Эпилог
УЛАВЛИВАТЬ ТЕЧЕНИЯ
Многим известно изречение:
«Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день.
Научите его ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь».
Это старая аксиома, но сегодня она своевременна как никогда. По существу, это главный принцип наших тренингов. Их цель — научить менеджеров самостоятельно «улавливать течения».
Под течениями мы подразумеваем внешние среды — постоянно меняющиеся рыночные условия, в которых вы и ваша организация работаете. Эти течения представляют и корпоративная сеть, и рынок, и государство, и местное сообщество. Все они могут влиять на успех вашего предприятия. Вероятность успеха в значительной степени определяется тем, насколько стратегия, системы и общие ценности вашей компании гармонируют с этими средами.
ПРАВИЛО ПЕРВОЕ, ПРАВИЛО ВТОРОЕ
Поверхностное течение при ловле рыбы, например, легко обнаружить — так же легко усваиваются основы любого дела. Но постижение тонкостей — и в рыбалке, в частности — порой требует целой жизни.
Обучая менеджеров «улавливать течения», я обычно ссылаюсь на простое правило, которое называю «правило первое, правило второе». Основная идея в том, что общие ценности или принципы организации должны учитываться в первую очередь — это правило первое. Правило второе гласит, что все остальное — стратегия, структура, системы, навыки и стиль — это производные, то есть они должны плыть в общем потоке основных ценностей и реалий течения, а не против него.
На схематическом изображении парадигмы принцип-центричного лидерства мы видим, что общие ценности занимают центральное положение и рассматриваются в контексте течения. Чтобы понять производные вещи, мы должны обратиться к источнику. У менеджеров, которые ясно представляют себе общие ценности (миссию, роли и цели), есть большие основания для изучения течений, поскольку них есть нечто неизменное — их система ценностей и принципы. Они могут позволить себе исследовать водоем, потому что их чувство безопасности исходит из их системы ценностей, а не из внешних факторов.
Но если организация не имеет центральной системы ценностей, опирающейся на правильные принципы, она оказывается построенной на песке — на стратегии, структуре и системах. Именно в них она видит источник своей безопасности. Но это фальшивая безопасность. Стены такой организации могут украшать сертификаты и грамоты, но все они ничего не дают, если компания не улавливает течения. Заимствование силы из прошлого ведет к слабости.
После того как я представил менеджерам крупной страховой компании парадигму принцип-центричного лидерства и правила первое и второе, они сказали: «Мы должны обрести фундаментальный источник безопасности в виде общих ценностей, чтобы иметь свободу и силу изменить все, что должно быть изменено».
И мы помогли им добиться этого, предложив сформулировать положения миссии. Когда миссия прочно утверждается в умах и сердцах людей, они уже никогда не вернутся к старым привычкам. В то же время подобная перспектива далеко не всех привлекает. Один руководитель рассказал мне, как он долго противился, но потом все-таки понял, что управление без принципов невозможно. Это единственный способ научиться эффективно «улавливать течения».
ЛОВЛЯ РЫБЫ И УПРАВЛЕНИЕ
Я давно поражаюсь обилию параллелей между ловлей рыбы и управлением. На самом деле менеджеры высшего уровня чем-то подобным и занимаются. Они рассматривают свой бизнес в контексте общей рыночной ситуации и ищут способы «выловить добычу» — желаемый результат.
Как я себе это представляю, существует два основных подхода к рыбалке — реактивный и проактивный. Вот как описывает реактивный метод «выжидания добычи» в своем учебнике рыболовства Джин Хилл:
«Мне нравится ловля на муху как способ провести время в сладостном ожидании. Это вполне уважаемое занятие, в отличие от простого ничегонеделания. Ваш вид воплощает серьезность и усердие — сапоги до пояса, солнцезащитные очки, внушительный набор рыболовных снастей, деловитый стрекот катушки спиннинга.
«Вот серьезный человек», — скажете вы, увидев меня подобно цапле стоящим в воде. Это далеко не так. На самом деле вы видите бездельника в рыбацком костюме, человека, который не может понять, куда делось время. Не тот час, что он провел, обмениваясь кивками с пролетающей уткой или размышляя о повадках водяных змей, но последние пять или десять лет жизни. Он думает о той работе, что так и осталась несделанной, о любви, которую он так и не познал, и о том, что еще вчера он был мальчишкой».
