Обычно нам нравятся истории о человеке, который выступил против всего мира. Возможно, по этой причине мы склонны приписывать создание художественных произведений или инновационных идей одинокому творцу, даже если он не единственный их автор. Вот голодающий поэт трудится как раб в скудно обставленной квартирке, вот гениальная художница так бережет свои работы, что они почти не попадают на выставки до самой ее смерти, а вот героический изобретатель — в его распоряжении только собственный ум и куча хлама. Так мы представляем себе творческий труд. Да, мы считаем, что порой внешние факторы служат источником вдохновения, но сам акт творения кажется нам предприятием для затворников. Это миф об одиноком творце. Согласно ему, творчество — это сольная дисциплина, а история любой инновации представляет собой историю одного человека, с жаром работающего над новой идеей. В популярных медиа этот миф идет хорошо — журналы, газеты и книги полны повествований об одиноких гениях. И в этих публикациях обычно игнорируется правда, стоящая за всеми великими инновациями и творческим трудом: их герои — гении — на самом деле имели соратников. Но группа или целая сеть людей, с которыми были связаны новаторы, упоминаются редко — и даже если упоминаются, то в сноске к истории «солиста».

Как только мы поймем, что креативность — свойство групповой работы, и научимся создавать команды с максимальным творческим потенциалом, то получим гораздо больше прекрасных идей. Однако слишком часто мы предпочитаем признать одного человека автором выдающейся творческой работы. Это не просто выборочный подход — это ложь. И такую ложь включает история одного из самых известных изобретений, ставшего символом инноваций.

Томас Эдисон не сделал десять тысяч попыток, прежде чем изобрести электрическую лампочку.

Это представление не соответствуют правде по трем причинам. Эдисон не столько изобрел лампочку, сколько улучшил ее. Не было и десяти тысяч попыток найти материал для нити накаливания, и, что, возможно, важнее всего, испытания проводил не сам Эдисон. История о том, как он один в своей мастерской экспериментировал с десятью тысячами различных материалов, — неправда, хотя, вероятнее всего, в первый раз ее рассказал сам ученый. Возможно, он распространил эту версию, чтобы повысить продажи своего изобретения, но популярность этой легенды превратила ее в потенциально опасный миф.

Выясняя происхождение электрической лампочки, историки Роберт Фридел и Пол Израэл насчитали 22 человека, которые изобрели лампы накаливания до того, как Эдисон подал свой первый патент в этой области [89]. Среди его предшественников был Джон Старр, который подал заявку на американский патент в 1845 г., но вскоре после этого умер [90]. Когда Эдисон впервые обратился в патентное ведомство по поводу электрической лампочки, ему ответили, что заявка нарушает уже существующий патент Старра. Внеся некоторые изменения в конструкцию, Эдисон в 1878-м получил патент под названием «Улучшение электрического освещения». Однако на тот момент подходящий материал для нити накаливания так и не был найден.

Разные источники утверждают, что Эдисон протестировал семьсот, тысячу, шесть тысяч, десять тысяч или сколько-то еще нитей, пока не обнаружил безупречный материал. По данным Смитсоновского института, Эдисон испытал тысячу шестьсот разных вариантов — от кокосового волокна до человеческого волоса, — пока не остановился на обугленном бамбуковом волокне [91]. Однако точное количество попыток назвать трудно, поскольку сам Эдисон преувеличивал его, говоря с прессой. Он рассказывал о поисках совершенного материала по всему миру, чтобы донести до всех, каким сложным был процесс изобретения, и подчеркнуть превосходство новой лампочки [92]. Более того, какие бы материалы ни испытывались на самом деле, очень вероятно, что с ними экспериментировал не сам Эдисон. Большая часть работы с электрическими лампочками была проведена благодаря его величайшему изобретению под названием Менло-Парк.

