Глава 30

УНИВЕРСАЛЬНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ О МИССИИ

Возможно, вы захотите при составлении вашей миссии использовать в качестве образца универсальную форму из десятка слов. Такая универсальная формула отражает метауровень, в отличие от микро- или макролидерства.

Металидерство имеет дело преимущественно с видением и ответственностью — с тем, что вам доверено как лидеру и менеджеру.

Макролидерство связано с достижением стратегических целей и организацией структур и систем в соответствии с ними.

Микролидерство — укрепление отношений между сотрудниками, наращивание эмоционального банковского счета для достижения легитимной власти, когда люди следуют за вами на основе собственного выбора, настраиваясь на ваше видение или миссию.

Эффективные топ-менеджеры основную долю своего времени и энергии посвящает решению вопросов на мета — и макроуровне лидерства. Они фокусируются на поддержании и улучшении отношений с теми, с кем работают больше всего.

Универсальное заявление о миссии призвано служить руководителям организаций для выражения их видения и чувства ответственности. Это попытка в одной короткой фразе обобщить все главные ценности организации, задать контекст, определяющий смысл, направление и соотношение всех остальных элементов. Функциональное заявление о миссии должно быть достаточно коротким, иначе люди не смогут запомнить и усвоить его. Но в то же время оно должно быть всеобъемлющим. Это кажется противоречием: как что-то может быть коротким и одновременно всеобъемлющим? Однако в компьютерном мире, например, мы видим, что чем сложнее становятся технологии, тем проще становятся продукты. То же самое может происходить и с заявлением о миссии. И если заявление о миссии отождествляет ваше «программное обеспечение», вы начинаете видеть мир и взаимодействовать с ним с его помощью.

Это не значит, что заявление о миссии должно полностью подменить собой ваши организационные цели. Оно будет направлять эти цели и обеспечивать им контекст и согласованность.

Универсальное заявление о миссии должно учитывать все аспекты ответственности человека в ближайшей и долгосрочной перспективе. Оно должно быть применимо ко всем организациям, служить общим знаменателем для исходной формулы, которую лидеры организаций преобразуют в окончательное заявление о миссии своей компании. Звучит оно так:

«Повышать экономическое благосостояние и качество жизни всех заинтересованных сторон».

ТРИ ЧАСТИ

Сейчас я прокомментирую три основные части этой фразы.

1. Экономическое благосостояние. Почему в первую очередь мы обращаемся к экономическому измерению? Потому что организации создаются, как правило, для достижения экономических целей. Обеспечивая рабочие места, они, в отличие от семьи, религиозных или общественных организаций, дают людям возможность зарабатывать на жизнь. Это позволяет наращивать богатство, производить товары, которые люди потребляют в повседневной жизни, и — в идеале — получать достаточно денег, чтобы платить налоги, оплачивать обучение и так далее.

Иногда мы упускаем из виду этот простой факт. Об этом писал Абрахам Залезник, мой бывший профессор в Гарвардской школе бизнеса, в статье «Настоящая работа» (Real Work — Harvard Business Review, January — February 1989). Том Питерс и Боб Уотерман в книге «В поисках совершенства» (In search of excellence) выразили эту мысль так: компании существуют, чтобы продавать продукты. А Тед Левит, автор книги «Управление маркетингом» (Marketing Management) утверждал, что компании существуют для того, чтобы находить и удерживать клиентов.

2. Качество жизни. Вопросы качества жизни трудно решать, не достигнув определенного уровня материального благосостояния. В прошлом 90% населения планеты было не до качества жизни — все силы люди отдавали на то, чтобы просто выжить. Даже в сегодняшней Америке, наверное, не более половины жителей могут найти время заниматься вопросами качества жизни. Это одна из причин существования мощных социальных движений, во многом поддерживаемых законодателями, ратующих за сокращение рабочего времени, повышение уровня образования, развитие физкультуры, спорта и туризма. Индустрия, ориентированная на повышение качества жизни, развилась в Америке в основном за последние сорок пять лет — после Второй мировой войны.

Руководители предприятий должны заботиться о повышении общего качества жизни всех заинтересованных сторон, но все-таки их главная забота — повышение качества профессиональной жизни. Для решения вопросов повышения качества личной жизни людей существуют другие институты — школа, семья, церковь.

Я вижу пять основных составляющих качества жизни:

• Приятие и любовь. Людям необходимо чувство принадлежности и признания, они хотят чувствовать себя своими среди тех, с кем живут и работают, хотят поддерживать взаимовыгодные отношения с окружающими, хотят любить и быть любимыми.

