Вести список дел

Каждый день – новая борьба, которая часто начинается со списка задач; то, насколько хорошо вы с ними себя чувствуете, влияет на ваше общее настроение и температуру по проектам. Список дел – это самый простой способ организовать процессы, когда не знаешь, за что хвататься.

Есть ложное мнение, что в списки дел нужно заносить всё: от «почистить зубы» до «организовать приём у английской королевы», но это так не работает. Когда наш мозг видит полотно из 45 дел, он смотрит Тик-Токи, хочет поесть и посмотреть телешоу, а не работать. Но – хорошие новости! – мы можем его обмануть.

В первую очередь – приоритизируйте. Делите задачи на день на несколько типов:

• приоритетные: нужно сделать сегодня, так как это ваш высокий приоритет;

• средний приоритет: желательно сегодня, но никто не умрёт, если завтра;

• низкий приоритет или объёмные задачи, перетекающие из недели в неделю.

Третий тип – адское зло. Когда мы видим на листке задачу, которая звучит как «сделать презентацию», мозг орёт от ужаса. Чтобы его обмануть, мы обращаемся к уроку с декомпозицией (он будет чуть позже, но верхнеуровнево объясним концепцию сейчас) и раскладываем задачу на понятное и простое: собрать данные, написать коллеге N, собрать фотографии по проекту, сделать структуру слайдов.

Далее декомпозированные задачи распределяем по приоритетам на день.

К сожалению, в сфере рекламы и маркетинга есть АСАПЫ. Это задачи, которые нужно сделать вот прямо сейчас. Если вы понимаете, что проблема есть, вы от неё не уйдёте, то закладывайте каждый день свободный час (или сколько вам нужно) на решение таких задач – вы будете спокойнее, если будете знать, что такая задача ничего не сломает.

Если её сегодня не случилось – отлично, вы можете заняться менее приоритетными проектами или задачами для души.

Если вы понимаете, что АСАП часто прилетает от одного и того же человека или в рамках одного проекта, соберите ретро – встречу по итогу, где вы постараетесь найти корень зла – почему проект делался в такие горящие сроки, можно ли было как-то повлиять на это на старте, кто виноват и как дальше не допускать таких ошибок. Ретро лицом к лицу помогает выразить чувства, поговорить про загрузку команд и в целом решить накопившиеся вопросы и проблемы.

Часто АСАП возникает у людей, которые не в состоянии делать задачи в нужное время, не умеют оценивать свои часы и ресурсы смежных команд. В этом случае может помочь чёткий тайминг, где все видят, кто и когда что должен сделать.

Собрать встречу или звонок

Для этого введения мы изо всех сил старались придумать профессию, в которой вообще бы не понадобилось взаимодействовать с другими людьми ни на одном этапе работы. Кажется, таких нет: любой наёмный работник должен как минимум поговорить с HR или будущим руководителем при приёме на работу. Предприниматель, даже если он по характеру одиночка, общается со своими клиентами. Все мы создаём бесконечную коммуникацию, и наша общая задача – постоянно её совершенствовать.

У одной из авторок этого гида на внутреннем корпоративном ресурсе в разделе «Зовите меня:» (здесь люди обычно пишут, как к ним обращаться) написано «куда угодно, только не на встречи». Сколько раз любой из нас был на встречах, которые можно было бы разрешить в Телеграме, ограничить письмом или буквально двумя участниками, не собирая половину компании? А сколько времени было убито на непонятных встречах в телефонах, потому что просто уткнуться в компьютер и работать – не вежливо и порицается. Люди на встречах вообще делают разное – играют на телефоне в шарики, рисуют в блокнотах с умным видом, смотрят Инстаграм, беспокоятся, что пока они на встрече на 100 человек, в Телеграме горит настоящая работа.

Авторки этой книги работают в маркетинге – а это значит, что иногда в календаре могут быть 5, 8, 10 и больше встреч за день. Первый уровень ада – встречи идут подряд, а вы не понимаете, когда поесть, сходить в туалет и поработать. Второй – вы как-то в этом выживаете, но вот уже встречи накладываются одна на другую, и обе важные. Третий – ваши встречи в 3 ряда по горизонтали, все важные.