Эдисон начал с телеграфной индустрии — разными способами усовершенствовал телеграф и получил значительный доход, продав соответствующие патенты [93]. На эти деньги Эдисон в 1876 г. построил для себя исследовательский комплекс в местечке Менло-Парк в штате Нью-Джерси — на главной дороге между Нью-Йорком и Филадельфией. За шесть лет работы Менло-Парк получил более четырехсот патентов и стал известен как «фабрика изобретений». С годами развился и стал общепринятым образ того, как одинокий Эдисон корпит над будущими технологическими инновациями в гигантской мастерской, — несмотря на тот факт, что в Менло-Парке происходило совершенно другое. Эдисон не был одиноким изобретателем — он собрал команду инженеров, механиков и физиков и они вместе работали над многими изобретениями, которые сегодня приписывают только ему. Команда называла себя «грязнулями» и занимала верхний этаж мастерской в Менло-Парке. Всего их было 14, в том числе Чарльз Бэтчелор, Джон Адамс, Джон Крузи, Джон Отт и Чарльз Вурт. Имена многих из них стоят на патентах, созданных в Менло-Парке, рядом с именем Эдисона. Однако на патенте «Улучшение электрического освещения» значится только Эдисон, хотя в 1878 г., когда заявку зарегистрировали, лаборатория в Менло-Парке существовала уже два года, поэтом вряд ли изобретатель работал один. Дальнейшие усовершенствования лампы накаливания, телеграфа и фонографа были произведены на основе работы «грязнуль» или при их участии, в то время как Эдисон тратил много времени, разбираясь с клиентами, разговаривая с прессой или привлекая потенциальных инвесторов.

Команда Менло-Парка работала над разными проектами — для клиентов Эдисона, для своих клиентов, а иногда просто ради удовольствия. Они тесно сотрудничали и часто делили рабочее место, хотя и занимались разными вещами. Использовали одни и те же станки, обменивались историями и передавали друг другу идеи и наблюдения, которые казались полезными для будущих проектов. Получался эффект перекрестного опыления: Эдисон и его коллеги не стеснялись брать идеи клиентов в одной отрасли и применять их в другой. В отдельных случаях они заимствовали и идеи, и даже физические детали. Если вы пройдетесь по восстановленной в городе Дирборн, Мичиган, лаборатории Менло-Парка (ее разобрали, перевезли, а затем собрали и превратили в музей по указанию Генри Форда), вы увидите опытные образцы приборов, в которых целиком отсутствуют некоторые элементы. Они не потерялись во время переезда или реконструкции — сами «грязнули» украли их и использовали в других проектах. Известно, что иногда они брали части других работающих машин, если чувствовали, что в этом была сильная нужда, а у лаборатории было много клиентов, которые давали Эдисону и его соратникам темы для работы. «Грязнули» Менло-Парка были таким плодотворным источником идей, что странно, почему о них часто забывают, пересказывая историю Эдисона. Но это не случайность. Так оно было задумано.

По мере того как их деятельность становилась все более успешной, члены группы быстро осознали, какой силой обладало имя Эдисона. Рекламируя свои замыслы и пытаясь продать их потенциальным клиентам, они обнаружили, что тем, очевидно, нравится, когда авторство этих идей принадлежит одному человеку — особенно если этим человеком является Эдисон. В непрерывной борьбе за новых инвесторов многие «грязнули» обнаружили, что известность, связанная с именем Эдисона, — слишком ценный фактор, чтобы ее игнорировать. И они стали превращать Эдисона-человека в Эдисона — мифического одинокого гения. В одиночку он привлекал больше внимания, чем вместе с коллегами. Даже популярная история поисков материала для нити накаливания «по всему миру», вероятно, началась как рекламная кампания с целью привлечь внимание и вызвать интерес к электрической лампочке. Более того, к тому времени, как эта история начала распространяться, Эдисон уже нашел бамбуковые волокна в веере, лежавшем у него в мастерской. Тем, кто не был связан с Менло-Парком, Эдисон казался одиноким гением, автором невероятного числа изобретений. Но по словам Фрэнсиса Джела, многолетнего ассистента Эдисона, инсайдеры знали, что «в реальности имя Эдисона [было] собирательным и [обозначало] работу многих людей» [94].

