Обычно, когда в организациях возникает потребность в креативности, они следуют примерно одной и той же схеме: собирают группу людей, сажают их в комнату, дают маркеры или стикеры и просят выдать как можно больше идей. Короче говоря, проводят мозговой штурм или, скорее, то, что сами считают мозговым штурмом. Они верят в миф о мозговом штурме, согласно которому отличная идея — все, что необходимо для инновации, и, получив как можно больше идей, они найдут единственную, которая станет основой нового проекта. Они соберутся вместе, набросают как можно больше вариантов, а потом просеют полученную кучу и найдут ту самую, полностью готовую идею, которую можно будет показать миру. И все — дело сделано. Мозговой штурм становится началом и концом их творческого процесса. Тот факт, что большинство публикаций о креативности и инновациях строится на этом мифе, говорит о многом. Стандартная книга о креативности полна упражнений, которые должны помочь выдать как можно больше идей в течение короткого периода времени. И этот процесс, который проводят в одиночестве или в группе, якобы представляет собой суть креативности. Миф о мозговом штурме так распространен (и опасен), потому что как средство этот прием совсем не плох и является важным элементом творческого процесса. Если все делать правильно, мозговой штурм позволит собрать много идей, из которых можно будет выбрать самые свежие и полезные. Но правильно делают редко. А бывают случаи, когда мозговой штурм не нужен вообще.

В середине 1980-х в пивоваренной индустрии не наблюдалось никакой креативности. В ней доминировали три гиганта, Anheuser-Busch, Coors и Miller, которые сводили конкуренцию до минимума, либо покупая небольшие новые компании, либо имитируя их продукцию и используя огромную сеть распространения, чтобы выдавить из бизнеса. Если покупателям хотелось выпить чего-то нового, приходилось обращаться к импортным сортам из других стран. Американский рынок почти полностью состоял из светлых лагеров, которые многим казались одинаковыми на вкус. Выбрать можно было лишь этикетку на бутылке.

В 1984 г. Джим Кох решил возродить семейную традицию и стать пивоваром в шестом поколении, но его отец совершенно не поддержал эту идею. Прежде чем Джим решил бросить все и заняться пивоварением, он получил три диплома в Гарварде и сделал успешную карьеру в Boston Consulting Group. «Я сказал отцу, что хочу уйти с работы и продолжить 150-летнюю семейную традицию, — и думал, у нас будет такой трогательный момент единения между отцом и сыном, — вспоминает Кох [104]. — А он посмотрел на меня и сказал: “Ты уже делал в жизни глупости, но это, похоже, самая большая”». Благодаря образованию и опыту в бизнесе Кох знал, что, если он собирается конкурировать с большой тройкой, его пиво должно быть совершенно не похожим на их. На этой стадии обычно начинают работать над идеями продуктов и потенциальными маркетинговыми кампаниями. Прежде чем выбрать одну конкретную стратегию, придумывают как можно больше потенциальных продуктов и проводят эксперименты, чтобы посмотреть, что будет иметь успех на рынке. Но Кох выбрал несколько другой подход: он пошел выпить.

Перед неожиданно неудачным разговором с отцом, когда Кох все еще размышлял над идеей основать пивоварню, он оказался в местном пабе. Усевшись на барный стул и осмотревшись, он увидел, что мужчина рядом пьет Heineken, дорогое пиво из Голландии [105]. Кох спросил, почему он выбрал именно эту марку. «Я люблю импортное», — объяснил мужчина. Кох спросил, что он может сказать о вкусе. «Тухлый», — ответил тот. Поразительное признание, ведь мужчина только что заявил, что предпочитает импортное. У пива есть срок годности, как и у любого пищевого продукта, и на свету этот срок очень сильно сокращается. Чем больше света, тем менее свежим будет напиток на вкус. Импортное пиво перевозится на большие расстояния и часто — в прозрачных или зеленых бутылках, которые хуже защищают от света, чем традиционные коричневые. И вот, во время беседы с посетителем паба к Коху пришла его творческая идея. Вместо того чтобы конкурировать с тремя пивными гигантами, как безуспешно пытались многие, он мог конкурировать с рынком импорта — в верхнем ценовом сегменте, предложив пиво с гораздо более свежим вкусом. «Вся их бизнес-модель основывалась на продаже американцам испорченного пива и попытках прикрыться очарованием старого мира», — говорит Кох. После короткого разговора со случайным незнакомцем он определил свое позиционирование. Теперь оставалось найти высококлассное пиво с притягательным шармом старины.

