Мы часто представляем себе творческий процесс как ни на что не похожее и ничем не ограниченное рождение идей. Мы полагаем, что в организациях есть свободные люди с бесконечными ресурсами, которые строят такое будущее, какое считают нужным. И что для роста и развития креативности нужна полная свобода. Эти представления вызваны мифом об ограничениях, который подразумевает, что жесткие рамки плохо влияют на творческий потенциал. Многие творцы солидарны с этим мифом. Им кажется, что, если бы их креативность ничего не ограничивало, если бы у них было время и ресурсы на все, что хочется сделать, плоды их труда признали бы гениальными. Кроме того, мы постоянно говорим о необходимости «мыслить нестандартно», но при этом не вполне представляем, о каких «стандартах» идет речь. Более того, миф об ограничениях даже успокаивает, если у нас появляется творческая задача или сложная проблема. Он дает простое объяснение многим разочарованиям: «Дело не в нас — просто не хватает ресурсов». И это объяснение слишком часто становится оправданием — костылем, опираясь на который можно уйти подальше от творческих занятий. Но это неустойчивый костыль. Нет доказательств того, что ограничения мешают креативности. Больше того, исследования подтверждают обратное, и многие из тех, кто создает инновации, скажут вам, что креативность расцветает в условиях ограничений.

Самые продуктивные и творческие люди знают, как сильно порой парализует чистый лист. Всем творцам нужны какие-то рамки. Всем художникам необходима структура. Прекрасные стихи пишутся в фиксированной форме — например, японские хайку или английские сонеты. Фиксированная форма становится фундаментом, на котором поэт строит свое творение. Заданные рамки делают задачу сложнее, но эта сложность заставляет подключать творческий потенциал. Мэтью Мэй, консультант и автор книг по инновациям, объясняет этот феномен на примере скульптуры: «Статуя Давида работы Микеланджело не считалась бы таким шедевром, если бы автор слепил ее из глины, а не высек из мрамора. Он поставил себе задачу, не допускающую ошибок, и использовал неподатливый материал» [142]. Столетия спустя творение Микеланджело собирает толпы зрителей именно потому, что он сумел создать его, несмотря на все ограничения мрамора. Независимо от сферы деятельности, жесткие границы обеспечивают нашим творческим предприятиям структуру. Оригинальные идеи становятся полезными, когда их легко применить при конкретных ограничениях. Сквозь заданные рамки можно по-новому взглянуть на проблемы и найти для них по-настоящему инновационные решения. Именно этот принцип помог одному филантропу и группе студентов разработать уникальную машину для колки арахиса.

В 2001 г. Джок Брэндис узнал, что арахис трудно чистить руками. Они с другом занимались гуманитарной деятельностью в Мали — строили систему очищения воды в одной деревне, — тогда-то Джок и увидел, как лущат арахис местные женщины [143]. В регионе собирали обильный урожай этих орехов, и он служил источником пищи и дохода для крестьян, которым помогал Брэндис. Но чистить арахис вручную — изнурительное дело. На большое количество нужно много времени, острые края скорлупы до крови ранят пальцы, а однообразные движения приводят к раннему артриту. Увидев, как труден этот процесс и каким бременем он ложится на женщин Мали, Брэндис пообещал одной из жительниц деревни, что достанет ей лущилку в США. Но наконец-то оказавшись на родине, Брэндис столкнулся с проблемой: того, что он искал, не существовало. Можно было купить промышленное оборудование для крупных производителей арахиса, но не машину для незначительных объемов. В развитых странах для небольших лущилок просто не было рынка, а в развивающихся не могли себе позволить дорогое оборудование.