• Трудности и рост. Людям необходимо преодолевать препятствия и трудности, расти и развиваться, быть востребованными, быть в курсе происходящего, реализовать свои задатки. Подавляющее большинство людей обладает большими способностями, умом, изобретательностью, чем требуется или позволяется проявлять на рабочем месте. Это же расточительство! О каком качестве жизни в такой ситуации можно вести речь?! Лидеры должны выявлять, развивать, использовать таланты своих людей, иначе те постараются удовлетворить свою потребность в росте и развитии где-нибудь в другом месте.

• Смысл и цель. Человеку нужны смысл и цель, чтобы внести свой вклад в важное для него дело. Можно зарабатывать хорошие деньги, можно иметь возможности для развития талантов и хорошие отношения с окружающими, но, если занятие не доставляет истинного удовлетворения или не служит обществу, нет мотивации в подлинном смысле этого слова.

Существуют, конечно, финансовые стимулы. Но мы работаем не только ради денег. Деньги — лишь средство для достижения какой-то цели. Работа должна приносить внутреннее удовлетворение, когда радость дают само дело, профессиональные отношения и чувство собственной полезности.

• Справедливость. Справедливое вознаграждение за труд и распределение иных благ, финансовых и моральных — один из основных принципов мотивации человека. Фредерик Герцберг, профессор Университета штата Юта, специалист в области мотивации, выделяет факторы неудовлетворенности и удовлетворенности, или мотиваторы. Факторы неудовлетворенности связаны с несправедливостью в отношении экономических вознаграждений. Когда люди недовольны, когда не удовлетворены их потребности высшего порядка, они начинают в той или иной форме бороться с организацией, стараясь придать своей жизни смысл и цельность. Поэтому экономическое благосостояние и качество жизни тесно связаны.

• Жизненный баланс. Что происходит, если при наличии равноправия и справедливости в распределении благ людям недостает вызова и смысла в их деятельности? Они стремятся иметь больше денег, больше выгод, больше свободного времени — поскольку деньги и свободное время помогают им находить интересные занятия и внутреннее удовлетворение за пределами работы. Поэтому важнейшая задача лидерства — признать, что фундаментальные потребности человека неотделимы от его способностей, и если какие-то из этих потребностей не реализуются, то способности, которыми пренебрегают в организации, будут работать против нее.

Представим, что заявление о миссии фокусируется исключительно на экономическом аспекте и игнорирует социальные, психологические и духовные потребности. Это фактически толкает человека на путь поиска других занятий или заставляет его направлять энергию и таланты на получение денег и льгот для себя, с тем чтобы иметь больше свободного времени и полнее удовлетворять свои потребности вне работы.

3. Все заинтересованные стороны. Универсальное заявление о миссии имеет непосредственное отношение к заинтересованным лицам. А кто к ним принадлежит? Легче всего понять это, задав себе вопрос: «Кто пострадает, если предприятие потерпит крах?»

Кто пострадает, зависит от обстоятельств. Если собственники вложили в предприятие все сбережения, в случае краха они пострадают, вероятно, больше всех. Сотрудники могут найти себе другую работу. Но хозяевам в случае разорения придется начинать все сначала. Если же владельцы достаточно богаты, а ваше предприятие — не единственное их достояние, потери могут оказаться не слишком большими для них. А вот удар по наемным работникам может быть очень тяжелым, особенно если они узкие специалисты и застряли в городе с одной отраслью промышленности и как раз не их профиля. Кроме того, могут серьезно пострадать поставщики. А эффект домино по цепочке поразит множество других людей.

Необходимы здравомыслие, интуиция и чувство ответственности за интересы всех сторон — всех тех, кто заинтересован в успехе и благополучии вашего предприятия, включая потребителей, поставщиков, продавцов, местное население и общество в целом. Если руководители фирмы становятся эгоистичными эксплуататорами, это порождает атмосферу цинизма, вызывает осуждение общественности и вредит многим другим компаниям той же отрасли. В результате даже могут последовать законодательные меры борьбы с грязными делами «большого бизнеса».

Руководители корпораций должны обладать чувством ответственности в отношении некоторых социальных проблем, привлекая к их решению как можно больше сотрудников организации. Например, Джон Пеппер, президент корпорации Procter&Gamble, как-то попросил меня выступить на совете школ города Цинциннати по волновавшим его вопросам. Многие другие организации привлекают своих людей к общественной работе по различным социальным и образовательным программам, поскольку понимают, что это напрямую влияет на благополучие некоторых заинтересованных сторон и косвенно на весь деловой климат.

