Деэскалация напряжения

Думаю, многие из нас хотели бы научиться снимать напряжение в конфликтах, будь то небольшая стычка с работником сферы услуг или более серьезная ситуация. Да и в личной жизни такой навык может оказаться полезным. Профессионалы ФБР, которые отлично им владеют, считают, что во многом успех зависит от правильного мышления и личностных качеств.

Общаясь с Гэри и Стивом, вы сразу отмечаете не только их интеллект и нестандартное мышление, но и удивительную способность выстраивать общение без малейшего напряжения. Именно такие качества мы искали в сфере K&R при отборе переговорщиков. Как и профессиональные спортсмены, действующие в условиях стресса, они должны были уметь «замедлять пульс», то есть сохранять хладнокровие.

Майк Вебстер, известный поведенческий психолог, признанный эксперт по переговорам в ситуации захвата заложников, убежден: эти качества не обязательно должны быть врожденными. Он лично участвовал во многих операциях, включая осаду «Ветви Давидовой», где был консультантом ФБР, и если бы к его с Гэри рекомендациям прислушались, трагедии с 76 погибшими (включая детей) можно было бы избежать.

Доктор Вебстер посвятил бесчисленные часы обучению сотрудников правоохранительных органов, как считалось, не соответствовавших профилю идеального переговорщика. Часто это были люди без высшего образования, пришедшие в полицию ради самоутверждения – «крутые парни», любящие указывать другим. Как скажет любой опытный переговорщик, такой подход не помогает спасать жизни и мирно разрешать конфликты.

Но Доктор Вебстер делает из этих «бруталов» правоохранительной системы профессионалов, владеющих тонкими методами ведения переговоров. Он учит их находить общий язык с захватчиками заложников, понимать их мотивы и снижать накал страстей, предотвращая насилие.

Помните принцип Гэри: «Не мсти – добивайся своего»? Перестройте свое поведение в конфликтных ситуациях в соответствии с этой максимой. Ваша цель – оптимальный результат, а не просто победа любой ценой. Месть может принести сиюминутное удовлетворение, но в деловых переговорах она вызовет немедленную негативную реакцию, создаст долгосрочные проблемы или даже разрушит ценную дружбу.

Научитесь и в бизнесе, и в жизни не принимать все на свой счет.

«Будь как гусь», – говорит Гэри. Это значит, что в напряженной ситуации нужно проявлять безразличие – пусть все будет как с гуся вода. Если, к примеру, кто-то скажет Гэри: «Дружище, ты полный придурок», – он, скорее всего, ответит: «Моя жена тоже так считает, но мне интересно узнать, что именно вас беспокоит». Но если проявить агрессию, непременно будет спровоцирован конфликт. Поэтому Гэри предпочитает не подливать масла в огонь.

Но проще сказать, чем сделать, особенно в напряженной обстановке.

Мы всего лишь люди, и никто из нас не любит оскорбления.

Гэри поясняет: «Наша задача – не выиграть спор, а добиться нужного поведения. Вы побеждаете, когда человек делает то, что вам нужно. Ваша цель – сотрудничество, а не насилие». Разве этот принцип не применим к деловым переговорам или спорам с друзьями? И даже если в этом случае ставки ниже, разве наша задача не в том, чтобы сохранить отношения, избежав цепочки негативных последствий?

Гэри отмечает, что ключевое качество хорошего переговорщика в ситуациях захвата заложников – это умение располагать к себе, что тесно связано с навыком активного слушания. На самом деле, эти качества не просто связаны – они взаимно усиливают друг друга. Способность внимательно слушать делает вас более приятным собеседником. «Я очень долго оттачивал умение быть искренним, располагающим к себе человеком, – говорит Гэри. – Когда люди чувствуют вашу открытость и участие, они готовы простить ошибки. Вам не нужно решать чужие проблемы или манипулировать людьми». Если вы хотите добиться желаемого результата, крайне важно, чтобы другая сторона хотя бы не ненавидела вас.

Чтобы проиллюстрировать этот принцип, Гэри поделился историей своего участия в осаде «Свободных людей Монтаны».