Брэндиса это не смутило. Он решил сам сделать нужное устройство, но столкнулся с серьезным ограничением в виде цены. Делать дорогую лущилку для малых количеств орехов, которую крестьяне не смогут купить, не имело смысла. Тогда Брэндис связался со специалистами по арахису и с инженерами — и в конце концов нашел подходящий болгарский проект. Его пришлось немного переделать, чтобы убрать дорогостоящие компоненты, но сохранить основную функцию. В итоге появилась так называемая «малийская машина для очистки арахиса» — теперь она называется «универсальная лущилка для орехов». Это относительно простое устройство, но его потенциальный эффект для крестьян из развивающихся стран очень велик. Оно невероятно ускоряет процесс очистки арахиса и не травмирует руки. Кроме того, уникальный дизайн Брэндиса позволил принципиально снизить издержки. Устройство обходится не в сотни долларов, а меньше чем в 50 — если сделать его из материалов, которые обычно доступны или легко импортируются. Сегодня машина используется уже в 17 странах, повышая доход и улучшая жизни людей.

Но все же универсальная лущилка несовершенна. В готовом виде это прочный и эффективный инструмент, но вот процесс его производства неэффективен. Главный компонент машины отливают из бетона, используя для этого форму из стеклопластика. Хотя в большинстве стран эти материалы нетрудно найти, в развивающихся странах трудно сделать стеклопластиковые формы. Пришлось привозить их из США, а это увеличивало стоимость машины и время, необходимое на ее создание. И тут настал час Лонни Графмана.

Графман — преподаватель инженерного дела в Университете имени Гумбольдта в Калифорнии. Вместе с Брэдисом он занимался доработкой некоторых устройств, и в том числе лущилки. Графмана особенно интересовала страна Гаити, перед которой стоит серьезная экологическая проблема — ее свалки и пляжи завалены использованными пластиковыми пакетами [144]. Графман поставил перед своими студентами сложную задачу — сделать из этих отходов замену стеклопластиковым формам, куда заливают бетон для лущилок. Студенты упорно работали несколько недель и в конце концов признали свое поражение. Они сказали Графману, что найти решение нельзя: хотя пластик и можно отлить в форму, при этом в воздух выделятся токсичные газы. Таким образом, студенты столкнулись с гигантским ограничением — им требовалось найти способ расплавить пластик при температуре, при которой не будет ядовитых газов. Но Графман не признал поражения и сказал, что решение можно найти всегда и нужный способ существует.

На следующий же день студенты открыли этот способ. Пакеты можно не плавить, а нарезать на тонкие кольца и сплетать из них пластиковую ткань. Нагрев эту ткань обычным утюгом, можно сделать из нее необходимую форму. Поскольку в этом случае пакеты не надо полностью расплавлять, токсичные газы не выделяются. Студенты Графмана не только решили проблему ядовитых выбросов, но и сумели еще больше удешевить устройство Брэндиса благодаря доступным материалам. Теперь гаитяне могут целиком делать лущилку из имеющихся на острове материалов и одновременно сократить количество пластиковых отходов на свалках и пляжах.

Изначальный дизайн Брэндиса и улучшения студентов Графмана живо демонстрируют, чего могут достичь мотивированные творческие люди. И еще они иллюстрируют кое-что большее. Эти истории настолько увлекательны, потому что их герои работали с главным, по мнению многих, препятствием для креативности — ограничениями. Брэндис и студенты Графмана легко могли признать поражение в условиях этих ограничений. Но в реальности жесткие рамки часто делают нас не менее, а более творческими. В данном случае они помогли создать более совершенный конечный продукт. Настаивая на необходимости производить формы для лущилки из пластиковых отходов, Графман ввел ограничение, вынудившее его студентов рассмотреть неочевидные альтернативы, так что им пришлось стать креативнее, дабы найти это решение. Инновация рождается не на пустом месте и не благодаря способности не видеть пределов. Напротив, это происходит тогда, когда люди работают в заданных рамках — и порой полностью меняют и пересматривают их.

