэтмалл, Смит и Лассетер. Однако он счел эти ленты возможностью продемонстрировать мощность техники Pixar. В итоге снятый Лассетером короткометражный фильм «Оловянная игрушка» о маленькой металлической игрушке, которая пытается убежать от ребенка, был расхвален критиками и даже получил «Оскар». Этот успех привел к переговорам с Walt Disney, которая стала распространителем первой полнометражной картины Pixar под названием «История игрушек».

Успех «Истории игрушек» стал прорывом для компании и первым в череде полнометражных блокбастеров, которая продолжается по сей день. А успех ее сиквела, «Истории игрушек — 2», принес средства на новый кампус с вдохновляющим дизайном, который задумал Стив Джобс. Для этого он нанял архитектора Питера Болина (который также помог Джобсу с дизайном магазинов Apple Stores), и вместе они придумали киностудию, совершенно непохожую на остальные. Обычно киностудии занимают столько места, сколько позволяет площадь их территории, и у каждого основного подразделения есть свое здание. Джобс же хотел, чтобы все сотрудники работали в одном офисе. Он считал, что планировка, при которой люди будут часто оказываться в большом центральном помещении, даст толчок к появлению множества совместных инициатив. Он твердо верил, что сотрудничество поспособствует выдающимся творческим достижениям, которых хотела добиться Pixar, и что случайные встречи стимулируют такое сотрудничество. И атриум так велик, поскольку он создавался именно как место для случайных встреч. Почтовые ящики, туалеты, комната для игр и переговорные — все это расположено в центре, чтобы работающие в разных местах люди из разных подразделений могли столкнуться, рассказать друг другу о своей работе и получить пользу от этих бесед. Так случайные встречи будут способствовать счастливому стечению обстоятельств и помогут сотрудничеству и повышению качества. «Теория Стива подтвердилась с первого же дня, — рассказывал потом Лассетер биографу Джобса [124]. — Я начал сталкиваться с людьми, с которыми не встречался месяцами. Я не видел другого здания, которое в такой же степени способствовало бы сотрудничеству и креативности».

Влияние тесного сотрудничества на креативность команды Pixar заметно не только по их фильмам — это видно повсюду в их штаб-квартире. На территории кампуса там и сям встречаются увеличенные изображения героев, включая знакового персонажа — лампу по имени Люксо-младший, которая появилась в одном из первых короткометражных анимационных фильмов. Она стоит прямо у входа в здание. Офисы часто выполнены в форме буквы U, чтобы в центре можно было собираться и вести незапланированные дискуссии — в меньших масштабах, чем в большом атриуме. Некоторые вообще не похожи на обычные офисы. Они напоминают игровые домики или гавайские хижины — тематическое оформление может быть разным. Возможно, самым творческим примером может послужить «Счастливая семерка» — «подпольный» бар, спрятанный за книжным шкафом в ничем не примечательном офисе аниматора. Он не входил в изначальный план Джобса и появился после того, как Эндрю Гордон случайно обнаружил служебную дверцу в задней стене кабинета, которая вела в коридорчик для доступа к отопительным приборам и кондиционерам. Художник-мультипликатор и его коллеги превратили это неожиданно появившееся дополнительное место в полноценный бар, установив декоративную подсветку и даже напечатав на заказ салфетки с рисунком.

Все, от эксцентричных офисов до улыбающихся сотрудников, которые играют в настольный хоккей или пинг-понг, показывает, что сотрудникам Pixar нравится работать друг с другом и сотрудничать в рамках проектов любых масштабов — будь то анимационный фильм, который принесет множество наград, или коктейль-бар. Офис полон энергии — она чувствуется в разговорах по всему главному зданию, которое сегодня носит имя Стива Джобса в честь своего создателя. Сотрудники Pixar работают вместе и веселятся вместе. Проходя по кампусу, трудно представить, чтобы они конфликтовали между собой. Но это происходит. Для многих мультипликаторов Pixar конфликты и дебаты — часть распорядка дня. Возможно, это самое радостное место работы во всем мире, но во время дебатов гармоничным его не назовешь.