В 1996 году между членами группировки «Свободные люди Монтаны» и правоохранительными органами возникло серьезное противостояние. Это напряжение сохранялось несколько лет и постепенно нарастало. Члены организации называли себя «христианскими патриотами» и «суверенными гражданами», не признавали федеральные законы и совершали противозаконные действия, включая подделку чеков на миллионы долларов и организацию «судов», выносивших смертные приговоры чиновникам, которые их «обидели».

После долгих лет беспредела, с которым не справлялся крошечный местный отдел полиции в Джордане (Монтана), агенты ФБР под прикрытием выманили и арестовали двух лидеров банды. Расчет был на то, что, лишившись руководства, оставшиеся члены группировки сдадутся. Однако вместо этого они «уперлись рогом», что привело к затяжному конфликту. Были выписаны ордера на арест. После неудачной осады «Ветви Давидовой» в 1993 году ФБР решило предоставить Гэри и его команде больше свободы в использовании «мягких» методов для мирного разрешения конфликта.

Гэри рассказывает, как в начале осады на место событий прибыли разгневанные члены ополчения – друзья забаррикадировавшихся. «Они хотели пообщаться с кем-то из ФБР, и меня отправили на переговоры, – вспоминает он. – Вместе с другим агентом я встретился с ними в баре. Они отказались пожимать нам руки, были злы и требовали объяснений, почему ФБР якобы пытается убить их людей. Они утверждали, что мы подготовили бронетехнику для штурма и говорили прочие нелепости.

Вместо того чтобы вступить с ними в конфронтацию, мы спокойно объяснили, что никакой бронетехники нет, и предложили лично показать им позиции наших сотрудников —

продолжает Гэри. – Когда они в этом убедились, их пыл остыл. Мой напарник зачитал перечень обвинений, подчеркнув, что дело касается исключительно уголовных преступлений, а не их политических взглядов».

Ключевой момент, по словам Гэри, состоял в нестандартной реакции на агрессию: «Когда люди настроены на конфликт, они ожидают ответной вспышки гнева. Но если вы сохраняете спокойствие и готовность к диалогу, это лишает их почвы для агрессии. Когда вам говорят: “Какой же ты придурок!” – а вы отвечаете: “Да, у меня есть недостатки”, – это полностью меняет динамику разговора. Нам удалось “охладить” этих парней тем, что вместо ожидаемого ими конфликта мы предложили открытый диалог и полную прозрачность».

После 81 дня осады «Свободные люди Монтаны» мирно сдались Гэри и его коллегам из ФБР. Из этого случая можно извлечь несколько ценных уроков.

Когда Гэри пришел на встречу с разгневанными, обиженными членами ополчения, он сразу же предложил им высказаться – объяснить, что их беспокоит. И пока они говорили, Гэри внимательно слушал, хотя понимал, что они заблуждаются, и ему наверняка хотелось им возразить. Но он не поддался желанию вступить в спор, вместо этого дал им возможность выговориться.

Как показала эта история,

даже в самых напряженных ситуациях правильная коммуникативная стратегия может предотвратить эскалацию насилия.

Когда перед вами разгневанный человек, первый шаг, который вы должны сделать, – дать ему выговориться. Допустим, вы менеджер отдела продаж, и вдруг к вам врывается ваш подчиненный, назовем его Тим. Он в ярости, потому что потенциальный клиент достался его коллеге Джессике. Он возмущен, кричит, что это несправедливо и что именно он заслужил право работать с этим клиентом.

Ваша первая естественная реакция – резко прервать его, потому что вы знаете, что Тим «провалил» двух последних клиентов, которых вы ему дали. Его презентации слабее, чем у Джессики, он постоянно опаздывает и уходит раньше всех, а его мотивация и вовлеченность в работу оставляют желать лучшего. Вам хочется немедленно прекратить этот разговор – вы заняты и не хотите тратить время на необоснованные претензии.

Однако Тим вам пока нужен. Отдел недоукомплектован, а он неплохо справляется с текущими клиентами, пусть их и немного. Специалист по кадрам уже ищет ему замену, но открытый конфликт сейчас может привести к тому, что Тим либо уволится сам, либо вам придется его уволить, что создаст дополнительные проблемы.