Миф об ограничениях легко принять — и в него легко поверить. При том что мы знаем о внутренней мотивации и ее влиянии на креативность, он даже кажется рациональным. Никому не нравится тратить кучу времени на проекты, которые представляются безнадежными. Тем не менее исследования творческого процесса в разных областях, приводят к противоположным выводам. «Многие люди впадают в ступор перед чистым листом бумаги, — отмечает Тереза Амабиле, которая не раз наблюдала это в ходе работы [145]. — Но если им дать чистый лист с волнистой линией и попросить пририсовать к ней что-нибудь, они часто с удовольствием изображают довольно интересные вещи». Задача с волнистой линией непременно входит в разные тесты на проверку креативности. И мысль Амабиле в том, что некоторые ограничения часто помогают творческому процессу и повышают качество сделанной работы.

Ограничения дают нам стартовую точку и проблему, которую надо решить. И то и другое необходимо для творческих озарений. Наличие рамок часто усиливает как нашу способность рождать идеи, так и их полезность для окружающего мира. И вот суровая истина, которую не всегда легко принять: иногда истинное ограничение — не дефицит ресурсов, а недостаток сообразительности.

Как в истории с лущилкой и пластиковыми пакетами, сами ограничения могут стать источником решения проблем. Психолог Патриция Стоукс полагает, что они действительно помогают — обеспечивают структуру для понимания проблемы и оценки ее решения. Путь Стоукс к преподаванию психологии был довольно творческим. Получив степень бакалавра социологии, она сделала крутой поворот и сменила специальность — пошла учиться искусству в Институте Пратта. После выпуска она получила место в рекламном гиганте J. Walter Thompson и стала работать над кампаниями таких крупных брендов, как Avon, Maybelline и Wonder Bread. Стоукс объездила весь мир и несколько лет прожила за границей. Ее жизнь была воплощением мечты об успешной творческой карьере, но вдруг что-то переменилось. «Все было чудесно в течение долгого времени, — говорит Стоукс. — А потом случилось ужасное — мне стало скучно» [146].

Чтобы справиться со скукой, Стоукс вернулась к учебе. Но она не стала углубляться в свою специальность или прилагать усилия к тому, чтобы добавить диплом МВА к степени магистра искусств — она выбрала психологию и защитила докторскую диссертацию в Колумбийском университете. Теперь Стоукс преподает психологию в Барнард-колледже Колумбийского университета и руководит там лабораторией вариативности и креативности. Она стала влиятельным исследователем креативности именно из-за своей необычной дороги к психологии. И сложилось так, что теперь она изучает психологическую составляющую того, чем годами занималась как представитель творческой профессии. В силу своего опыта Стоукс особенно заинтересовалась вопросом, как ограничения в искусстве и СМИ — например, живописи или телевидении — влияют на творческий процесс. Спустя годы исследований она пришла к выводу, что ограничения оказывают на наши творческие способности огромное влияние и что оно на самом деле довольно позитивно. Стоукс изучила творческий процесс в самых разных областях, включая изобразительное искусство, литературу, музыку и рекламу — и обнаружила, что поскольку все это предполагает определенные рамки, рабочий процесс творческих людей не так уж отличается от обычно. Они работают либо внутри сферы метафорических «стандартов», либо на ее границах — но никогда вовне. Стоукс считает, что креативность даже требует некоторых ограничений и что их присутствие сделало возможным появление самых инновационных работ, будь они в области искусства или рекламы [147].