Команда Эдисона в полной мере воспользовалась преимуществами мифа об одиноком творце, в который так хотят верить люди. Для них финансирование, необходимое для появления революционных изобретений, стоило того, чтобы поддаться этому мифу. Однако миф распространился за пределы технической области и проявляется практически в любой творческой сфере. Если говорить об искусстве, примером послужит Микеланджело: мы представляем, как он в полном одиночестве, где-то высоко на лесах, непрерывно трудится над росписью Сикстинской капеллы. В реальности он собрал команду из 13 художников, которые помогли ему выполнить работу [95]. Пример из области кино — сценарист, обладатель «Оскара» Рон Басс. На него работает команда из шести авторов и исследователей, которые помогают создавать сториборды и писать сценарии. Командный подход помог Бассу стать автором или соавтором 16 полнометражных фильмов, которые принесли больше $2 млрд. Те, кто слишком сильно держится за миф об одиноком творце, склонны критиковать Басса за коллективные методы. В глазах некоторых пуристов даже писать сценарии нужно в одиночку. Но, как и Эдисона, Микеланджело и Басса нужно рассматривать не только как творцов, но и как предпринимателей, которые выстроили вокруг своего авторитетного имени немаленькие предприятия и благодаря этому еще сильнее повысили свой авторитет.

В 1995 г. Кевин Данбар решил исследовать, как происходит совместная работа в еще одной области, где преобладает миф об одиноком творце, — в науке. Данбар, психолог из Университета Макгилла, устроил довольно необычный лабораторный эксперимент, в котором не применялись традиционные для психологии научные методы, но имитировались полевые исследования, принятые в антропологии и этнографии. В то время как для традиционных психологических исследований приглашают выборку людей и проводят опросы или тесты, в этнографии и антропологии больше занимаются наблюдением за поведением в естественной среде. В случае Данбара такой средой были научные лаборатории микробиологов.

Данбар установил камеры в четырех ведущих микробиологических лабораториях, чтобы выяснить, где и как совершаются важные научные открытия [96]. Как и в области искусства и изобретений, в науке тоже порой сильно держатся за миф об одиноком творце и часто приписывают результаты командной работы автору, чье имя стоит первым в списке, или самому известному ученому среди участников. Однако исследование Данбара показало, что важные открытия обычно делаются не в лаборатории и не в одиночестве, как мы себе это представляем. Чаще всего они совершаются за переговорным столом. Самые важные идеи, рожденные в этих четырех лабораториях, возникли не во время экспериментов, но в ходе обычных собраний сотрудников, когда те обменивались информацией, а также обсуждали возникшие препятствия или необычные находки. Когда исследователи рассказывали о том, что им удалось обнаружить, другие члены команды могли заметить связь с их собственными проектами или проектами других ученых, с которыми контактировали. А когда речь шла о возникших помехах, другие опять же говорили о проблемах в отчасти сходных исследованиях и о том, как их удалось преодолеть. Из этих связей и возникали инновационные решения. Интересно, что, когда Данбар затем обсуждал этот процесс с разными учеными по отдельности, те обычно не могли точно вспомнить, откуда пришло творческое озарение. Они фантазировали, выдавая вымыслы за якобы пережитое. Некоторые, кажется, сочиняли истории от начала до конца. И мало кто полностью признавал важную роль такой банальной вещи, как собрание сотрудников лаборатории.

Данбар также выяснил, что в лабораториях, где работали очень разные люди — с разным опытом и над разными проектами, — появлялось больше творческих идей и велись более значительные исследования. Даже в такой продвинутой и специализированной области, как микробиология, ученые, за которыми наблюдал психолог, действовали примерно так же, как «грязнули» Эдисона: работали рядом друг с другом и делились разнообразными знаниями. Однако исследование Данбара не показало, насколько разнообразной должна быть команда, чтобы достичь оптимального уровня креативности. Чтобы это определить, нужно переместиться из микробиологической лаборатории на бродвейскую сцену.