Художники, режиссеры и программисты в Pixar часто начинают рабочий день в маленьком кинозале прямо рядом с главным атриумом, где проектные команды собираются на ежедневные встречи, чтобы обсудить работу, проделанную накануне [125]. Людям в кинозале дается полное право критиковать и ставить под сомнение любые элементы кадра. Ничего не ускользает от анализа. Ни одна деталь не считается слишком незначительной, и никому не запрещают песочить коллег. Все, от угла освещения до времени звуковых эффектов, упоминается, обсуждается и критикуется. Команда спорит из-за деталей, изучая кадр за кадром, пока не сойдется на том, какие улучшения необходимо сделать. Сотрудники Pixar также собираются на ежеквартальные встречи, где получают отзывы на свою работу. «Они представляют свое детище коллегам, — объясняет президент Pixar Эд Кэтмалл, — и те разносят его на кусочки» [126]. Если учесть, что на секунду фильма приходится 24 кадра, процесс может быть утомительным. Но команды Pixar знают, что он абсолютно необходим, чтобы раз за разом выдавать качественные фильмы. Чем больше споров вызывает каждый кадр, тем выше итоговое качество фильма.

Pixar настолько ценит разногласия, что учитывает этот фактор при формировании команд. После успеха «В поисках Немо» руководители компании обеспокоились тем, что творческий процесс, возможно, стал слишком комфортным. Они пригласили режиссера Брэда Бёрда, который до этого работал с Warner Brothers над «Стальным гигантом» — традиционным мультфильмом, который завоевал признание критиков, но провалился в прокате. Лидеры Pixar хотели, чтобы первый проект Бёрда отличался от их традиционного стиля. Они решили использовать его появление, чтобы вызвать в компании конструктивные разногласия. «И тогда я попросил пригласить “белых ворон”, — вспоминает Бёрд. — Я хотел собрать разочарованных — тех, кто предлагает работать по-другому, но чьи предложения остаются без внимания» [127]. Он сформировал команду недовольных для создания нового фильма, который, по мнению многих, нельзя было снять при имевшемся бюджете и тогдашних технологических ограничениях. «Белые вороны» Бёрда добавили немало разногласий в творческий процесс, но это оправдалось. «Суперсемейка» немедленно стала хитом, имела прекрасные кассовые сборы и добавила еще два «Оскара» в витрину с трофеями Pixar. «Мы дали “белым воронам” возможность доказать их теории и изменить кое-какие устоявшиеся методы, — говорит Бёрд. — Притом что минута этого фильма обошлась дешевле, чем минута предыдущего, “В поисках Немо”, мы сделали картину, в которой было в три раза больше мест действия — и все, что трудно осуществить».

Если посмотреть на Pixar или любую другую творческую команду, легко подумать, что согласие и дружеская обстановка — залог их успеха. В этом плане утренние разносы и прием на работу «инакомыслящих» могут показаться парадоксом и разительным контрастом с открытой и расслабленной атмосферой главного атриума студии. Но во многих выдающихся креативных компаниях творческий процесс опирается на структурированный конфликт, а вовсе не на согласие.

Происхождение мифа о согласии трудно проследить, но большинство исследователей считают его популяризатором Алекса Осборна, создателя метода мозгового штурма. Как рассказывалось в главе 8, Осборн предъявлял к мозговому штурму гораздо более жесткие требования, чем те, к которым мы привыкли. В «Прикладном воображении» он дал указания для ведущих и конкретные правила, которые необходимо соблюдать, чтобы мозговой штурм принес максимум творческих идей [128]. Главным среди этих правил было воздержание от критики. Она, по мнению Осборна, наряду с конфликтами душит креативность, побуждая людей держать идеи при себе из страха осуждения. Поэтому, чтобы команда начала генерировать отличные идеи в больших количествах, их якобы нужно высказывать в виде потока сознания, совершенно не сдерживаясь. Если люди будут держать язык за зубами, то весь процесс мозгового штурма окажется сорванным.

Хотя это представление явно существовало до появления книги Осборна, после ее выхода погоня за согласием началась по-настоящему. Теоретики творчества массово пытались подтвердить справедливость этого принципа, проводя исследования и строя модели в поддержку гармонии и единства. Некоторые из них придерживались подходов, сходных с отказом от критики у Осборна. Другие полагали, что творческие идеи развиваются в глубинах мозга, и утверждали, что, когда мы становимся старше и умудреннее, более продвинутые мыслительные процессы начинают контролировать наши творческие идеи и уничтожать их перед лицом критики или в условиях конфликта. Эта теория, кажется, объясняет, почему дети, которых не сдерживает самоконтроль, кажутся креативными от природы. Однако по мере того как они растут и их действия подвергаются оценке, большинство теряет интерес к творческим занятиям. Значит, логично, что, если мы хотим вернуть себе творческие навыки из детства, надо создать такую среду, в которой акцент делается на гармонию, нет места осуждению и невозможны конфликты. Такая обстановка позволит людям перестать сдерживаться и включить творческий процесс, уподобившись ребенку. Однако все больше исследований поддерживает противоположное мнение. Вероятно, именно конфликт, оценка и противостояние, возникающие, когда идеи высказывают и оспаривают, позволяют командам сделать работу более творческой.