Кох не пошел в лабораторию, чтобы создать и протестировать многочисленные варианты, но отправился домой к своему отцу. «Мы поднялись на чердак и нашли рецепт моего прадедушки, “лагер Луиса Коха”, и отец сказал: “Это действительно хорошее пиво”, — вспоминает Кох. — Я взял этот рецепт домой и приготовил по нему пиво у себя на кухне, стараясь изо всех сил. Когда все было готово, я попробовал и сразу понял, что кое-что нашел». Фамильный рецепт Коха в итоге стал брендом Samuel Adams Boston Lager — флагманским в ассортименте его компании Boston Beer Company. Но прежде чем из старого семейного рецепта выросла процветающая пивоваренная компания, Коху предстояло сделать немало. Требовалось доработать продукт и создать нишу на рынке, для чего было необходимо донести до покупателей азы пивоварения и причины, по которым его продукт отличается от остальных. Однако благодаря изначальной идее Коха, Boston Beer Company стала крупнейшей малой пивоварней в США.

Хотя доля пива Коха лишь около процента всего пивного рынка страны, влияние компании гораздо заметнее. Многие полагают, что Кох единолично инициировал американскую революцию в области ремесленного пивоварения. Сегодня в США около 1500 подобных компаний, и они поставляют на рынок широкий ассортимент необычного пива с такими ингредиентами, как какао, ягоды, кофе и даже семена деревьев [106]. «Я хочу, чтобы американские авторские пивоварни и американская пивная культура были признаны во всем мире как воплощение пивоваренного мастерства, — говорит Кох. — Я хочу, чтобы весь остальной мир смотрел на Америку и говорил: “Вот где делают лучшее пиво”. Сегодня это действительно так, и нам нужно продолжать наше дело и внедрять инновации, чтобы это мнение закрепилось везде где только можно» [107]. Boston Beer Company стала лидером этих перемен, выпустив больше 40 сортов пива примерно за 30 лет существования, включая сезонные сорта и бренды, произведенные в сотрудничестве с пивоварнями по всему миру.

При такой креативности, как в Boston Beer Company и вообще в пивной отрасли, трудно поверить, что все это началось с обычного разговора в баре и старого семейного рецепта. «Ко мне приходят идеи благодаря стимулам из реального мира», — говорит Кох. Источники этих идей он находит повсюду — в частности, в среде оптовых поставщиков, с которыми встречается, и в розничных магазинах и барах, где предприниматель бывает, чтобы проверить, как идут дела с его продукцией [108]. Метод Коха противоречит мифу о мозговом штурме, в который верят многие люди: если вам нужны творческие идеи, просто необходимо найти как можно больше.

Вероятно, Boston Beer Company использует мозговой штурм, когда рассматривает новые маркетинговые идеи или даже новые рецепты. Однако ее изначальный продукт и во многом ее успех обошлись без этой конкретной техники. Двукратный лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг был прав, когда сказал: «Лучший способ получить хорошие идеи — собрать очень много идей» [109]. Но проблема с мозговым штурмом и причина долговечности этого мифа имеет две стороны: 1) мозговой штурм проводится как единичное мероприятие, и 2) мозговой штурм проводится неправильно.

Мозговой штурм, или быстрое порождение идей, — полезная техника, которая позволяет по максимуму использовать креативность группы для нахождения новых решений. Однако стоит вспомнить, что креативность не исчерпывается новыми идеями. Чтобы стать по-настоящему творческими, эти идеи должны быть полезными. А чтобы убедиться в их пользе, одного мозгового штурма не хватит. «В большинстве организаций мозговой штурм не очень эффективен», — говорит Кит Сойер [110]. Сойер — один из самых выдающихся исследователей креативности и сотрудничества. Преподаватель педагогики, психологии и бизнеса в Университете штата Вашингтон в Сент-Луисе, он десятилетиями изучал творческий процесс и писал докторскую диссертацию под руководством Михая Чиксентмихайи. Как вы помните из главы 2, исследования Чиксентмихайи показывают, что в творческом процессе есть пять стадий. Сойер использует выводы своего научного руководителя и сочетает их с широким обзором других попыток создать модель творческого процесса. Для этого он не только проводил опросы, но и прочел множество исследований, а потом попытался синтезировать их выводы в один связный процесс.