Если вы организуете встречу 1х1 на полчаса, то вы отвечаете суммарно за час рабочего времени в компании. Если вы организуете часовую встречу для 10 участников, то вы уже отвечаете за 10 часов рабочего времени в компании. Да, встречи и звонки – часть практически любой работы; но часть вашей работы как организатора – правильно эти встречи собрать.

Из очевидного: всегда в первую очередь остановиться и подумать – нужна ли эта встреча? Когда она может быть не нужна? Например, вы представляете своему руководителю результаты вашего проекта. Что можно сделать, чтобы избежать ненужных встреч: скомпоновать результаты в один слайд или один абзац текста, прислать его в Телеграме и предложить созвониться, если что-то будет непонятно.

Базовое правило – согласовать время, комфортное для всех. Во многих больших компаниях календари коллег открыты, и можно увидеть, когда в их расписании есть «окошки». В них и стоит целиться со своими встречами. Но так получается не всегда, и в дело вступают правила нормального человеческого отношения:

• если «окошки» есть только очень рано утром или поздно вечером (для каждой компании такие понятия означают своё: где-то 10 утра – это дикая рань, а где-то – разгар рабочего дня), хороший тон – предварительно написать и спросить, насколько удобно присоединиться ко встрече;

• если на часах уже девять вечера, а единственное возможное время для встречи – завтра в 10 утра, то тоже напишите человеку, уточните, ок ли ему это. Возможно, у него сейчас выключены уведомления, и ваша встреча станет для него неприятным сюрпризом завтра утром (ведь он планировал приехать на работу вообще к 11);

• если встреча большая – на 10, 15 человек, она неизбежно у кого-то на что-то наложится. Опять же, правило хорошего тона – признать это и предложить решения. Например, написать в описании встречи: «Я знаю, что у кого-то встреча могла на что-то наложиться, но, к сожалению, единого окошка у всех не было. Я постарался(-ась) подстроить встречу так, чтобы у большинства в календаре было свободно. Буду благодарен(а) за ваше понимание. Если кто-то вместо вас может побывать на встрече, дайте знать, добавлю. После встречи отправлю всем, кто не смог быть, ссылку на запись».

Упаси нас всех бог писать в Телеграме: «Привет, я твой коллега из (любой отдел), есть вопрос, созвонимся сейчас, ладно? Вот ссылка на Зум». Это как минимум неуважение к коллегам: вы не готовите человека, не погружаете его в свой вопрос, он сейчас как минимум не планировал заниматься вашей задачей, как максимум – не планирует вообще никогда и попадает в неловкое положение.

Второй момент – это когда ты сидишь и спокойно работаешь, как вдруг к тебе кто-то врывается в мессенджер с идеей. Ты начинаешь задавать вопросы, а человек отвечает: давай голосом, так быстрее. 100 к 1, что там будет просто поток неструктурированной информации, где вам придётся вычленить цели, задачи, мотив и результат. Но вы убьёте на это примерно час своего времени.

Отвечайте коротко, но понятно: спасибо, я бы рад, но у меня сейчас нет времени – можешь написать суть? (и задаёте вопросы по нашей главе про отказы – так вы сможете оценить, нужно ли вообще делать задачу). Если человек не унимается, предложите ему составить адженду (о ней чуть ниже) встречи и назначить ее вам на любой день в ваше свободное окно. Зная адженду, вы сможете подготовиться и быть эффективным.

Забрифуйте человека на звонок заранее – опишите проблему, вопрос, дайте конкретику по задаче, референсы, пропишите, что вы хотите от этого человека и предложите ознакомиться и выбрать удобное время для звонка.

Это большой миф, что всё в креативных и не только индустриях нужно проговаривать голосом (кто ещё вздрогнул от этой фразы?). Часто голосом – это как раз не нужно, потому что «голосом» теряется половина информации – люди воспринимают встречи, особенно массовые, как раздражающий фактор, занимаются на них своими делами, отвлекаются, ждут своей очереди сказать, если это статус команды, короче, не вовлечены.

Куда проще было бы заполнять раз в неделю таблицу в Excel, если вас 100 человек в отделе.

Подготовьтесь ко встрече. Помимо очевидных вещей (забронировать переговорку для офлайна, Зум для онлайна) важно подготовить и адженду – вещь, о которой забывают примерно в 80 % случаев. Адженда – это план встречи; то, что вы собираетесь обсуждать эти полчаса-час. Она нужна не всегда: например, если у вас 1х1 с руководителем, чтобы обсудить результаты конкретного проекта, то, кажется, можно обойтись и без адженды. Если же вы собираете десяток коллег для того чтобы обсудить, какая у вашего бренда будет рекламная кампания на Новый год, без плана не обойтись.