Бродвейские постановки никогда не делают в одиночку. Даже если это так называемый театр одного актера, для него все равно требуется команда, которая поможет с текстом, постановкой, освещением — и всем, что необходимо для превращения изначальной идеи в премьерный показ. Эта потребность в сотрудничестве привлекла внимание двух преподавателей менеджмента, Брайана Уцци из Северо-Западного университета и Джаретта Спиро из Школы бизнеса INSEAD. Уцци и Спиро захотели узнать, насколько работа с разными или одними и теми же людьми влияет на творческий уровень и успех бродвейских мюзиклов. Большинство бродвейских артистов заняты не в одном мюзикле и поэтому вступают в деловые отношения с участниками разных команд, работающих одновременно. Иногда получается так, что в работе над многочисленными разными проектами их партнерами оказываются много одних и те же людей, но порой новая постановка приносит исключительно новые знакомства. Уцци и Спиро провели исследование, чтобы проверить, влияет ли постоянство или разнообразие этих отношений на успех или качество представлений.

Вместе Уцци и Спиро проанализировали практически все мюзиклы, поставленные на Бродвее с 1945 по 1989 г. [97]. Они даже включили в свое исследование шоу, которые были отменены еще на этапе подготовки, потому что и в этих случаях сотрудничество уже имело место и связи, несомненно, были установлены. Сбор информации был нелегким делом. Какие-то данные можно было взять из предыдущих исследований, но в других случаях приходилось искать оригинальные театральные афиши или журнальные рецензии. «В то время не было базы данных о Бродвее, которая сейчас существует в Интернете, — рассказывает Спиро. — Мы использовали разные источники, чтобы восстановить весь список мюзиклов, и вводили данные вручную. Чтобы заполнить несколько оставшихся дыр или собрать отсутствующую информацию о конкретных шоу, нам пришлось изучить подшивки журнала Variety на микропленках за десятки лет» [98]. В итоге получилась база данных из 474 мюзиклов и 2092 артистов, включая многочисленные бродвейские легенды — от Кола Портера до Эндрю Ллойда Уэббера. Как только база данных была создана, дуэт ученых проанализировал каждое шоу, чтобы просчитать сложную систему совместных проектов и рабочих взаимоотношений между продюсерами, сценаристами, актерами и хореографами. Исследование показало, что мир бродвейских мюзиклов был действительно плотно сплетенной сетью: многие люди работали вместе над постановкой, потом шли своей дорогой — и снова оказывалось, что через несколько лет они вновь работают с теми же людьми над новым шоу. Эта специфическая организация бродвейского сообщества представляет собой то, что сегодня называют «сетью тесного мира» — плодородной почвой, на которой команды объединяются, сотрудничают, расходятся и повторяют цикл.

Уцци и Спиро даже нашли способ измерить степень повторяемости в коллективах для каждого сезона и назвали этот показатель коэффициентом «тесного мира». Он демонстрировал, насколько разнородными или одинаковыми были составы участников, работавших над мюзиклами в том или ином году. Когда коэффициент достигал высокого уровня, это означало, что между командами существовала тесная взаимосвязь — то есть больше артистов знали друг друга и работали сообща над разными проектами. При относительно низком коэффициенте артисты были в меньшей степени знакомы друг с другом и одновременное сотрудничество встречалось реже. Затем Уцци и Спиро сравнили коэффициенты каждого года со степенью финансового успеха и процентом положительных рецензий. Притом что мы знаем о командах, логично было бы предположить, что группы с более высоким коэффициентом — с внушительным опытом совместной работы в прошлом — будут проявлять себя лучше и создавать более креативные и успешные постановки.

Исследования Уцци и Спиро показали, что это предположение верно — но, как ни удивительно, до определенного момента. Вместо прямой линии, которая показывала бы рост успеха в зависимости от роста взаимосвязей, получилась линия, больше похожая на перевернутую букву U. Уцци вспоминает: «Когда я в первый раз увидел этот результат, то подумал: “Это сильно”. Мы получили первое доказательство того, что успех артистов связан с сетевой структурой сообщества, к которому они принадлежат» [99]. Коэффициент определенного года возрастал, и вместе с ним рос финансовый и творческий успех, но потом достигалось определенное значение, при котором эти показатели начинали понижаться. Уцци и Спиро вычислили, что оптимальный коэффициент составлял около 2,6 на шкале от 1 до 5. При значении 2,6 шансы, что любой мюзикл этого года станет хитом, были в два с половиной раза выше, чем в годы с минимальным коэффициентом, а шансы на хороший прием у критиков повышались в три раза.