Обработав все доступные исследования, Сойер пришел к выводу, что, когда индивиды и команды хотят получить творческие результаты, они проходят через восемь определенных стадий [111].

1. Найти и определить проблему. Креативность часто включается, когда вы выявляете достойную проблему, задаете вопрос по-новому или формулируете задачу именно так, чтобы пойти по нетривиальному пути.
2. Хорошо изучить область деятельности. Рождение и оценка новых и полезных идей требует достаточных знаний.
3. Собрать информацию, которая может относиться к проблеме. Знание области абсолютно необходимо, но порой лучшие решения включают в себя идеи и концепции из других областей.
4. Взять паузу на инкубацию. Как обсуждалось в главе 2, бессознательному тоже нужно время, чтобы обработать информацию и создать новые ассоциации.
5. Высказать много разнообразных идей. После инкубации идеи и новые связи снова выходят на поверхность, чтобы сознательный разум уделил им должное внимание.
6. Скомбинировать идеи в неожиданных сочетаниях. Как обсуждалось в главе 4, многие творческие идеи возникают как результат новых комбинаций уже существующих концепций или изобретений.
7. Выбрать лучшие идеи. Создание новых идей — это прекрасно, но нужно иметь возможность определить, какие из них вдобавок полезны, чтобы развить их дальше.
8. Конкретизировать идею. Креативный процесс никогда не бывает завершенным: идеи развиваются, трансформируются и эволюционируют по мере взаимодействия с внешним миром.

Творческий процесс из восьми стадий, описанный Сойером, не заменяет мозгового штурма. Напротив, сам ученый признает потенциал этого метода в том случае, когда он применяется в рамках более масштабного процесса вывода креативных идей в мир. Если все сделать правильно, мозговой штурм может использоваться на пятой стадии — для создания большого количества идей. Так он становится техникой дивергентного мышления, но его необходимо сочетать с мышлением конвергентным — чтобы лучшая идея оказалась впереди. Конвергентное мышление подключается на шестой и седьмой стадиях, когда идеи сочетаются и оцениваются. И для дивергентного, и для конвергентного мышления так же важен сбор информации, который происходит еще до того, как начинается мозговой штурм — на второй и третьей стадиях. Без необходимых знаний трудно высказать нужные идеи и оценить, какие из них обладают максимальным потенциалом. В качестве стадии в более масштабном творческом процессе мозговой штурм становится одним из лучших инструментов для создания новых и полезных идей. Как уже говорилось, на практике он редко осуществляется эффективно. Большинство людей отождествляют его с собранием, на котором участники выдают потенциальные идеи. Когда несколько человек выскажется, самый напористый или самый высокопоставленный в комнате обычно принуждает всех с ним согласиться. Это не только входит в противоречие с сутью творческого процесса Соейра, но и не соответствует концепции мозгового штурма — метода, который был изначально разработан и внедрен Алексом Осборном.

Действительно, мозговой штурм так много портили и использовали не по назначению, что сейчас трудно представить его как авторское изобретение. Однако этот процесс был впервые предложен Осборном в 1957 г. [112]. Осборн являлся одним из партнеров-основателей прославленного рекламного агентства BBDO и автором «Прикладного воображения». Эта работа — одна из первых книг о креативности в бизнесе — представляла собой попытку кодифицировать креативный процесс, который был взят на вооружение в BBDO. Именно в «Прикладном воображении» Осборн впервые высказал термин «мозговой штурм». Он исследовал рабочую обстановку, в которой действовали его команды рекламщиков, и обнаружил, что их креативность стимулировалась по максимуму, если они соблюдали определенные «правила» [113]:

1) предлагать как можно больше идей;

2) не критиковать;

3) высказывать дикие и абсурдные идеи;

4) комбинировать и улучшать идеи друг друга.

 

Осборн полагал, что, выполняя эти правила, творческие команды смогут радикально повысить свою производительность по сравнению со стандартной практикой собраний с целью «накидать идей». Оказалось, он был прав. Исследования подтвердили, что правильно организованный мозговой штурм, особенно если им компетентно управлять, дает больше идей, чем свободное сотрудничество, и эти идеи — более высокого качества [114]. Мозговой штурм работает, но не в отдельно взятом виде.

