Переговоры

Любая сложная ситуация – это своего рода переговоры о том, как преодолеть тупик. Так что возьмем рассмотренные принципы работы с проявляющими гнев людьми и добавим к ним еще несколько уроков от ФБР и других спецслужб.

Доктор Вебстер предложил простую схему, которую можно применять как в бизнесе, так и в повседневной жизни. На горизонтальной линии он сделал три отметки:

• Слева – «инструментально мотивированные» переговоры (нацеленные на конкретный результат);

• В центре – «экспрессивно мотивированные» переговоры (эмоциональные, направленные на выражение чувств);

• Справа – «высокий риск» (когда ставки крайне высоки или есть угроза насилия).

Эта модель помогает определить, с каким типом переговоров вы имеете дело, и выбрать правильную стратегию.

«Инструментально мотивированные» переговоры – это ситуации, где каждая сторона стремится к четко определенным материальным результатам. В экстренных случаях это может быть требование выполнения конкретных условий для разрешения кризиса. В бизнес-среде подобные переговоры часто связаны с максимизацией прибыли, выгодными условиями сделки или оптимизацией инвестиций.

«Экспрессивно мотивированные» переговоры предполагают эмоциональную вовлеченность оппонента. Например, когда человек берет заложников из мести (скажем, супругу или начальника), а может, из-за гнева (представителей пришедшей к власти ненавистной политической партии). Он просто хочет быть услышанным. В деловой среде это может быть продажа семейного бизнеса, строившегося поколениями. Его владелец больше печется не о деньгах, а о судьбе наследия – да, ему важно чувствовать, что новый владелец сохранит его ценности.

Переговоры «высокого риска» ведутся с неадекватной стороной, не дающей возможности понять ее мотивы или найти общее решение. Для правоохранительных органов это ситуации с индивидами, ориентированными не на достижение целей («Освободите моих товарищей!») или эмоциональный отклик («Я страдаю из-за развода»), а на насилие. Такие люди отвергают любые попытки диалога, угрожают расправой, и эти угрозы особенно реальны при наличии у человека истории насильственных действий. Аналог в бизнесе – клиент, требующий нереальных скидок или ведущий себя откровенно враждебно.

При работе с инструментально мотивированными оппонентами используются многие из рассмотренных нами стратегий.

В кризисной ситуации переговорщик сначала пытается установить рабочий альянс и выстроить взаимопонимание с собеседником.

Если оппонент взволнован, для его успокоения применяются методы социального влияния. Затем следует этап глубокого анализа требований и поиска точек соприкосновения, позволяющих частично удовлетворить запросы, что постепенно выводит диалог к взаимовыгодному решению.

В деловой среде, где рабочий альянс часто формируется за месяцы или годы сотрудничества, особенно эффективными оказываются техники элиситации и активного слушания. Эти подходы выполняют двойную функцию: с одной стороны, они помогают собрать важные сведения, с другой – демонстрируют уважение к партнеру, что в конечном счете способствует достижению благоприятного результата.

Когда мы имеем дело с экспрессивно мотивированным оппонентом, ключевая задача – дать ему почувствовать, что его понимают. Переговорщики используют активное слушание, вербальное отражение и маркирование эмоций. Зачастую этого достаточно, чтобы человек, изначально настроенный агрессивно, пошел на уступки, просто ощутив, что его услышали. В бизнесе, например при продаже семейного предприятия, владельцу важнее не максимальная цена, а гарантии сохранения наследия – бренда, команды, корпоративных ценностей.

Особого внимания заслуживает тактика «обозначения последствий», когда переговорщик мягко указывает на риски бездействия.

Доктор Вебстер вспоминает, как они с Гэри пытались применять этот метод во время осады поместья, где укрывались члены секты «Ветвь Давидова» вместе с ее основателем Дэвидом Корешем. Как объясняет Вебстер: «Это была экспрессивная ситуация – Кореш действовал исходя из своих убеждений. Однако командование операции подходило к ней как к инструментальной, что и привело к эскалации. Если бы мы внимательнее слушали Кореша и выстроили с ним рабочий альянс, можно было бы мягко обозначить: “Я боюсь представить, что может произойти, если мы не найдем решение”». Трагедия случилась именно из-за отсутствия единой стратегии среди правоохранителей.

Как показывают исследования, успех переговоров на 80% зависит от правильной диагностики мотивов оппонента и лишь на 20% – от аргументации.