Как выясняется, все мы мыслим в рамках, установленных нами самими. Вот небольшой мысленный эксперимент, который это продемонстрирует: представьте себе будущее. Или, еще лучше, представьте себе будущее так, как его показывали в фильмах 1960-х гг. В том будущем машины во многом выглядели как в те времена — разве что при этом летали. Телевидение оставалось примерно таким же, лишь люди на экране были странно одеты. Дома тоже практически не изменились, но сияли чистотой. Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему будущее, изображенное в 60-х, так похоже на сами 60-е, только до блеска начищенные? Даже если вы вообразите собственное будущее, весьма вероятно, оно будет напоминать настоящее сильнее, чем то, в котором вы в итоге окажетесь. Просто мы убедили себя, что грядущее будет равномерно развиваться на основе настоящего [148]. Мы мыслим линейно и не учитываем взрывные инновации, которым суждено появиться. Воображаемое будущее — это лишь один пример фундаментальной тенденции познания: наша фантазия работает в удобных рамках опыта. Даже если бы у нас были неограниченные возможности проявлять креативность или решать задачу любыми способами, в итоге мы скорее всего пришли бы к варианту, который уже известен или оказался полезен в прошлом. Даже если бы у нас были неиссякаемые ресурсы или креативность без границ, о которой мы якобы мечтаем, в итоге мы сами все равно установили бы какие-то пределы. Они часть нашей жизни — они нас успокаивают. И поэтому Стоукс утверждает: раз мы так или иначе сталкиваемся с ограничениями, можно научиться использовать их стратегически и тогда результат будет креативнее, чем при полной свободе действий [149].

Разумеется, не все ограничения одинаково влияют на креативность — некоторые действительно мешают творческому выражению. Если рамки слишком узки, много возможностей в них не поместится. Но иные ограничения могут способствовать творческим прорывам. Исследования Стоукс выявили четыре типа: ограничения по виду деятельности, когнитивные ограничения, ограничения по вариативности и ограничения по таланту.

Ограничения по виду деятельности накладываются самим человеком или сферой деятельности, в которой он занят. Какая бы деятельность не имелась в виду, прежде чем вы сможете выдавать новые и оригинальные идеи, ей надо в определенной степени овладеть. Во многих областях для любой работы существуют общепризнанные стандарты выполнения или стандартные операции. Живопись требует работы с красками. Музыка — нот на нотных линейках. Это слишком упрощенные примеры, но они демонстрируют суть ограничений по виду деятельности. Они способствуют креативности, обеспечивая структуру, в которой могут действовать люди, и стандарт, относительно которого можно создавать вариации. Поэтому многие творцы порой сами устанавливают себе границы. Они сокращают вариативность и делают так, чтобы другим людям в этой сфере было легче оценить новую работу. Стоукс описывает эти ограничения как «запев», поскольку он обычно задает тему до конца музыкального произведения [150]. Даже если вы откажетесь его придерживаться, это отклонение будет иметь значение именно из-за несовпадения с запевом.

Когнитивные ограничения определяются возможностями мышления как создателя, так и его аудитории. Довольно часто творческую работу неправильно понимают или не замечают просто потому, что люди не могут усвоить ее, сопоставив с прошлым опытом. Творческие идеи должны быть новыми и полезными, а эта полезность оценивается в соответствии с когнитивными ограничениями потребителей. Возьмите рекламу Pets.com, которая шла во время Суперкубка 2009 г. В ролике использовался слоган «Потому что животные не водят машину» — это был ответ на вопрос, почему людям стоит покупать товары для питомцев в интернет-магазине. Ролик был несомненно оригинальным и весьма комичным. Он даже удостоился наивысшей оценки в ежегодном обзоре телерекламы во время Суперкубка, который публикует газета USA Today. Но как реклама он провалил главный тест на пригодность — продажи. Мало кто из зрителей пришел к выводу, что нужно покупать корм для собак в Интернете. Авторы полагали, что их тезис достигнет цели, но оказалось, они не вполне хорошо знали аудиторию. Зрители не сочли неумение животных водить машину достаточной причиной, чтобы покупать корм онлайн. Приобретая опыт в той или иной области, представители творческих профессий могут преодолеть когнитивные ограничения и научиться понимать, какие идеи с большей вероятностью окажутся полезными. Однако статус эксперта не оправдывает игнорирование когнитивных ограничений аудитории.