Даже Осборн признавал, что собрать людей в комнате и просто заняться мозговым штурмом — недостаточно для рождения по-настоящему творческих идей. Для этого, считал он, необходимо потратить время на три вещи — факты, идеи и решения [115]. Осборн считал, что каждому из этих компонентов в отдельности нужно выделить достаточный срок. Вместо того чтобы сразу переходить к решениям, как поступают многие, проводя мозговой штурм, группа должна хорошо обсудить факты и информацию, относящиеся к задаче. Только после этого можно заняться генерированием и оценкой идей. Соответственно осборновский процесс — это три стадии: поиск фактов, создание идей и оценка решений, что напоминает более долгий процесс Сойера из восьми стадий.

Кроме того, во время мозгового штурма многие уверены, что идеи появляются в законченной форме — а не как строительный материал для новых идей. «Многие люди рассматривают мозговой штурм как процесс добавления — дескать, мы присоединяем новые идеи к существующим, — объясняет Сойер. — Но сила группового взаимодействия не в этом. Она рождается из синергии и представляет собой большее, чем сумма слагаемых. Обычно креативные компании дают членам группы задание составить список своих идей до мозгового штурма. Но силу группы можно использовать, только во время обмена идеями, чтобы они сталкивались друг с другом и сливались в удивительных новых сочетаниях, которые не пришли бы в голову одному человеку». По мере того как идеи комбинируются и трансформируются, их общее число обычно увеличивается, но новые, как правило, несравненно качественнее предыдущих. Этот процесс Сойер описывает в шестой стадии, на которой идеи комбинируют неожиданным способом.

Суть креативности — не только в создании идей. Именно поэтому так важна последняя стадия Сойера — конкретизация. «Я думаю, что большинство людей не осознает, как важно конкретизировать идеи, — говорит Сойер. — Идеи не появляются в голове полностью сформированными. Сначала это отдаленный проблеск, с которым вы работаете дальше. Потом, в процессе работы, вы замечаете что-то новое и можете пойти в другом направлении. В итоге возникает ощущение импровизации — когда создатель взаимодействует с неким внешним представлением своих мыслей». Импровизация позволяет комбинировать имеющиеся идеи и приводит к новым, которые, возможно, окажутся лучше. Для команд, которые стараются получить высококачественный конечный результат, этот шаг очень важен.

Сойер считает, что помнить правила мозгового штурма или, если на то пошло, любой другой техники не так важно. Важно, чтобы все восемь стадий получили признание и учитывались в работе. Чтобы подчеркнуть это, Сойер даже избегает называть этот процесс последовательностью стадий. «Я считаю их прежде всего видами деятельности, занятиями, а не стадиями как таковыми, — говорит ученый. — Они меняются местами. Вы проходите через все сразу. Используете их в разное время дня. Они примерно укладываются в хронологическую последовательность, но часто этого не происходит». Как известно любому человеку или группе людей с выраженной креативностью, творческий процесс никогда не бывает абсолютно линейным. Сойер приводит в качестве примера последнюю стадию — конкретизацию. «Я говорю, что это финальная стадия, но на самом деле она явно присутствует с самого начала. Идеи нужно формулировать сразу — это вызовет новые задумки и изменит ваш взгляд на проблему». По мнению Сойера, подтвержденному многочисленными исследованиями, конкретизация идеи должна происходить на каждой стадии, и тогда результат будет непрерывно улучшаться. Более того, именно это делает обычный мозговой штурм столь эффективным. Он дает возможность конкретизировать, а затем и трансформировать идеи.

Элементы отдельных стадий Сойера можно заметить в истории Джима Коха и Samuel Adams Boston. Хотя Кох не проводил мозговой штурм, чтобы найти идею своего пива, тщательные исследования и знание рынка позволили ему правильно оценить семейный рецепт и понять, как позиционировать его для публики. Мыслительный процесс Коха во многом следовал восьми стадиям Сойера. Поскольку он родился в семье пивоваров, он мог глубоко увидеть проблему и обладал нужными знаниями. После судьбоносного похода в бар идея конкуренции с импортным пивом и стала озарением после инкубации. Продвигаясь от идеи к итоговому продукту, Кох должен был проанализировать свою задумку и воплотить ее с помощью тестирования и в конечном итоге запуска. Если бы мозговой штурм состоялся, вряд ли всплыла бы идея Samuel Adams и стратегия конкурировать с дорогими импортными брендами. «Обычная книга с советами по креативности учит, как получить больше идей, — говорит Сойер. — Но так вы прыгнете слишком далеко. Если правильно сделать все остальное, идеи потекут сами. Если же попытаться получить идеи, не делая других вещей, ничего не получится. Это все равно что ждать урожая, ничего не посеяв». Семейная история Коха, его знание рынка и готовность черпать идеи из разных источников подготовили плодотворную почву, на которую упали семена будущего бренда Samuel Adams Boston Lager.