Результаты, полученные Уцци и Спиро, указывают и на силу, и на слабость командной работы. Когда разные люди работают друг с другом, творческий потенциал постановки повышается. Важно и то, насколько хорошо члены коллектива знают друг друга. Абсолютно незнакомые люди, вынужденные работать вместе, могут столкнуться с проблемами при обмене идеями. Но слишком хорошее знакомство коллег друг с другом тоже не слишком способствует креативности. В этом случае артисты часто настолько близки и у них так много общего опыта, что они черпают идеи из одного и того же материала и не могут предложить ничего по-настоящему нового, а начинают «творчески мыслить» по шаблонам. Но когда между одними участниками существуют тесные связи, а другие могут предложить свежий взгляд на вещи, вероятность успеха повышается, поскольку можно не только быстро установить правила сотрудничества, но и извлечь пользу из разного опыта и знаний, принесенных новыми людьми. «Лучшая команда для инноваций — это смесь старых коллег и новичков, потому что прорыв возможен только тогда, когда появляются новые и/или инновационные идеи и они дают жизнеспособный и хорошо проработанный результат, — объясняет Спиро. — Новички поставляют такие идеи, а старые сотрудники добавляют знание того, как вместе работать, чтобы довести их до результата, ценность которого будет признана другими людьми» [100]. Чтобы достичь оптимального разнообразия в творческих командах, Бродвей в целом должен создать сеть с правильным соотношением числа новых, имеющих разнообразные взгляды людей, с одной стороны, и опытных коллег, с другой. «Ротация персонала критически важна для креативности, — полагает Уцци. — Даже если при этом будет утрачена эффективная коммуникация между членами команды, которые хорошо знают других и их подход к работе» [101]. Это безупречное сочетание поможет артистам эффективно взаимодействовать, потому что коммуникационные процессы уже будут отлажены, но при можно будет воспользоваться преимуществом новых идей.

Выводы Уцци и Спиро помогают объяснить феномен в лабораториях Данбара, когда более разнообразные по составу команды генерировали больше творческих идей и научных открытий. Если бы все ученые работали над одним экспериментом и имели одинаковый опыт, им бы приходили в голову одинаковые потенциальные объяснения. Однако в лабораториях, где проходят разные эксперименты и работают люди из разных отраслей, знания из каждого прошлого опыта идут на пользу всем. Когда у ученых возникали препятствия или появлялись странные результаты, именно коллеги с другим опытом подсказывали лучшие потенциальные решения. (Стоит отметить, что, поскольку в случае Данбара это были именно микробиологические лаборатории, слишком большого разнообразия в группах быть не могло). В случае с «грязнулями» Эдисона происходило то же самое. Эдисон не просто нанимал друзей из телеграфной отрасли. Он пригласил разных инженеров, механиков и ученых. Он создал целую сеть из имевших различный опыт и образование специалистов, которые могли составить неоднородные команды. Кроме того, они не просто работали всем коллективом над одной-единственной задачей. У них было много проектов одновременно, и команды формировались для каждой задачи по мере необходимости, а когда проект завершался, они расходились, чтобы сосредоточиться на другом деле. В отряде «грязнуль» Эдисона было достигнуто оптимальное соотношение между свежим взглядом и старым опытом.