Ограничения по вариативности определяют, насколько та или иная работа или творческий процесс должна отличаться от существующих стандартов. Точные копии не рассматриваются как творческие работы, зато копии с уникальными изменениями могут таковыми считаться. Ограничения по вариативности помогают создателям понять, в какой мере их произведению следует быть непохожим на остальные, чтобы удовлетворять критерию «новизны», установленному для креативности. Они обнажают тонкую линию между копированием и созданием. Сегодня до сих пор не ясно, какие песни легендарной рок-группы Led Zeppelin — оригинальные произведения, а какие — переработки чужих без указания авторства. Например, вступление к самой известной их песне, Stairway to Heaven, очень похоже на песню Taurus группы Spirit [151]. Ситуацию осложняет тот факт, что Led Zeppelin гастролировала вместе с Taurus в годы, предшествовавшие выходу Stairway to Heaven. Ограничения по вариативности сильно отличаются в зависимости от вида деятельности и творческого жанра — точно так же, как разнится отношение к имитации.

Ограничения по таланту относятся к способностям, которые, по мнению Стоукс, даются от рождения. Хотя креативность в целом не наследуется, иные способности, помогающие творческим натурам в работе, вероятно, могут. Индивиды, лишенные музыкального слуха, столкнутся с большими трудностями в сочинении музыки, в то время как рожденным с абсолютным слухом будет гораздо легче. Точно так же художникам, которые не видят цветов, будет очень сложно передать все богатство оттенков, необходимых для хорошего натюрморта. Однако Стоукс сразу же отмечает, что талант не гарантирует креативности и вряд ли является единственным показателем творческих возможностей. Мы все еще выясняем, какие таланты даются от природы, а какие можно развить. Однако Стоукс считает, что даже навыки, которые можно улучшить, часто приобретаются с разной скоростью в зависимости от ограничений по таланту.

Стоукс полагает, что эти четыре типа ограничений содействуют креативности, обеспечивая наличие структуры, помогающей решать творческие задачи. Во многих областях есть плохо структурированные задачи, которые остаются неразрешенными, или же задачи, решить которые мало надежды, — такие как «единая теория всего» в физике [152]. Пока физики активно ищут единую теорию, которая могла бы объяснить все происходящее во Вселенной, каждое новое открытие добавляет новый уровень сложности для критериев, с помощью которых эту теорию можно было бы оценить. А поскольку мы не знаем о Вселенной всего, мы не знаем и наших ограничений, и по этой причине создать такую теорию трудно. Плохо структурированные задачи представляют сложность именно потому, что они не имеют рамок. Как и в случае с воображаемым будущим, они сводят наши решения к вариантам, сработавшим в прошлом. Но если установленные пределы не дают вернуться к готовым решениям, мы вынуждены мыслить более творчески.

Ограничения могут повышать креативность не только потому, что они снабжают нас структурой для работы. Оказывается, они помогают нам подключить свой творческий потенциал. Психологи из Амстердамского университета недавно показали, что люди лучше воспринимают творческие идеи и находят связи между несвязанными мыслями после столкновения с ограничениями [153]. Исследователи разделили участников на две группы. Обе в начале эксперимента играли в компьютерную игру — выбирались из лабиринта на экране. Но одна группа играла в измененную версию — в ней возможности игрока были очень сильно урезаны и выход из лабиринта оказывался гораздо более сложным предприятием. После игры в лабиринт обеим группам дали стандартное задание, чтобы оценить их креативность. В него входило несколько головоломок, с помощью которых тестировалась способность устанавливать связи между совершенно не связанными на первый взгляд мыслями. Результат испытуемых, которые пытались выбраться из более сложного лабиринта, оказался на 40% выше, чем у членов другой группы. Исследователи пришли к выводу, что ограничения в более сложном лабиринте запускали в уме участников процесс, повышающий их способность воображать. Ученые узнали о силе пределов то, что уже знают и применяют на практике некоторые организации, которые приемлют ограничения с радостью. Одна такая, 37signals, не просто терпит ограничения ради повышения креативности. Она их создает.