История Джима Коха и Samuel Adams не уникальна. Если взять опыт самых креативных фирм в мире, легко увидеть, что они пошли дальше простого мозгового штурма и в отдельных случаях разработали собственные крупномасштабные процессы для бесперебойного производства новых и полезных идей. Эти процессы включают разные виды деятельности и приемы, как и восемь стадий Сойера, что гарантирует непрерывный творческий процесс. Рассмотрим одну такую компанию с простым названием IDEO, у которой, кажется, не иссякают прекрасные идеи.

Проходя по коридорам офиса дизайнерской фирмы IDEO в Пало-Альто, трудно представить, что это влиятельная консалтинговая фирма, которая работает с клиентами из списка Fortune 500. Это вовсе не многооконный офис с отгороженными рабочими местами, как заведено у успешных фирм такого рода. В помещениях все разбросано, словно в них только что провели мозговой штурм. С потолка свисают велосипеды. Столы выглядят беспорядочно. Из одной стены даже торчит самолетное крыло. Трудно вообразить, как компания может функционировать в настолько хаотичной обстановке. Однако IDEO — дизайнерская фирма с таким неизменным успехом, что подобных мало найдется в мире, и этот успех привел к тому, что все компании — от старой гвардии из списка Fortune 500 до смелых новых стартапов — стали обращаться к ней за помощью в поисках более творческих решений. Всего-то за два с лишним десятилетия IDEO создала больше четырех тысяч разработок для почти тысячи разных клиентов в более чем пятидесяти отраслях — и это было что угодно, от медицинского оборудования до дозаторов для зубной пасты. Она получила больше международных наград за мастерство в области дизайна, чем любая другая фирма [116]. Журнал Fast Company назвал ее «самой прославленной дизайнерской фирмой» и одновременно включил в список 25 наиболее инновационных компаний. Она даже оказалась вверху составленного журналом Fortune списка желанных мест работы для выпускников программ МВА — поразительный результат для фирмы, которая начала свою работу в съемном помещении над магазином одежды.

В целом IDEO обязана своим успехом процессу, который в компании называют «дизайн-мышлением» [117]. Этот метод включает пять шагов: понять ситуацию на рынке, понаблюдать, визуализировать, оценить и улучшить — и наконец воплотить. «Дизайн-мышление — это подход к инновациям, ориентированный на человека. Он основан на инструментах дизайнеров и используется, чтобы интегрировать потребности людей, технологические возможности и требования делового успеха», — говорит Тим Браун, нынешний генеральный директор компании [118]. Сначала IDEO использовала этот метод, чтобы создавать материальные продукты, такие как компьютерная мышь, карманный компьютер и дозатор для выдавливания зубной пасты. Но по мере того как метод дизайн-мышления прижился и стал устойчивым источником инновационных разработок, компания начала немного заниматься дизайном не только предметов, но даже пользовательского опыта — например, изменила порядок сдачи крови в Американском Красном Кресте [119].

Прежде чем высказывать идеи, дизайнеры тратят значительную часть отведенного времени на исследования. Они изучают продукты, существующие на рынке. Они исследуют организацию клиента и ее клиентскую базу. Они углубляются в технологии — те, которые используются сейчас и которые теоретически могут оказаться полезными. Они даже составляют списки возможных ограничений, хотя на деле этих ограничений может и не оказаться.

Но и когда первоначальные исследования завершены, собираться вместе и приступать к списку идей все еще рано. Вместо этого команда выходит «в поле» и наблюдает за реальными людьми, использующими как продукцию, существующую на рынке, так и первые грубые прототипы новых разработок. Они отмечают, что получается легко, что вызывает трудности, нравится и не нравится пользователям. Они изучают, какие потребности удовлетворяются, а какие нет, и даже не создает ли сам товар новых потребностей. Этот акцент на наблюдения выражен так сильно, что в штате IDEO есть дипломированные этнографы, которые помогают изучать взаимодействие людей с имеющимися товарами и услугами.