Парадигма принцип-центричного лидерства: 4 уровня и ключевые принципы
По правде говоря, некоторые руководители походят на этого рыбака — те же бездельники в костюмах. С другой стороны, проактивные менеджеры больше подходят под следующее описание:
«По-настоящему удачливые рыбаки не сковывают себя фиксированными реакциями на определенные ситуации; они проявляют гибкость, постоянно изучают воду, пытаясь обнаружить наилучшую точку, куда забросить спиннинг. На самом деле они учатся думать, как рыба. К воде они обычно подходят неслышно, пригнувшись, порой даже забрасывают удочку с колен».
Вот разумный совет любому рыбаку: пригибайтесь и становитесь на колени, когда забрасываете удочку. А вот еще, прямо из учебника:
«Многие рыбаки пытаются подражать своим более умелым "коллегам", вымеряя и копируя все внешние детали и приемы. Но они были бы гораздо успешнее, если бы не делали этого. Настоящие специалисты слишком заняты ловлей рыбы, чтобы рассчитывать и вымерять какие-то мелочи».
Эффективные руководители постоянно изучают течения. Они тщательно отслеживают тенденции в бизнесе и культурные «мегатренды», поскольку они определяют течение. Они прислушиваются к таким признанным предсказателям, как Нейсбит и Янкелович, которые постоянно отслеживают течения и периодически сообщают о современной ситуации. Они и сами чувствуют основные тенденции и вероятные последствия этих тенденций.
Все это изучение тенденций окружающей среды, как и прогнозирование погоды, делается с определенной целью: наилучшим образом пережить сегодняшний день и подготовиться к тому, что будет завтра. Если вы не удосужились узнать прогноз погоды и попадете в вечернем костюме под ливень, то рискуете предстать перед окружающими в довольно неприглядном виде. В дождь предпочтительно ходить в непромокаемом плаще и под зонтиком. Аналогичные средства защиты и профилактики следует иметь и на случай экономического спада.
Вернемся к учебнику рыболовства:
«Леску, наживку и снаряжение необходимо тщательно подбирать в соответствии с условиями рыбалки, учитывая такие параметры, как скорость течения, глубина воды и уровень клева. Если условия меняются, вам, возможно, следует иметь несколько видов лески. И особое внимание уделяйте наживке, это важнейшее звено всей системы».
Как только вы замечаете, что тенденции меняются, весь фокус в том, чтобы адаптироваться — привести свою деятельность в соответствие с внешней средой. Главное внимание среди тенденций уделяйте благоприятным возможностям и угрозам. Если течение поворачивает в сторону, противоположную от вашей продуктовой линии, это угроза. Если течение поворачивается к новым продуктам, технологиям или рынкам, это благоприятная возможность. Но благоприятная возможность легко может стать угрозой, если к ней не приспособиться.
Одна из главных проблем многих организаций заключается в том, что они не адаптируют свои структуры и системы к течениям. Более того, они часто рассматривают течения сквозь призму своих структур и систем. И поэтому они не знают, где искать добычу. Они не видят ни угроз, ни благоприятных возможностей, потому что смотрят сквозь искажающие линзы.
Даже если они чувствуют какие-то сдвиги, на них давят проблемы плохого оснащения, слишком высокие накладные расходы или бюрократия. Какова бы ни была причина, результат получается тот же самый — они не могут пошевелиться. Что-то — будь то близорукость, долговое бремя или избыточный вес — мешает им проявить гибкость, не дает им возможности приспособиться к новому течению.
Предоставим опять слово автору учебника:
«Чтобы быть удачливым не время от времени, а постоянно, рыбак должен иметь хотя бы некоторые представления об истории, биологии, географии, экологии водоема и, конечно, о стратегии и тактике рыболовства. Кроме того, большинство может извлечь пользу из краткого курса энтомологии, поскольку правильная имитация наживки при ловле, к примеру, форели — ключ к успеху. Форель — рыба умная, осторожная, ее трудно обмануть, и она упрямо не желает принимать за мотыля синтетическую наживку, напоминающую пасхальную шляпу».
Маловероятно, что компании General Motors было не известно, что относительно дешевые и высококачественные японские автомобили начали завоевание американского рынка. В Детройте об этих тенденциях, конечно же, знали, но проблема была в том, что все их системы, особенно система вознаграждения за труд, были приспособлены к выпуску больших автомобилей. И они продолжали выпускать большие машины, чтобы работать на эту систему.
Они не адаптировались к течению, и существовавшие у них структура и системы плохо подходили для новых условий — они пытались играть в теннис клюшкой для гольфа.