Вместо конфронтации вы выбираете другую тактику: молча слушаете, даже когда Тим искажает факты. Вы не перебиваете, не спорите и не подливаете масла в огонь. После того как он выговорится, вы используете технику маркирования эмоций: «Ты злишься, потому что хотел получить этого клиента и чувствуешь, что тебя обошли».

Такой подход показывает Тиму, что вы его слышите и относитесь к нему с уважением, а не просто отмахиваетесь. Тим, в свою очередь, получает возможность внести ясность в ситуацию на тот случай, если вы что-то не так поняли.

Ваша цель – не победить в споре, а снять напряжение и перевести разговор в конструктивное русло, даже если вы неправильно интерпретировали эмоции собеседника.

Например, Тим может сказать: «Да, я расстроен из-за того, что мне редко дают новых клиентов. Но больше всего бесит, что Джессика настраивает вас против меня».

Теперь вы понимаете, что проблема Тима не только в недостатке новых возможностей, хотя вы считаете это утверждение несправедливым, но сейчас это неважно. Оказывается, у него конфликт с Джессикой. Здесь сработал тот самый принцип корректировки, о котором говорилось во второй главе: когда человек осознает, что его неправильно поняли, он обязательно поправит вас, что поможет прояснить ситуацию.

Ваш следующий шаг – признать чувства Тима обоснованными, даже если вы с ними не согласны: «Я понимаю, почему ты чувствуешь, что получаешь меньше возможностей, и почему тебе кажется, что Джессике достается больше».

Все это время вы сидите за своим столом, а Тим стоит у закрытой двери вашего кабинета. После того как он высказался, а вы подтвердили естественность его переживаний, вы предлагаете Тиму присесть и продолжить разговор. Если он отказывается, вам не стоит вставать для продолжения разговора, так как это повысит напряжение. Но, выпустив пар, Тим, скорее всего, почувствует себя опустошенным и примет ваше предложение сесть.

Следующий шаг – использовать проективные вопросы, чтобы Тим почувствовал себя участником решения проблемы, а не просто тем, кто жалуется. Например:

• В чем, по-твоему, проблема?

• Что тебя беспокоит?

• Каким ты видишь идеальное решение?

• Что для тебя важнее всего в этом вопросе?

Когда вы вовлекаете Тима в совместный поиск решения, а не просто даете ему возможность высказаться, это помогает окончательно снять напряжение. Часто в таких ситуациях человек, выговорившись, сам осознает неразумность своей позиции и успокаивается, иногда испытывая легкое смущение.

В случае с Тимом можно спросить: «Как, по-твоему, нам стоит решить эту проблему?» Тим может ответить: «Нужно уволить эту подлую Джессику и наконец дать мне нормальные проекты!»

После такой вспышки Тим может либо начать настаивать на своем, либо, что более вероятно, поймет, насколько неадекватно звучит его требование. Это откроет возможность для дальнейшего снижения накала страстей и перехода к спокойному обсуждению его карьеры.

В таких диалогах люди часто злятся в первую очередь на самих себя – на то, как их поведение повлияло на работу и жизнь.

Если позволить человеку прийти к этому осознанию самостоятельно, без нравоучений, он сможет быстрее переосмыслить ситуацию и «остыть».

Стив Романо советует в подобных ситуациях помнить: «В любых межличностных контактах важно позволить собеседнику сохранить лицо – репутацию и самоуважение». Вам, конечно, очень не нравится, что такой «середнячок», как Тим, осмеливается оспаривать ваш метод руководства и нападать на коллегу, которая объективно работает лучше. Так и хочется сказать: «Тим, ты врываешься в мой кабинет, вопишь о какой-то несправедливости, хотя сам упустил двух последних клиентов! Да еще предлагаешь уволить Джессику – одного из лучших сотрудников! Хватит завидовать – лучше работай! Начни хотя бы с того, чтобы не опаздывать». Такая отповедь принесет минутное удовлетворение, но к чему она приведет? Разозленный Тим может уволиться, а он вам пока нужен. Вспомните принцип Гэри: «Не мсти – добивайся своего».