Весьма вероятно, что до упоминания в главе 6 вы никогда не слышали о компании 37signals. Однако она получила большую известность в технологических кругах за нестандартные взгляды, критику большинства стартапов в информационных технологиях и готовность работать в условиях ограничений, наложенных на саму себя. Руководит компанией Джейсон Фрид. 37signals была основана в 1999 г. как дизайн-студия, специализирующаяся на создании веб-сайтов для компаний [154] и почти с самого начала использовала при оплате работы альтернативный подход, который вынуждал действовать в четких границах. В то время многие фирмы брали почасовую оплату или делали ставку на крупномасштабные долгосрочные проекты с высокой стоимостью. А организация Фрида брала $3500 за созданную веб-страницу и предлагала сделать это за одну неделю [155]. Если клиент хотел добавить еще страницу, он должен был доплатить $3500 за еще одну неделю. Этот формат заставлял команду Фрида эффективно работать в условиях ограничения времени и средств выражения — у них была только одна страница, одна неделя и $3500 на оплату труда.

Предложение стало пользоваться популярностью. 37signals не просто создавала креативные веб-страницы — их ограниченные цены позволяли компаниям минимизировать риск при подборе разработчиков для сайта. Компаниям нравилось, что они могут воспользоваться недорогой услугой 37signals, а если работа компании их не удовлетворит, найти кого-то еще. Однако в большинстве случаев результат превосходил ожидания.

В 2003 г. бизнес-модель 37signals начала радикально меняться. Именно тогда Фрид впервые пригласил Давида Хайнемайера Ханссона в качестве подрядчика для разработки внутренней системы управления проектами [156]. Программа так хорошо подошла для целей компании, что было решено выпустить ее как коммерческий продукт. В 2004-м вышел Basecamp, флагманский инструмент управления проектами 37signals. К 2012 г. Basecamp использовали уже миллионы людей для управления более чем восемью миллионами проектов [157] — с ее помощью фирмы из списка Fortune 500 выводили на рынок свою продукцию, а кандидаты в президенты проводили свои избирательные кампании [158]. «Когда мы делали Basecamp, — пишут Фрид и Ханссон, — у нас была масса ограничений. Нам приходилось вести дела в дизайнерской фирме и работать на существующих клиентов; при этом разница во времени между руководителями составляла семь часов, ведь Давид занимался программированием в Дании, а остальные работали в Штатах. Наша команда была маленькой, а внешнее финансирование отсутствовало» [159]. Фрид и Ханссон полагали, что все эти рамки не особенно ограничивали их возможности. Напротив, они помогли создать прекрасный продукт, потому что «заставили не усложнять его».

Хотя простота Basecamp изначально являлась всего лишь реакцией на ограниченность ресурсов, в итоге она стала для 37signals самоналоженным ограничением по области деятельности. Эта простота и привела к удобству в использовании продукта. У разработчиков не было ресурсов, чтобы нагрузить его функциями, — они этого не сделали. И обнаружили, что пользователям все эти функции и не нужны — а нужна незамысловатая программа для работы.