Теперь, оглядываясь назад, руководители General Motors рассказывают, какие трудные и важные уроки они извлекли и как в течение многих лет занимались созданием команды, чтобы повысить конкурентоспособность и восстановить пошатнувшиеся позиции на мировом рынке. По их мнению, каждый, кто всерьез хочет долгое время оставаться конкурентоспособным, должен обязательно пережить ту боль, которую пережили они. И это правда. Во всякой отрасли — от сталелитейной промышленности до здравоохранения — необходимо научиться улавливать течения.
Как? Во-первых, не следует смотреть на существующие системы и структуры как на священных коров. Это не более чем умозрительные схемы, их всегда можно заменить. Люди часто не желают их менять, опасаясь риска, боясь покинуть надежную бухту и выплыть в открытое море. Но отказ меняться может оказаться еще более рискованным.
Успех — продукт скоропортящийся
Есть еще одна аксиома: успех — продукт скоропортящийся. Всю человеческую историю можно свести к простейшей формуле: вызов — ответ. Успех определяется правильным выбором ответа на тот или иной вызов.
Когда среда меняется, когда меняется вызов, который она бросает, предыдущий успешный ответ уже не срабатывает. Он обречен на неудачу. И провал тем больнее, чем выше было достижение. Печально, но правда. Историк Арнольд Тойнби нашел в истории человечества массу свидетельств этому. Он отмечает, что при возникновении новых испытаний — при изменении среды — реакция очень часто остается прежней, потому что люди не желают покидать безопасную гавань, «зону комфорта». Они держатся за свои привилегии, свой стиль жизни и не хотят ничего менять. Они слишком привязаны к прошлому.
Профессиональный менеджер должен уподобиться опытному рыбаку, который при выборе оснастки и наживки учитывает массу различных обстоятельств — время суток, температуру воздуха и воды, общую обстановку. Но может оказаться так, что в его багаже нет тех снастей, которые подходят в данной ситуации. Он видит, как конкуренты используют прожекторы и динамит, а у него ничего нет, кроме старой удочки.
Я как-то наблюдал интересную сцену. На берегу реки сидел молодой человек, явно турист, который прилежно забрасывал удочку, раз за разом меняя то крючок, то наживку. Он ничего не поймал, но эта «рыбалка» явно доставляла ему удовольствие, пока на противоположном берегу не появился другой рыбак.
По его куртке и сапогам до бедер я заключил, что этот человек удит здесь далеко не первый раз. Кроме того, он действительно ловил рыбу — он поймал ее так много, что под конец уже просто выпускал, не зная, куда деть. Набив рыбой садок, он продолжал уже из чисто спортивного интереса.
У незадачливого же туриста за все это время не было ни единой поклевки. А ведь он удил в той же самой реке, на том же самом месте, в тот же самый день. В отчаянии он уже готов был кинуться в реку ловить рыбу голыми руками.
Дело в том, что большинство новичков не желают тратить годы на изучение искусства и науки рыболовства — они хотят быстренько ознакомиться с основами и, приехав на реку, тут же получить обильный улов. В некоторых школах охотно подыгрывают ученикам, обещая успех за считаные занятия.
Однако опытные профессионалы знают, что в развитии совершенных навыков практически в любой ситуации коротких путей не бывает. Истинное мастерство даром не достается. Каковы бы ни были ваши природные способности, необходимо потратить время и силы в виде практики, терпения и настойчивости.
Вот еще один совет от мудрого рыболова:
«Часто поклевку можно распознать лишь по едва заметному шевелению или мимолетному ослаблению натяжения лески. Главная ошибка большинства рыбаков — как новичков, так и опытных — в слишком сильной, судорожной подсечке, отпугивающей рыбу. Тяните крючок плавно, приподнимая конец удилища и натягивая леску. Важно чувствовать момент и действовать осторожно.
НАКОРМИТЕ ЛЮДЕЙ НА ВСЮ ЖИЗНЬ
Я как-то работал с крупной сетью ресторанов, администрация которой хотела привести свой управленческий стиль в соответствие с философией «Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день; научите его ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь».
Эта компания владела сотнями ресторанов, и в каждом был свой управляющий. Хотя эти менеджеры, казалось, обладали всей полнотой власти и ответственности в управлении этими достаточно крупными заведениями и найме персонала, на самом деле они имели лишь статус помощников окружных менеджеров.
Почти все важные решения, касающиеся персонала и других практических вопросов, принимались менеджерами более высокого уровня. При возникновении любой проблемы управляющий ресторана бежал к окружному менеджеру за «рыбой». Поскольку сами окружные менеджеры ведали лишь несколькими ресторанами, расположенными в их округе, и подчинялись региональным менеджерам, они только тем и занимались, что решением проблем и преодолением кризисов.