Возможно, самое известное исследование, подтверждающее, что конфликт стимулирует креативность, провела Шарлан Немет, преподаватель психологии из Калифорнийского университета в Беркли. Немет с коллегами хотела исследовать влияние конфликта на рождение творческих идей [129]. Они делили участников на три группы с разными условиями эксперимента — «минимум», «мозговой штурм» и «дебаты». Каждой давали задание высказать идеи в связи с одной и той же сложной задачей: как решить проблему с пробками в Области залива Сан-Франциско. От групп «минимум», не получивших больше никаких указаний, требовалось просто записать как можно больше идей. Группы «мозговой штурм» получили традиционные установки: генерировать как можно больше идей, ничего не критиковать, высказывать дикие и абсурдные мысли, комбинировать и улучшать идеи друг друга. Важнейшим было указание сдерживать любые негативные оценки — ни одну идею нельзя было критиковать или оспаривать. Группы «дебатов» должны были выполнять правила мозгового штурма с единственным исключением. Вместо того чтобы избегать оценок, им следовало спорить и критиковать идеи друг друга по мере их появления.

После подсчета результатов определились явные победители. Хотя команды, которые занимались мозговым штурмом, действительно предлагали больше идей, чем группы с минимальными условиями, впереди оказались «спорщики» — в среднем за один и тот же период времени они высказали на 25% больше идей, чем остальные. Даже когда участники разошлись, влияние споров на порождение идей сохранилось. В интервью после исследования у испытуемых спрашивали, не появились ли у них новые мысли относительно решения проблем с пробками. И «спорщики» выдавали в среднем по семь дополнительных идей на человека, в то время как участники из двух других групп — одну-две.

Немет и ее команда сочли, что результаты могли быть случайностью или даже чисто американским феноменом. Чтобы исключить эти возможности, они повторили эксперимент в Париже с точно такими же методами и указаниями, только попросили испытуемых заняться транспортными проблемами в Париже, а не Сан-Франциско. Результаты оказались аналогичными. Группы, которые использовали конфликт в творческом процессе, неизменно оказывались производительнее, чем те, что фокусировались на согласии. Подводя итоги своего исследования, Немет ставит под вопрос целесообразность традиции подавлять споры: «Мы обнаружили, что они не только не мешают идеям, но скорее стимулируют их по сравнению со всеми остальными условиями» [130].

Конфликты и критика полезны не только для генерирования идей. Они даже могут оказаться полезны при работе над уже имеющимися отдельными задумками и сплетении их в связанное целое. В исследовании, проведенном в 1981 г. Нэнси Лори и Дэвидом Джонсоном, психологами из Университета штата Миннесота, детей в возрасте 10–12 лет делили на команды и просили подготовить групповой доклад [131]. Половине групп поручили работать вместе, но избегать конфликтов и идти на компромисс там, где единодушие было невозможно. Другой половине сказали, что нужно выслушивать идеи каждого, но критиковать их в случае несогласия. В итоге школьники, которым дали задание не скрывать своих оценок, сделали более глубокий доклад, с более четким обоснованием своих идей. Кроме того, у них сильнее проявилась способность объединять идеи разных участников так, чтобы доклад стал более убедительным и связным. Это показало, что даже в раннем возрасте можно научиться использовать конструктивный конфликт в совместной работе и с его помощью получать более качественный результат.

Альфред Слоун, многолетний председатель совета директоров и генеральный директор General Motors, знал, что споры могут сильно улучшить итоги работы. Однажды во время важного совещания он поинтересовался: «Господа, как я понимаю, все мы полностью согласны с предложенным решением?» [132]. Он подождал, пока все члены собравшейся комиссии кивнули в знак согласия, и продолжил: «Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение вопроса до следующего собрания, чтобы у нас было время найти поводы для споров и, возможно, немного понять смысл этой идеи». Слоун знал, что у его команды было мало шансов прийти к творческим решениям, если не разрешать и не поощрять разногласия.