В бизнес-переговорах этот метод особенно эффективен при преодолении тупиковых ситуаций. Подталкивая оппонента к поиску компромисса, можно сказать: «Обидно будет упустить все преимущества, которые наше предложение может дать вашей компании». Такая фраза, вполне вероятно, станет переломным моментом. Важно использовать этот прием на правильной стадии переговоров и всегда помнить: вы предлагаете ценность, а не просите одолжения. Пусть другая сторона задумается о том, что она теряет, отклоняя ваше предложение.

Переговоры высокого риска требуют принципиально иного подхода. Если переговорщик имеет дело с человеком, склонным к насилию, он обязан постоянно учитывать эту опасность. Когда захватчик заложников выдвигает неразумные требования и угрожает причинить вред, переговорщик должен быть готов задействовать спецподразделения для штурма, несмотря на сопутствующие риски.

В бизнесе аналогичная дилемма возникает, когда компания продолжает работать с убыточным клиентом ради поддержания репутации или в надежде на будущую выгоду.

Однако ни одна организация не должна терпеть откровенную деспотию со стороны клиента, особенно когда это деморализует сотрудников и бьет по финансовым показателям.

В таких случаях «эквивалентом» ввода спецназа становится решительный отказ от сотрудничества. Вежливое, но твердое прекращение переговоров может оказаться лучшим решением. Нередко противоположная сторона, осознав, что переиграла сама себя, возвращается с извинениями и более разумными предложениями, особенно если ценит ваши профессиональные услуги.

Если перестать воспринимать переговоры как игру с нулевой суммой , результаты станут лучше, а отношения – крепче. Просто представьте, что вы вместе решаете проблему, а не соревнуетесь. И используйте техники, о которых мы говорили. Так вы точно добьетесь успеха.

Начните с малого – предложите оппоненту то, в чем он вряд ли откажет. Допустим, антитеррористическое подразделение шестой час осаждает банк, где держат заложников. Террористы, конечно, взвинчены, но наверняка уже проголодались. Переговорщик предлагает: «Мы привезем вашу любимую еду, а вы отпустите хотя бы женщин с детьми». Пустяковая уступка, но она запускает цепную реакцию сотрудничества.

Доктор Вебстер советует постепенно «приучать» другую сторону к сотрудничеству. Он говорит: «Сделайте так, чтобы оппоненту было легко согласиться с вами и сложно отказать». Для этого, с одной стороны, сохраняйте конструктивный настрой: ведите переговоры в духе совместного решения проблемы. Это делает согласие естественным шагом. А с другой – ненавязчиво, но четко давайте понять, что у вас есть весомые аргументы и рычаги влияния. Это создаст психологический барьер для отказа.

Яркий пример – осада в 1995 году у озера Густавсен в Британской Колумбии, где группа индейцев противостояла Королевской канадской конной полиции (КККП). Успешное разрешение этого кризиса кардинально изменило подход канадских правоохранителей к вооруженным противостояниям. До этого стратегия КККП сводилась к кратким переговорам с последующим силовым вмешательством, если быстрого результата достичь не удавалось. После инцидента у озера Густавсен подход «легко согласиться, сложно отказать» стал основополагающим.

Этот конфликт по сути представлял собой земельный спор со множеством острых вопросов. Группа индейцев во главе с Уильямом Джонсом Игнасио – известным под прозвищем «Росомаха» – отказалась покинуть ранчо на спорной территории, утверждая, что эта земля священна (на ней проводились обряды Танца Солнца ). Индейцы забаррикадировались, вооружившись ружьями, и вскоре на место прибыли сотни сотрудников правоохранительных органов.

Как отмечается в посвященном этому противостоянию исследовании: «Присутствие полиции у озера Густавсен было направлено на то, чтобы привести обитателей лагеря в чувство, а не поставить на колени. Применение силы использовалось как способ убеждения, поскольку жители лагеря, уверенные в своей победе, отказывались от переговоров. Но выбранная правоохранителями тактика позволила индейцам осознать, что их ждет, если они не придут к соглашению». Таким образом, хотя присутствие подразделений вокруг лагеря воспринималось как провокация и угроза, оно было направлено на демонстрацию реальных последствий срыва переговоров, а не на запугивание. Все зависело от того, как Королевская канадская конная полиция использовала – или, точнее, не использовала – свои силы, сохраняя их видимое присутствие.

Доктор Вебстер поясняет, что попытки унизить оппонента или принудить его к подчинению в переговорах часто дают обратный эффект: «Сохранение лица – основа переговорного процесса.

Оппоненту трудно согласиться с вами, если он беспокоится о том, как это соглашение повлияет на его репутацию в глазах других».

Коренная группа на спорной территории в Канаде считала, что защищает свою религию и достоинство, и, судя по всему, при необходимости была готова пролить кровь, поэтому угрозы применения силы вряд ли могли мирно разрешить ситуацию.