Любая новая версия Basecamp или другого продукта 37signals должна оставаться простой в использовании. Сейчас компания предлагает только четыре ключевых продукта: Highrise (инструмент управления взаимодействием с клиентами), Campfire (групповой чат в реальном времени для делового сотрудничества), Backpack (управление информацией и внутрикорпоративные сети) и Basecamp. Все эти продукты просты, эффективны и избавлены от чрезмерной сложности, характерной для большинства программных инструментов. Изначальный недостаток ресурсов стал ключом к успеху компании. «Сегодня у нас больше ресурсов и людей, но мы по-прежнему налагаем ограничения, — пишут Фрид и Ханнсон. — Нам необходимо, чтобы над проектом одновременно работали один-два человека. И мы всегда сводим количество функций до минимума. Это не дает создавать раздутые продукты» [160]. 37signals обрела свободу не только внутри самоналоженных рамок простоты, но и в пределах еще одного ограничения — по цене. Хотя цена продукта отличается в зависимости от интенсивности использования, компания установила максимальную сумму, которую платит один клиент за тот или иной продукт. Для Basecamp эта плата составляет $150 в месяц. Независимо от числа учетных записей или интенсивности использования, цена никогда не превысит этого значения. И это не маркетинговая уловка. Фрид обнаружил, что такое условие снимает с него некоторое бремя и позволяет всей компании сосредоточиться на качественных услугах и отличных продуктах. «Многие владельцы компаний всю свою жизнь пытаются поймать “кита” — одного большого клиента с громким брендом, который повысит выручку и моментально обеспечит компании репутацию. Но меня нервируют крупные клиенты, — пишет Фрид [161]. — В конце концов, тот, кто больше всего платит, больше всего вас контролирует. А мы не хотим, чтобы нас контролировал какой-то один клиент». Хотя это ограничение, возможно, заставляет компанию отказаться от излишеств, одновременно оно позволяет сосредоточить всю креативность на разработке отличных продуктов, а не на удовлетворении «больших» клиентов.

Энтузиазм по отношению к ограничениям, проявленный 37signals, очевидно, приносит плоды. Прибыль от их простых и элегантных продуктов составляет несколько миллионов в год [162]. Этот успех особенно примечателен в свете еще одного самоналоженного ограничения: за все время своего существования 37signals не взяла ни одного доллара из венчурных фондов. Фрид и Ханнсон считают, что внешний капитал обычно оказывает дурное влияние, и, хотя хорошо было бы иметь побольше ресурсов, необходимость получить прибыль, продать компанию или сделать публичное размещение акций отвлекала бы от сути дела.

37signals может далеко не все. Маловероятно, что она станет гигантской технологической компанией вроде Microsoft, Apple или Google. Ограничения, обусловленные принципом отказа от всего лишнего, не позволят расшвыривать мешки денег на решение той или иной проблемы или улучшение продуктов. Однако компания с готовностью встречает эти трудности, потому что именно благодаря им 37signals в основном и добилась успеха за десять с лишним лет существования. Недостаток ресурсов стимулировал появление элегантных творческих решений во время разработки или усовершенствования продуктов. «Ограничения — это скрытые преимущества, — пишут Фрид и Ханнсон. — Лимитированные ресурсы заставляют обходиться тем, что есть. Тратить впустую нечего. И это заставляет проявлять креативность» [163].

Весьма вероятно, Фрид и Ханнсон никогда не слышали об исследованиях Патриции Стоукс. Но не менее вероятно, что они дали бы тем, кто жалуется на недостаток ресурсов, такой же совет, как она: «Хватит ныть. Мало — это хорошо» [164]. Несмотря на их увещевания, многие из нас предпочитают ныть. Мы видим препятствия и творческие проблемы — и упиваемся мифом об ограничениях. Нам нужно внешнее объяснение недостатку креативности, и ограничения становятся легким оправданием. В организациях этот миф приводит к заглохшим проектам и нехватке инноваций. Из-за него люди пытаются найти больше ресурсов и сломать рамки вместо того, чтобы работать в установленных пределах, стимулируя свою креативность. Если верить в миф об ограничениях и концентрироваться на увеличении ресурсов, приходится отвлекаться от изначальной задачи. Факты же, напротив, подтверждают, что для ее решения надо принять ограничения и сосредоточиться на структуре, которую они формируют. Люди и компании, способные на инновации, — от студентов Лонни Графмана до компаний мирового класса вроде 37signals — так и поступают. Они концентрируют творческое внимание на возможных решениях в пределах установленных рамок. Креативность не просто любит ограничения — она процветает благодаря им.