Допустим, после вспышки Тим сделал глубокий вдох и успокоился. Сейчас для вас наступает самый сложный момент – вам нужно поблагодарить его. Такая игра стоит свеч, если смотреть на ситуацию в перспективе. Если вам удалось успокоить Тима и вовлечь его в совместный поиск решения, то поблагодарить его за то, что он поделился с вами своими переживаниями – даже если это идет вразрез с вашими собственными эмоциями, – значит окончательно разрядить обстановку. Через какое-то время Тим, скорее всего, оценит ваше хладнокровие и то, как мудро вы разрешили этот конфликт.

Но если, несмотря на все усилия, Тим продолжит «бушевать», объявите перерыв. Вежливо поблагодарите за беседу и предложите вернуться к разговору позже. Как пишет в мемуарах Гэри, осада «Свободных людей Монтаны» неспроста длилась почти три месяца – некоторым конфликтам нужно время, чтобы затихнуть.

Помните совет Гэри: чтобы все было «как с гуся вода»? В момент конфронтации мы испытываем сильные эмоции – адреналин бьет ключом, включается инстинкт самозащиты, возникает желание словесно или даже физически «победить» оппонента. Но искусный переговорщик в напряженной ситуации думает не о сиюминутной словесной дуэли, а о конечном результате.

Как подчеркивает бывший агент ФБР Джо Наварро: эмоции всегда подавляют рациональное мышление. Вспомните, как часто после спора вы ловили себя на мысли «Надо было сказать иначе!» или «Зря я это сказал!».

В пылу конфликта когнитивные способности отключаются – именно поэтому важно дать собеседнику выговориться.

Это не только помогает ему «выпустить пар», но и позволяет вам успокоиться и включить рациональное мышление, избежав импульсивных решений, которые кажутся правильными в момент гнева, но вредят в долгосрочной перспективе.

В ФБР используют технику, известную как «социальное влияние». Люди бессознательно подстраиваются под окружающую среду и поведение других. Если ваш собеседник говорит громко и быстро, главное – не отвечать тем же. Вместо этого замедлите речь и понизьте голос.

Со временем, если вы действуете последовательно, оппонент начнет подсознательно копировать темп вашей речи. Переговорщики ФБР применяют это даже в ситуациях с заложниками. Вспомните, как представлен в фильмах про шпионов образ хладнокровного агента: не выказывая эмоций, он спокойно говорит с преступником, в то время как вокруг суетится вооруженная группа захвата. Это не киношный штамп, а реальная тактика, и она работает. Попробуйте этот метод в обычной жизни: если собеседник слишком оживлен, начните говорить тише и медленнее. Вы удивитесь, как быстро он подстроится под ваш ритм.

Переговорщики независимо друг от друга делятся похожими историями о том, как вели себя захватчики после освобождения заложников. Когда их спрашивают, почему они согласились сдаться, захватчики почти никогда не упоминают какие-то уступки или достижение своих целей. Они говорят о том, что переговорщик их успокоил – еще бы, ведь он использовал вербальное отражение, маркирование эмоций и другие приемы. Они признаются, что переговорщик их слушал и понимал. Гэри не раз слышал фразу: «Дело не в том, что ты сказал, а в том, как ты это сказал».

Вспомните, насколько трудно внимательно ловить каждое слово – обычно мы схватываем общий смысл, параллельно считывая язык тела и интонации.

То же самое происходит с захватчиками: они чувствуют, что их понимают, подпадают под влияние четкой линии переговорщика и подсознательно реагируют на его подчеркнуто дружелюбную позицию.

Кто в мире продаж не сталкивался с разгневанным клиентом? Причин всегда хватает: это и недовольство тем, что ваша компания не предоставила обещанное, не выполнила работу на ожидаемом уровне или выставила расценки, которые неприятно удивили клиента. Даже лучшие продажники сталкиваются с ситуациями, когда клиент чем-то недоволен. Но если вы умело применяете стратегии, помогающие гасить гнев, у вас появляется возможность сохранить и, возможно, даже укрепить отношения.

Давайте поговорим подробнее о таких ситуациях и разберем другие способы их разрешения.

Цвиэль Бланкштейн – ветеран пехотной разведки Армии обороны Израиля. Сейчас он консультант по сложным ситуациям, связанным с потенциальным насилием. Цвиэль обучает представителей бизнес-структур и правоохранительных органов методам деэскалации и прогнозирования подобных конфликтов, и у него есть четкие стратегии взаимодействия с агрессивно настроенными людьми.