Канадские конные полицейские действовали методично, помня о золотом правиле переговорщиков: «торопись медленно».

В острых ситуациях именно отсутствие спешки часто становится ключом к успеху.

Этот принцип одинаково работает и в зоне боевых действий, и за столом деловых переговоров. Как показывает практика, терпение – действительно универсальная стратегия.

Тактика канадцев была продуманной до мелочей. Они разбили переговорный процесс на четкие этапы, создавая эффект «снежного кома» сотрудничества. Сначала удалось договориться о прекращении стрельбы. Потом – решить вопросы с продовольствием и медикаментами. И только затем, когда появилось минимальное доверие, перешли к обсуждению главных спорных вопросов.

Как отмечают исследователи инцидента на озере Густавсен, здесь сыграл базовый психологический механизм: наши убеждения формируются на основе предшествующих действий. Логика следующая: «Мы (протестующие) смогли договориться с полицией по нескольким отдельным пунктам – значит, сможем прийти к компромиссу в целом».

Это принципиально важный момент. Если вопросы решать постепенно, возникает динамика, позволяющая достичь более масштабных договоренностей. Вот какое объяснение такому феномену дает доктор Уэбстер: «Когда люди уже дали согласие, они будут испытывать психологический дискомфорт, если захотят поменять свою позицию. Достаточно добиться выполнения небольших обязательств, чтобы затем договариваться по более существенным вопросам». Такой подход естественным образом помогает установить взаимопонимание и укрепить доверие между сторонами. Чем больше принимается совместных решений, тем быстрее исчезают барьеры между участниками переговоров. Такая стратегия создает пространство для взаимовыгодных компромиссов.

Но что делать, если оппонент «уперся» и никак не хочет отступать?

Доктор Вебстер предостерегает: не отвечайте на силовые методы тем же. «Контратака лишь усугубляет ситуацию, – объясняет он. – Она провоцирует ответное сопротивление и загоняет конфликт в тупик. Гораздо эффективнее отразить атаку оппонента, не переходя в наступление. Такое сдержанное применение силы с большей вероятностью приведет противоположную сторону в чувство и вернет ее за стол переговоров».

Вспомним слова древнего стратега Сунь-Цзы: «Одержать сто побед в ста битвах – это не вершина воинского искусства. Повергнуть врага без сражения – вот вершина». В деловой среде эта фраза может звучать так: «Лучший переговорщик – тот, кто никогда не прибегает к штурму», что значит «не переходите в наступление, но спокойно обозначьте последствия, если соглашение не будет достигнуто».

Основа мастерства любого искусного переговорщика – способность к эмпатии.

Мы видели, как оперативники используют эмпатию для установления контакта с потенциальными агентами, но этот навык не менее важен и в переговорном процессе.

ФБР рассматривает эмпатию в ситуациях с заложниками как способность понять ситуацию, чувства и мотивы захватчика. Этот подход универсален для любых переговоров. Начните с вопроса: «Чего на самом деле хочет мой оппонент?» Регулярно возвращайтесь к этому вопросу по ходу обсуждения.

Понимание целей, мышления и эмоционального состояния другой стороны позволит вам выстраивать эффективную стратегию.

Тактическая эмпатия – это влияние на эмоции оппонента через осознание его мотивов. Даже если соглашение не будет достигнуто, вы сохраните отношения для будущего взаимодействия.

Стив Романо сравнивает эмпатию с универсальной смазкой, позволяющей шестеренкам общения легко вращаться и продвигать переговоры. С ним соглашается Доктор Вебстер, подчеркивая, что маркирование эмоций должно быть неотъемлемой частью эмпатического подхода.

Эмпатия – не уловка, призванная обмануть оппонента. Она вполне естественна для человеческой природы. «В мозге нет специального отдела, отвечающего за эмпатию, – объясняет доктор Вебстер. – Когда я чувствую, что кто-то по-настоящему меня понимает, это не ведет к активации нейронных процессов. Моя реакция основана на социальном опыте, накопленном за годы жизни. Я думаю: “Этот человек меня понимает”. А понимающих нас людей мы подсознательно воспринимаем как более полезных и приятных в общении. Это скорее приобретенная, чем физиологическая реакция. Нам нравится находиться рядом с теми, кто умеет слушать и проявляет понимание».

Эмпатичные люди склонны относиться к оппонентам справедливо, принимая во внимание чужие мотивы и интересы. Они ждут того же от других и всегда учитывают, как противоположная сторона воспримет итоги переговоров.