Этот метод управления создавал у людей представление, что для карьерного продвижения есть единственный путь. Ты должен начать с самого низа, потом стать менеджером ресторана, потом окружным менеджером и так далее. Обычно чем выше человек поднимался по иерархической лестнице, тем больше ему приходилось разъезжать. А чем больше менеджеры разъезжали, тем больше возникало семейных проблем. Только достигнув верхних ступенек лестницы, человек понимал, что лестница приставлена не к той стене. Он всю жизнь занимался не тем, чем ему нравилось заниматься, жил не там, где ему хотелось бы жить. Такой была цена успеха.
Более того, в управлении ресторанами было принято ориентироваться больше на правила и процедуры компании, нежели на потребности и желания клиентов, поскольку менеджерам недоставало гибкости и побудительных мотивов думать и высказывать собственные суждения, изобретательность и инициативу для решения или предотвращения проблем. Вся иерархия компании была скорее ориентирована на методы, чем на результаты или интересы потребителей, хотя об укреплении отношений с потребителями речь заходила на каждом совещании. Политика компании настолько довлела над менеджерами, что многие их решения опирались на политические или социальные критерии.
Надо сказать, что, несмотря на все это, компания сохраняла достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но высшее руководство понимало, что она может и должна работать лучше.
После диагностики проблем мы достигли с руководством соглашения о том, что управление компанией необходимо децентрализовать, передав полномочия и ответственность за принятие решений как можно ниже по корпоративной лестнице и повысив статус людей, непосредственно заведовавших конкретными ресторанами. Стороны признали также, что такая децентрализация станет оправданной и экономически выгодной, если провести тренинги и переподготовку среди управленческого персонала.
Процесс преобразований проходил медленно и занял несколько лет. Важность роли ресторанного менеджера необходимо было подтвердить не только риторикой на собраниях и письменными документами, но и вложениями средств в программы обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала. Кроме того, была пересмотрена система вознаграждения, чтобы поощрять менеджеров за проведение тренингов среди подчиненных.
Скоро стало ясно, что такая децентрализация требует от менеджеров всех уровней овладения новыми навыками. Когда были ликвидированы целые слои промежуточного менеджмента, каждый окружной менеджер курировал уже около двадцати ресторанов вместо пяти-шести, как было раньше. Это лишало их возможности вникать во все тонкости повседневной деятельности ресторанов. Теперь эта задача возлагалась на плечи ресторанных менеджеров, которые отныне сами принимали решения и полностью отвечали за работу своих ресторанов.
Дополнительным эффектом децентрализации стало то, что у наиболее преуспевающих менеджеров местных ресторанов повысился общественный статус и возросли возможности для расширения ресторанной сети посредством привлечения в корпорацию других ресторанов. Это для многих послужило дополнительным стимулом развивать свою компетентность и проявлять инициативу. В результате альтернативных вариантов карьеры уменьшилось число семейных проблем у сотрудников компании.
Что касается верхних эшелонов компании, то здесь больше не занимались управлением, контролем, мотивацией и оценкой — теми вопросами, которые прежде отнимали так много времени. Теперь руководители направили энергию на обучение и развитие работников, на консультирование, наставничество и помощь тем, кто нуждался в ней. Они перестали кормить менеджеров рыбой и стали учить ловить ее.
Это дало им возможность больше заниматься долгосрочным планированием, организацией и подготовкой людей — теми обязанностями, которыми им приходилось пренебрегать в прежние дни «кризисного управления».
Возможно, самым важным благом этой децентрализации стало то, что она подтолкнула руководителей компании по-новому взглянуть на глубоко укоренившиеся, но неэффективные методы делегирования полномочий, коммуникаций и воспитания работников.
Когда начались преобразования, многие гадали, что из этого выйдет. К всеобщему удивлению, переход был осуществлен достаточно гладко. По существу, компания была реорганизована за три дня, и очень скоро новый уровень лидерства стал очевиден для всех работников. Людей призвали брать на себя больше ответственности, учили применять правильные принципы.
На личном уровне, однако, этот переход дался не так легко. Работникам всех уровней пришлось осуществить переоценку ценностей, изменить привычки, пережить болезни роста. Но поскольку все знали, что в перспективе это приведет к благотворным изменениям как в личном, так и в организационном плане, и поскольку руководители компании сохраняли твердую приверженность своей новой стратегии, это сработало.
Когда видение того, какой может стать компания, распространилось по всей организации, каждый работник проникся высоким чувством миссии. Изменилась сама культура компании.
Такие долгосрочные результаты являются естественным продолжением применения правильных принципов управления и лидерства в любой организации.