Основу его методики составляет принцип РВО («Распознать-Вовлечь-Обезопасить»). При работе с агрессивными людьми Цвиэль рекомендует сначала распознать угрозу, затем грамотно вовлечь человека в диалог и только после этого принимать меры защиты. Этот процесс удивительно похож на технику переговорщиков ФБР: важно понять корень гнева, дать оппоненту выговориться, проявляя при этом уважение.

Цвиэль разделяет агрессивных людей на две категории: первые – это в принципе неплохие люди, которые в некоторых ситуациях могут вести себя неадекватно, но при должном уважении и понимании поддаются деэскалации. Вторые – проблемные личности, склонные к регулярным конфликтам и насилию. Ключевое различие, по его мнению, заключается в способности отличить просто грубого человека от реально опасного.

Это различие крайне важно. Если человек зол на ситуацию, его гнев направлен не лично на вас, хотя вы можете быть частью проблемы. В таких случаях у вас есть шанс снизить накал, поскольку вы можете совместно работать над решением. Но если его гнев адресован конкретно вам – тут ситуация совсем иная.

Цвиэль, консультируя медицинских работников, отмечает: «Когда сотрудники клиник требуют соблюдения масочного режима, они сталкиваются с возмущением. Первое, что нужно сделать, – логично объяснить правила, их смысл и найти точки соприкосновения. Если это не работает, предложите альтернативы: носить бандану, подождать в другом месте или перенести прием». Сочетая такой подход с техниками ФБР – спокойным голосом и замедленной речью – можно заметно снизить напряжение. Как отмечает Гэри: «Трудно продолжать злиться, когда чувствуешь, что тебя слушают».

Парадоксально, но успешная деэскалация часто превращает противника в союзника.

Человек, получивший возможность выплеснуть гнев и встретивший понимание, испытывает облегчение, которое может перерасти в неожиданную симпатию к бывшему оппоненту.

Опыт Цвиэля в работе с уличными группировками раскрывает еще одну стратегию: в групповом конфликте важно изолировать агрессора. «На публике они “играют мускулами”, – говорит Цвиэль, – но наедине становятся “белыми и пушистыми”». Этот принцип работает и в бизнесе – заносчивый клиент, критикующий «напоказ» перед коллегами ваше предложение, часто меняет тон в приватной беседе. Не поддавайтесь на провокации, предложите обсудить вопрос с глазу на глаз – так вы получите шанс превратить критика в партнера.

Сложные ситуации не всегда сопровождаются повышенным тоном и гневными обвинениями.

Приведу пример из моей журналистской практики.

Не без труда мне удалось добиться интервью с Махатхиром Мохамадом, бывшим премьер-министром Малайзии, архитектором ее «экономического чуда». Даже в 2000-х, когда Махатхир был уже в преклонном возрасте и не у власти, он оставался, пожалуй, самым влиятельным политиком в стране.

Эта политическая фигура остается предметом оживленных дискуссий. С его именем связывают период экономического расцвета страны, однако когда наступил финансовый кризис, он возложил ответственность на международных инвесторов, резко критикуя отдельных финансистов.

Путешествуя по стране, я наблюдал последствия экономических трудностей – незавершенные проекты, свидетельствовавшие о периоде избыточных инвестиций. На одном из островов мне довелось увидеть заброшенное гольф-поле, постепенно зарастающее джунглями. В своих материалах я тогда отмечал необычайно высокую для развивающейся страны концентрацию подобных объектов.

Наша встреча проходила в просторном офисе на окраине столицы. Беседа развивалась ровно: Махатхир обстоятельно отвечал на вопросы о международной политике. Мы обсуждали различные точки зрения на глобальные процессы, при этом я как журналист воздерживался от оценочных суждений, сосредоточившись на уточнении фактов.

Завершив интервью, мы расстались, сохранив профессиональное взаимопонимание. Редакция Far Eastern Economic Review осталась довольна интервью, как и пресс-служба Махатхира.

Важно помнить: сколько людей – столько и мнений. Ваша задача – не переубеждать собеседника. Сделайте паузу и смените тему.