Логику действий Слоуна поддерживают эмпирические исследования, которые показывают, что, пока идеи еще не до конца сформулированы, критика и конструктивный конфликт абсолютно необходимы, чтобы протестировать и подкрепить ценность этих идей. «Постоянные споры могут означать, что люди конкурируют, пытаясь высказать и проверить как можно больше идей, и что их уровень знаний и взгляды сильно отличаются», — объясняет Роберт Саттон, преподаватель менеджмента в Стэнфордском университете [133]. Если есть конфликт, значит, в группе рассматривают разные идеи и конкуренция за них продолжается. В ходе этого соревнования идеи набирают силу благодаря дальнейшим исследованиям, длительному обдумыванию или слиянию разных задумок в одну, более мощную. Напротив, если все члены группы всегда согласны, они не стараются продвинуть свои идеи как можно дальше, и поэтому команды, в которых совсем не бывает конфликтов, редко добиваются выдающихся творческих результатов. В то же время группы, которые стараются улучшить свои идеи, имеют гораздо больше шансов на инновации.

Но споры ради споров тоже вряд ли окажутся очень эффективными. Необходим правильный тип конфликта, и для него должен быть достойный повод. Есть два типа конфликтов — межличностный, или эмоциональный, и интеллектуальный, т.е. связанный с определенной задачей. При межличностном конфликте люди не спорят по поводу достоинств тех или иных идей — они борются за свои личные интересы, пытаются захватить власть или просто ссорятся из-за личной неприязни. Такие конфликты не помогают стать лучше, зато они часто отравляют атмосферу в коллективе и могут оказать разрушительное влияние на группы и отдельных людей. Конфликт вокруг задачи заметно продуктивнее, поскольку он сводится к обсуждению достоинств идеи и всего, что имеет к ней отношение. Люди спорят о том, какие идеи лучше, основываясь не только на личном мнении, но и на ценности каждого предложения. Здесь нет места чувствам, потому что структура конфликта заставляет фокусироваться на достижении лучшего результата, а не только на победе или проигрыше. Однако сводить конфликт к обсуждению задачи порой трудно. Оппоненты часто начинают использовать аргументы личного характера. Конфликт — это хорошо, но сохранить его хорошим не так легко. Однако в группах, которые способны не переходить эту тонкую границу, инновационные идеи и озарения могут поступить практически от каждого.

Компания Evernote, выпускающая облачное программное обеспечение, обязана своим существованием именно конфликту вокруг задачи. В 2008 г. она запустила программу для создания и сохранения заметок. Хотя сейчас в офисах компании в Редвуд-сити, Калифорния, слышен смех, в начале работы ситуация была несколько другой. Генеральный директор Фил Либин говорит, что компания родилась из конфликта. Она началась как две отдельные фирмы, каждая из которых искала способ, с помощью которого люди смогут хранить информацию и извлекать ее по требованию — сейчас это называют «расширением памяти». Серийный предприниматель Либин сначала собрал команду под именем Ribbon, но почти сразу узнал о другой группе, в основном состоящей из русских программистов, которая назвала свой проект Evernote [134]. Русские конкуренты уже добились существенных успехов в разработке такой же идеи, что и у Либина, поэтому он предложил слияние. Вместо того чтобы бороться друг с другом в одной отрасли, две компании объединили силы и стали бороться в одних стенах. «Вот так необычно появилась Evernote: из двух стартапов с похожими подходами, но разными личностями и происхождением, — вспоминает Либин [135]. — У нас сразу же начался конфликт идей, но он и сделал нас сильными — выживают только лучшие варианты». Две команды следили, чтобы их разногласия возникали только вокруг общего дела — создания продукта, который позволит просто и легко сохранять заметки и открывать их с помощью разных платформ — телефонов, планшетов и компьютеров. Даже сегодня, если вспыхивает конфликт, обычно он служит масштабной цели Evernote, а не малым задачам, касающимся личных интересов.

В 1970-х гг. споры по расписанию были обычным делом в Xerox PARC [136]. Компания, которая дала жизнь персональному компьютеру, устраивала организованные дискуссии, чтобы научить людей правильно спорить из-за идей, а не своих эго. Эти еженедельные собрания назывались «Дилер» (по названию популярной книги того времени «Обыграй дилера»). Перед каждой встречей выбирали докладчика — «дилера». Он представлял свою идею, а потом старался защитить ее перед аудиторией инженеров и ученых, которые, в свою очередь, пытались доказать его неправоту. Такие дебаты помогали улучшить продукты в разработке, а иногда приводили к абсолютно новым идеям для будущих проектов. Ведущие тщательно следили за тем, чтобы объектом внимания и обсуждения становились только достоинства идеи и их рациональная критика. Людям в аудитории или на сцене никогда не разрешалось критиковать своих коллег или переходить на их характер и личность. Боб Тейлор, бывший менеджер в PARC, так описывает эти собрания: «Если кто-то пытался напирать на личные качества, а не на аргументы, они быстро понимали, что это не пройдет» [137]. Тейлор учил своих сотрудников различать во время дебатов так называемые разногласия первого класса, при которых ни одна сторона не понимает истинной позиции другой, и разногласия второго класса, при которых обе стороны могли пересказать мнение оппонентов [138]. Разногласия первого класса никогда не поощрялись, а второго — разрешались, поскольку часто позволяли повысить качество идей. Модель Тейлора исключала из споров личные трения и учила использовать конфликт как средство найти взаимопонимание — часто на более высоком уровне.