Взятые вместе, находки Данбара, а также Уцци и Спиро подразумевают идею, противоположную мифу об одиноком творце: креативность — командный спорт. И команды действуют лучше всего, когда в них наблюдается здоровая смесь уже существовавших и новых связей — общего опыта и абсолютно новых взглядов. Команды, члены которых в курсе многих творческих идей и владеют эффективными способами ими поделиться, лучше всего подходят для создания инноваций. Если наиболее креативные команды представляют собой комбинацию бывалых специалистов и новых лиц, тогда самые творческие компании, возможно, должны быть самодостаточными «сетями тесного мира». Если организация сможет трансформировать себя в «сеть тесного мира» с надлежащим составом сотрудников для создания команд по мере необходимости, то правильное соотношение числа опытных работников и новичков позволит командам эффективно взаимодействовать и компания сможет повысить вероятность долговременных творческих успехов.

Где же смогут процветать такие творческие сети и где смогут сложиться такие безупречно сбалансированные команды? На ум приходят определенные города — Нью-Йорк, Сан-Франциско, Париж. Мало кто в этом контексте вспомнит о городе Ньютон, что в штате Массачусетс. Однако именно там малоизвестные еще партнеры основали фирму Continuum, чтобы заниматься дизайном и инновациями. В итоге эта компания оказала огромное влияние на такие разные сферы, как потребительские товары, финансовые услуги, спортивное снаряжение, устройство розничных магазинов и даже медицинские приборы [102]. С момента основания в 1983 г. Continuum выросла из небольшой мастерской в организацию с двумя сотнями сотрудников и офисами в городах по всему миру, в частности в Лос-Анджелесе, Сеуле, Шанхае и Милане. Меньше чем за 30 лет Continuum получила более 200 наград за дизайн, включая около 80 Международных наград за мастерство в области дизайна (International Design Excellence Award). На ее счету — создание принципиально новых медицинских инструментов, новаторских моделей банковского обслуживания, промышленных роботов, а также кроссовки Reebok Pump и даже линия Swiffer (модели Dry, Wet Jet и Duster).

Клиенты в основном обращаются в Continuum, чтобы компания помогла им в создании или усовершенствовании какой-либо продукции, услуги либо практики их применения, но такие запросы предполагают самые разные уровни работы над проектом. Некоторым клиентам необходимы информация и стартовые концепции, другим требуются подробные исследования, которые приведут к созданию важной стратегии, третьим нужно содействие в решении технических проблем, возникших в работе над дизайном, а четвертым необходимо изобрести сложный медицинский прибор или даже новую бизнес-модель. Часто клиенты обращаются в Continuum с одной проблемой, а уходят с другой. Это потому, что разные точки зрения, высказанные сотрудниками фирмы, позволяют сделать шаг назад и шире посмотреть на нужды клиентов. «Когда мы только открылись, мы часто начинали проекты с так называемой нулевой фазы, — рассказывает основатель фирмы Джанфранко Заккаи [103]. — На нулевой фазе мы отходили на шаг назад от того, что нас просили разработать, и пытались понять, в каком контексте используется продукт, нуждающийся в инновации. Концепция нулевой фазы выросла в стратегию, которая сейчас представляет собой фундаментальную часть нашего бизнеса».

Чтобы производить инновации в таких объемах, Заккаи собрал команду из разнообразных специалистов, включая традиционных дизайнеров, инженеров, психологов, художников, менеджеров со степенью МВА и этнографов. «Идея состояла в том, что дизайн и инновации, которыми мы занимаемся, представляют собой континуум, где сочетаются разные взаимодействующие друг с другом дисциплины и по максимуму используются узкие знания, которые могут оказаться у клиентов, наряду с широкими знаниями, которые можем предоставить мы», — говорит Заккаи. Сотрудники с разными навыками и опытом собираются в группы для работы над проектами клиентов — и порой занимаются несколькими одновременно. Continuum сознательно старается привлечь клиентов из разных отраслей, чтобы перед дизайнерами вставали разные задачи из области дизайна и бизнеса и чтобы стало возможным «перекрестное опыление» идей из разных отраслей, разного опыта и культур. Чрезвычайно важный компонент этого набора — мнение пользователей, которое собирают не в фокус-группах, а скорее обращаясь к жизни обычных людей с помощью этнографических исследований.