И только когда рынок изучен и этнографические исследования проведены, приходит время выдвигать идеи. В этом компания в целом полагается на мозговой штурм. «Мозговой штурм — двигатель идей в IDEO, — пишет Том Келли, исполнительный директор компании. — Это возможность взять идеи “c потолка” на ранних стадиях проекта или решить непростую проблему, которая нарисовалась позже. Чем продуктивнее работает группа, тем чаще и эффективнее она проводит мозговой штурм» [120]. Команды дизайнеров в IDEO придерживаются особого метода мозгового штурма: они не просто садятся в кабинете и кидают идеи [121]. Каждую сессию проводит подготовленный координатор. На стенах большинства переговорных даже написаны правила — например: «Дикие идеи приветствуются» или «Чем больше, тем лучше». Но, даже высказав идеи, творческие команды обычно не начинают сразу их оценивать. Они делают образцы, что является еще одним важным элементом процесса. С их помощью можно визуализировать новые концепции и представить, как клиенты будут их использовать. Максимальный эффект достигается, когда они представляют собой трехмерные модели, а не фотографии или рисунки. От рисунка слишком просто сразу отмахнуться, а с моделью люди будут взаимодействовать, и это может привести к удивительным озарениям.

Создав несколько опытных экземпляров, члены команды оценивают каждый из них. Они собирают отзывы других дизайнеров, представителей клиента, экспертов в нужной области и даже целевых пользователей. С помощью такой обратной связи они непрерывно изменяют и комбинируют прототипы, добиваясь постепенных усовершенствований. «Мы стараемся не слишком привязаться к первым образцам, поскольку знаем, что они изменятся, — пишет Келли. — Ни одна идея не бывает настолько хороша, что ее нельзя улучшить, а мы планируем серию улучшений» [122]. Дизайнеры из IDEO знают, что, по мере того как другие люди будут взаимодействовать с их творениями, станет понятнее, какие функции работают, а какие нуждаются в доработке. Отталкиваясь от этого, можно будет создать усовершенствованные версии.

Когда процесс завершен и финальный образец определен, IDEO направляет итоговый результат организации-клиенту. Однако на то, чтобы дойти от прототипа до разработки, которая достойна воплощения в жизнь, может уйти немалый срок. Например, созданный IDEO прототип компьютерной мыши изначально состоял из резинового шара и крышки от масленки [123]. Чтобы превратить такой грубый предмет в высокоточное устройство, понадобилось много времени, но способность IDEO решать сложные технические задачи, не жертвуя элементами дизайна, возможно, и делает ее одной из ведущих дизайнерских фирм в мире.

Метод дизайн-мышления, который используют в IDEO, не представляет собой ничего нового или уникального. Шаги в плане Келли сильно напоминают восемь стадий в творческом процессе Сойера и изначальные три стадии Осборна. Все эти три подхода подтверждают, что перед выработкой идей нужно провести соответствующие исследования. Все три учитывают факт, что идеи меняются и улучшаются по мере обсуждения и воплощения. И, наконец, все они рассматривают мозговой штурм и рождение идей как особенную и жизненно важную стадию. Но, возможно, существеннее всего, что все три метода включают эту стадию в рамки более масштабного процесса, который гарантирует лучшим идеям выход на передний план. Хотя в IDEO, возможно, лучше справляются с мозговым штурмом, чем в большинстве других организаций, секрет их творческих успехов отнюдь не в этом. Именно выполнение всех этапов творческого процесса дает им способность непрерывно добиваться выдающихся творческих результатов и формировать выдающийся потребительский опыт.

Благодаря мифу о мозговом штурме легко увериться в том, что секрет создания инноваций — высказать как можно больше идей. На практике этот метод используется в организациях чаще всех остальных приемов (пусть и в основном неправильно). Однако творческий процесс гораздо сложнее, чем простое высказывание идей. Нужно провести исследования, создать прототипы, придумать новые комбинации идей. Самые инновационные организации не полагаются на один-единственный прием, генерируя идеи. Кит Сойер считает, что «мозговой штурм необходимо включить в более широкую и длительную стратегию организации, в которой рождение идей и креативность являются частью всего происходящего». Именно эта долгосрочная стратегия и культура компании, исполненная духа креативности и инноваций, помогает таким организациям, как IDEO, выдавать одну хорошую идею за другой.