Заинтересованные стороны — это не просто акционеры. В большинстве случаев заявления о миссиях компаний отражают интересы акционеров, а конкретнее — их заинтересованность в поквартальных дивидендах. Одна из причин в том, что многими компаниями владеют мелкие акционеры, которые рассчитывают на эти доходы; утрата дивидендов может оказаться весьма чувствительной для них. Но здесь встает вопрос о гусыне, несущей золотые яйца: если мы в погоне за ближайшими выгодами убиваем гусыню, мы больше не сможем получать золотых яиц, а это затронет интересы не только акционеров, но и всех остальных.

Представим себе предпринимателя, который везет своих ключевых работников в горы и там, обозревая раскинувшуюся далеко внизу долину, говорит: «Я высоко ценю все то, что вы сделали за последние годы, и вы должны знать, что если вы будете продолжать в том же духе, то когда-то все это великолепие станет моим». Примерно в таком духе излагаются некоторые заявления о миссиях. В одной крупной организации я прочел совершенно откровенные слова о том, что их миссия — «увеличивать капитал владельцев».

Я спросил генерального директора этой компании: «Как вы думаете, если вы повесите эти слова на стену, они будут вдохновлять сотрудников и потребителей и укреплять их доверие к вам? Показывает ли это заявление, что вы действительно думаете о них?»

В каждой организации есть нечто вроде коллективной совести, которой и определяются понятия справедливости и равенства. Всякий раз, когда вклад людей превышает получаемое ими вознаграждение, это влечет множество негативных последствий. Однако и вознаграждение, превышающее вклад, нарушает равновесие в социальной экологии и со временем негативно отражается на всем остальном.

Вот почему металидерство требует чувства ответственности за интересы всех групп и осторожного балансирования между ними. Металидерство — это не транзакционный подход. Теория человеческих ресурсов рассматривает людей как ресурс, но это не просто ресурс компании; люди обладают внутренней ценностью, они ценны сами по себе, а не только как ресурсы. Если вы не понимаете, что люди обладают внутренним достоинством, вы становитесь адептом утилитарного подхода. Вы «хорошо с ними обращаетесь», но пренебрегаете духовной природой людей, их чувством собственного достоинства. Подход к людям как к ресурсам — это чистой воды транзакционное лидерство, за ним нет ни трансформации, ни синергии.

Зато принцип-центричный подход к лидерству является трансформационным, потому что дает людям убежденность, что их жизнь и их судьба в компании определяются не чьим-то произволом, а вечными принципами, особенно если эти принципы закреплены в заявлении о миссии и проявляются в стиле управления, правилах, инструкциях, процедурах, стратегии, структуре, системах и т.д. Тогда люди обретают уверенность в том, что «здесь правят принципы» и что все, включая высшее руководство, подотчетны принципам и друг другу.

Схема организации нового типа должна быть такой: в центре — правильные принципы, а по периметру — различные области ответственности. Председатель совета директоров, как и все остальные работники, подотчетен этим принципам.

И еще я должен сказать, что универсальное заявление о миссии, написано оно вами или нет, уже действует. Оно подобно естественному закону: его нельзя безнаказанно нарушать.

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ДОСТОИНСТВ

Я вижу пять основных достоинств универсального заявления о миссии.

• Экологическое равновесие. Универсальное заявление о миссии помогает вам думать обо всех заинтересованных сторонах как о единой экосистеме. Вы знаете, что, если вы постоянно уделяете внимание трансформирующим принципам, это приносит пользу всем заинтересованным сторонам.
• Кратко — и долгосрочная перспективы. Универсальное заявление о миссии исходит из того, что погоня за мимолетной выгодой может ухудшить долгосрочные результаты или даже убить гусыню, несущую золотые яйца.
• Профессиональный вызов. Десяток слов универсального заявления о миссии содержат в себе великий профессиональный вызов всем руководителям, которого им хватит на всю их карьеру.
• Управленческие рамки. Оставаясь в рамках универсального заявления о миссии, вы можете совершенствовать правила и процедуры, стратегию, структуру и системы.
• Личное чувство ответственности. Универсальное заявление о миссии стимулирует чувство ответственности по отношению к людям и другим ресурсам компании.

Итак, я рассматриваю предложенный вариант как самую общую форму заявления о миссии для лидеров, причем необязательно речь идет об организациях. Руководители могут сделать его частью заявления о миссии своих компаний. С таким же успехом они могут использовать эти идеи при формулировании семейной миссии. Универсальное заявление о миссии никоим образом не отменяет необходимости составления личного, семейного или корпоративного заявления о миссии. Каждая организация должна иметь собственное заявление о миссии, но начать его можно с универсального положения:

«Повышать экономическое благосостояние и качество жизни всех заинтересованных сторон».

Отправить