Инновационная модель швабры с тряпкой Swiffer Wet Jet, которую производит Procter & Gamble, появилась после того, как P&G обратилась в Continuum с просьбой создать новые возможности для бизнеса, связанные со средствами для мытья полов — возможно, новым приспособлением. Сотрудники Continuum долго исследовали, как люди моют полы в обычной жизни, и осознали, что многие тратят на очистку половой тряпки почти столько же времени, сколько на основную задачу, и что грязная тряпка просто размазывает грязь по полу, делая уборку бессмысленной. Компании надо было разработать товар, который ускорит процесс и сделает его, прямо говоря, чище. Отсюда появилась новая цель — не просто более чистый пол, но более чистый и быстрый способ его помыть. Взяв это за основу, команда дизайнеров разработала новое приспособление: упрощенно, это палка с влажной тряпкой, которую выбрасывают, как только она загрязниться. Это и есть более быстрый или даже хитроумный способ сделать пол чистым.

В командах Continuum во время совместной работы делятся различными мнениями и взглядами на проблему. Иногда возникают споры. Но при этом, в отличие от ситуации во многих других организациях, «выигрывает» не мнение одного человека, а результат, достигнутый благодаря знаниям и умениям всех присутствующих. В процессе этого объединения взглядов сохраняется одна общая цель — создать то, что произведет впечатление на конечного пользователя и одновременно будет экономически привлекательным для компании-заказчика. Разработчики из Continuum считают, что их опыт и знание пользователя в сочетании с возможностями клиента способны вылиться в инновационный проект, который станет настоящим благом для мира. Их хаотичное взаимодействие может показаться бесконтрольным обменом репликами, но результатом такого процесса становятся настоящие прорывы.

В 1988 г. в Continuum обратилась компания Reebok. Она хотела ответить на новую технологию Nike Air, заключавшуюся в том, что в подошве кроссовки под пяткой размещались специальные материалы, которые принимали энергию атлета и возвращали ее назад. Эта инновация (и имя Майкла Джордана) обеспечили компании успех, и вскоре Nike обошла Reebok, став лидером среди американских производителей обуви. Проведя вводные исследования, Continuum пришла к выводу, что настоящую систему «возврата энергии», на которую претендовала Nike, создать невозможно. «Мой сооснователь Джерри Зиндлер, физик по образованию, входил в команду, работавшую над этим проектом. Он провел физический анализ, и оказалось, что улучшения были самыми минимальными, — вспоминает Заккаи. — Мы выдвинули несколько идей и проверили их, пытаясь создать систему возврата энергии, но поняли, что результаты особо не меняются». Кроме того, похожая система не удовлетворила бы Reebok. «Это было бы решением в стиле “и я туда же”», — признает Заккаи. Чтобы повлиять на рынок, Reebok необходимо было изобрести нечто абсолютно новое. В ходе исследований команда Continuum понаблюдала за баскетбольной командой старшеклассников, чтобы определить потребности игроков. Они увидели быстро растущих подростков, чьи результаты на поле сильно зависели от кроссовок, которые часто либо жали, либо болтались на ногах. Кроме того, они обнаружили расстроенных родителей, которые не могли себе позволить покупать детям новую обувь раз в несколько месяцев. В то самое время, вспоминает Заккаи, известный игрок команды «Бостон Келтикс» пропустил почти весь сезон из-за травмы щиколотки.

Может показаться, что быстро растущие ноги и травмы щиколотки никак не связаны друг с другом, но именно это сочетание помогло Continuum получить совершенно новые идеи. «Мы подумали: “А если стабилизировать ногу? Если найти способ сделать это, не утяжеляя кроссовки? Тогда фиксация щиколотки позволила бы играть в баскетбол с максимальной отдачей — и обеспечила бы подросткам на дворовой площадке такую же хорошую прыгучесть, как изготовленные по индивидуальной мерке кроссовки — игрокам NBA”». Разрабатывая новые идеи, Заккаи вспомнил еще об одном концептуальном проекте из прошлого — надувной шине для обездвиживания травмированных частей тела. С ее помощью служба спасения в горах могла зафиксировать ногу или руку упавшего лыжника, чтобы довезти его до ближайшей клиники. Команда Continuum поняла, что такой надувной карман вокруг щиколотки может помочь в предотвращении травм и практически не утяжелит кроссовки. Среди разработчиков были люди с большим опытом работы в здравоохранении. Они знали, что пакеты для капельниц делают по очень надежной и недорогой технологии, сплавляя два листа пластика, и решили, что такой дизайн можно модифицировать — сделать воздушные пузыри и снабдить ими новую модель кроссовок. Также в Continuum поняли, что каждому пользователю нужно дать возможность отрегулировать давление согласно особенностям его стопы и что удобный способ это сделать — вставить воздушную камеру в саму кроссовку, не создавая отдельных аксессуаров. Инженеры из Continuum смогли создать элемент, который можно было вставить в обувь в процессе производства. Так на свет появилась модель Reebok Pump.