Вот, как он может выглядеть:

• Петя представляет roadmap кампании с указанием ответственных в рабочей группе;

• Саша подготовил референсы для съёмки – отсматриваем презентацию;

• вводные от Ани по специальному предложению для этой рекламной кампании (расчёт от маркетинга по разным группам потребителей).

Что решает адженда? Во-первых, это напоминание для Пети, Саши и Ани о том, что конкретно, когда и в каком виде они должны принести. Во-вторых, это вводные для участников встречи: вот такие вещи мы будем обсуждать; приготовьте свои вопросы; удалитесь из встречи, если для вас это не актуально; пригласите на встречу тех, кто критичен в решении этих вопросов, но кого мы могли забыть.

Адженда очень важна, если вы встречаетесь с руководителями отделов и топ-менеджерами. Очевидно, это ребята занятые, им и их ассистентам важно знать, куда уйдёт их час. В любой компании есть человек, который любит собрать Зум на всех подряд для обсуждения поста в социальных сетях. Да, это важно, если у вас кризис, но если вы выбираете картинку из четырёх вариантов, руководитель сервиса наверняка там не нужен.

Управляйте встречей. На вас лежит ответственность за то, чтобы встреча прошла максимально продуктивно. А именно:

• если встреча идёт уже несколько минут, но собрались не все, можно отправить недостающим участникам напоминалки в Телеграме с указанием переговорки или ссылки на встречу;

• важно контролировать тайминг: у Пети есть 20 минут, потому что нам также важно, чтобы Аня и Саша тоже успели выступить. Предупредите об этом выступающего;

• следите за тем, что обсуждают на встрече: если внезапно разговор уходит в сторону оформления витрин, а вы это обсуждать не планировали, предложите поговорить об этом на другой встрече и верните разговор к референсам для продюсера;

• записывайте, какие дополнительные вопросы появляются на встрече, что ещё нужно будет обсудить позже.

Закрепите встречу. Самое важное, что есть в любой встрече, – это те последние 5-10 минут в конце, которые вы уделяете тому, чтобы обсудить следующие шаги. Не забывайте об этом – важно, чтобы по итогам встречи каждому участнику было понятно, в какую сторону он бежит и что будет делать.

После встречи отправьте всем участникам фоллоу-ап – небольшую записку, где вы про это расскажете. Вот, как она может выглядеть в рамках нашего примера:

• roadmap глобально ок, но согласования юристов надо запустить пораньше, чтобы хватило времени, + необходимо запланировать ресурс креативного отдела с Мишей Д. (лидирует Петя);

• Саша в понедельник вернётся с новым набором референсов – пока они не попадают в TOV нашей кампании, хочется более яркие, сочные визуалы + более нетривиальной типографики;

• договорились о специальном оффере: подарок при первой покупке с 20 по 31 декабря. Аня идёт к юристам и коммерческому отделу и контролирует, чтобы к 20 декабря оффер был и работал. Не смогли согласовать оффер для держателей карт лояльности, Аня вернётся во вторник;

• решили, что нужно изменить наши фирменные пакеты, упаковку, открытки к Новому году, этим займётся Алина.

Во-первых, это облегчит жизнь: встречи – процесс, требующий высокой концентрации, теряется она примерно минут через 15 общения, Алина и Петя могли попросту пропустить, чего от них хотят. Теперь они посмотрят в фоллоу-ап и заберут свои задачи. Во-вторых, это страховка от факапа. То, что не зафиксировано, не является задачей. Запомните это, пожалуйста, как одно из самых важных правил менеджмента – фиксируйте письменно каждый шаг, где задействованы исполнители и другие участники. Люди забывают, отвлекаются, у людей вообще свои приоритеты и дела – это нормально. Важный навык при общении с большим количеством людей – научиться контролировать и управлять своими ожиданиями.

Идеальная встреча – встреча, с которой все вышли с чётким пониманием, что будет дальше, куда бежать или зачем это всё вообще произошло. Делайте встречи удобными и продуктивными не только для себя, но и для всех участников.