Команды Pixar полагаются на собственный метод, который позволяет во время ежедневных сессий сосредоточиться на интеллектуальном конфликте и избежать банальной перебранки. Они называют этот метод «плюсованием» [139]. Давая отрицательную оценку какой-либо идее или кадру, критик должен обязательно предложить улучшение — «плюс». Представьте, что однажды утром команда художников-аниматоров и режиссеров собралась, чтобы рассмотреть несколько кадров, на которых один герой улыбается другому. Допустим, один сотрудник критикует вид улыбки — например, говорит, что она выглядит неестественно, словно на самом деле персонаж не так уж и доволен. После этого надо сразу же предложить, как изменить это выражение лица, чтобы сделать его натуральнее — например, сделать улыбку более широкой. Разные аниматоры и режиссеры по-разному высказывают свои замечания и «плюсы». Одни предлагают что-то конкретное, другие могут выразить рекомендацию в виде вопроса: «А что, если когда он улыбнется, у него поднимутся брови?» Но какая бы формулировка ни звучала, результат «плюсования» всегда один: оно дает мультипликатору новое направление или новый материал для работы. Принимать и учитывать критику не обязательно, но сам метод повышает вероятность, что это произойдет. Так же, как группы «спорщиков» в исследовании Немет критиковали идеи друг друга и в итоге оказывались более результативны, команды Pixar обсуждают потенциальные проблемы фильма, «плюсуют» свою критику и начинают предлагать идеи для улучшения. После собрания авторы кадра могут воплотить идеи, сгенерированные при «плюсовании», или, как показывает исследование Немет, придумать что-то новое на пути в свой кабинет. Кроме того, «плюсование» позволяет сохранять положительный настрой в кинозале и сосредоточить внимание на обсуждаемом кадре, а не на художнике, который его создал.

Без «плюсования» утренние разносы могли бы стать весьма неприятным и утомительным опытом. «Нужно всегда представлять идеи в конструктивной форме и уважать чувства коллег», — говорит Виктор Нейвон, мультипликатор в Pixar с 2000 г. [140]. Анимация сама по себе трудоемкий процесс: долгие дни тратятся на создание одной секунды фильма. Зная, что на следующее утро твою работу разорвут в клочья, а потом ты вернешься к рисовальной доске или компьютеру и займешься исправлениями, вряд ли будешь с радостью ждать очередного собрания. Эд Кэтмалл объясняет: «И очень важно, чтобы эта динамика работала… Люди должны чувствовать, что помогают друг другу и что режиссер нуждается в их помощи» [141].

Благодаря «плюсованию» на собраниях всегда сохраняется положительный настрой и постоянно видна связь между критикой и новыми или улучшенными идеями для работы. Но нельзя сказать, что напряжения нет вообще. Всегда трудно слушать, как твою работу анализируют и критикуют вплоть до мельчайших деталей. Но когда эта критика подчинена более важной конечной цели — такой, как фильм, достойный «Оскара», — ее намного легче пережить. Общение на ежедневных собраниях в Pixar по-прежнему похоже на спор, но это здоровый, уважительный спор, который помогает творческой команде постоянно сохранять эффективность.

Рассмотрев результаты компаний вроде Pixar и Evernote, легко предположить, как выглядит их творческий процесс. Миф о согласии ведет нас к выводу, что, если мы хотим быть такими же креативными, как Pixar, или делать такие же инновационные продукты, как Evernote, надо собрать команды, которые всегда будут довольны и веселы. Хотя людям в обеих компаниях определенно нравятся их коллеги и работа, они также понимают, что конфликт, а не согласие, может стать двигателем творческого процесса. Если слишком сосредотачиваться на согласии, у нас не будет творческих стимулов, которые появляются из-за необходимости защищать идею. Мы потеряем способность укрепить ее с помощью критики. Если же мы научимся правильно спорить и использовать конфликт для увеличения творческого потенциала, то у команд и организаций будет больше шансов постоянно выдвигать замечательные идеи.