Для Reebok эта идея была революционной. А в Continuum казалось логичным, что предыдущий опыт и знания из разных областей позволили создать эту инновацию. Хотя любая команда разработчиков могла бы выдвинуть идею надувных кроссовок, принятый в Continuum процесс сочетания разных компетенций позволил быстро определить подходящий вариант, провести тестирование на опытном образце, а потом быстро и дешево реализовать его. У членов команды Continuum в совокупности нашлось достаточно накопленного опыта, чтобы определить неудовлетворенные потребности пользователей, достичь консенсуса с Reebok и вывести эти идеи в производство и на рынок. Используя существующие технологии и знакомых поставщиков, они создали товар, который стал инновацией в ассортименте компании — производителя спортивной одежды. Весь проект обошелся меньше чем в $450 000, а продажи Reebok вскоре после выхода на рынок превысили миллиард.

Инновации Continuum и кроссовки Reebok Pump — результат работы не одной компании, а сотрудничества между Continuum, Reebok и группой поставщиков, таких как производители пакетов для капельниц. Подобным образом в команде Continuum не могут указать на одного конкретного разработчика и приписать ему идею или прототип. Это заслуга всей системы сотрудничества, принятой в Continuum. Ее основатели создали компанию, которая функционирует как сеть контактов. Команды формируются и меняют состав в зависимости от требований конкретного проекта. Благодаря прошлому опыту и нынешним специалистам компания наладила сеть отношений, постоянно рождающих творческие озарения. «Каждый раз, начиная новый проект, мы создаем такую команду, которая, по нашему мнению, сможет найти самую полезную и выигрышную информацию, — объясняет Заккаи. — Мы тесно взаимодействуем с клиентами, чтобы понять их задачи и проблемы, а потом подбираем подходящих людей». Так же, как в бродвейских постановках у Спиро и Уцци, именно комбинация разных людей из команд Continuum и организации-клиента сделали новый дизайн Reebok Pump таким успешным.

Будь то «грязнули» Эдисона, ученые Данбара или разработчики из Continuum, правильное сочетание разного опыта и эффективный обмен знаниями приводит к прорывным инновациям. Однако из-за мифа об одиноком творце можно проигнорировать смешанные команды и приписать заслуги одному человеку. Эти миф может навредить нашей креативности. Если считать, что инновации — сольное предприятие, мы с большей вероятностью окажемся за пределами необходимой сети контактов. Мы попытаемся подражать воображаемым голодающим поэтам, нелюдимым художникам или одиноким изобретателям, полагая, что это поможет выдать больше прекрасных идей. Однако самые инновационные компании в мире понимают потребность в разнообразии и организуют проектные команды так, чтобы в них постоянно менялся состав старых и новых членов. Команды объединяются, сотрудничают, расходятся — и повторяют цикл. Когда отдельным людям дают шанс сформировать команды в соответствии с разнообразными интересами и прошлым опытом, их творческий потенциал увеличивается. Самая важная инновация Continuum — не новые кроссовки или новый вид швабры. Главное, что в компании научились создавать эффективные команды и стимулировать сочетание новых идей с прошлым опытом. Благодаря этим командам такие инновации, как Reebok Pump, не остаются единичными историями успеха. Подобные творческие проекты создаются ежедневно.