Основные тезисы

Успех сделки зависит от множества факторов, которые никак не связаны с качеством вашего продукта или услуги. Мы должны быть гибкими, уметь адаптироваться к культурным особенностям и считаться с приоритетами потенциального клиента.

Итак, представьте, что вы поднялись по карьерной лестнице и управляете командой. Теперь вам нужно научиться выходить за рамки собственных идей и приоритетов, прислушиваться к сотрудникам «на местах», подходить к формированию команд так же, как это делают разведчики, по-шпионски.

1. Обращайте внимание на то, как оформлен офис, как с вами взаимодействуют клиенты. Это поможет понять, что для них важно, в какой обстановке они чувствуют себя комфортно, и в итоге скорректировать подход, «подобрать ключик».

2. Наблюдайте, помня о том, что о книге часто можно судить по обложке. Поведенческая наука доказала, что наше первое впечатление, как правило, верное, и оно должно влиять на то, как вы станете работать с клиентом.

3. Записывайте, записывайте и еще раз записывайте. Все детали важны, так что не упускайте ни одной!

4. Обеспечивайте разнообразие. Но помните, что оно касается не только расы и пола. Высокоэффективные государственные команды объединяют людей с разным бэкграундом, чтобы находить нестандартные решения и рассматривать проблемы под разными углами.

5. Выстраивайте иерархию этических приоритетов. Чтобы усилить свою команду, посмотрите, как с этой задачей справилось ЦРУ. Если сотрудник четко понимает ценности своей компании, ему будет легче их защищать. И поверьте, он будет ими гордиться.

Искусство социального влияния

Как ФБР и другие государственные структуры используют поведенческую науку для достижения своих целей

Я начал свою карьеру в сфере корпоративной безопасности в британской компании с многолетней историей и офисами по всему миру. Эта фирма была лидером в области переговоров об освобождении заложников за выкуп – или K&R , как ее называют посвященные. Большинство людей даже не подозревает, что такая узкоспециализированная сфера существует. И налет таинственности, присущий ей, безусловно, привлек меня.

K&R – это бизнес, наполненный высококлассными специалистами и тесно связанный с еще одной нишевой отраслью – специальным страхованием рисков, по сути, страхованием от похищений.

У любой компании или НКО, чьи сотрудники работают или отдыхают за границей, есть полис специального страхования. Если он отсутствует – это проявление халатности. Однако детали такого полиса, да и сам факт его существования, строго охраняются руководством организации и обычно известны только генеральному директору и юрисконсульту. Причина очевидна: компании не хотят афишировать, что у них есть страховка, покрывающая выплату крупного выкупа за похищенного сотрудника. Подобная информация может «вдохновить» злоумышленников.

Когда случаются такие похищения, информация о них тщательно скрывается. Но на самом деле компании по всему миру ежедневно выплачивают выкупы, чтобы вернуть своих сотрудников. В фирме, где я работал, команда K&R была полностью изолирована от остальной части компании – настолько деликатными были эти случаи. Мы обезличивали дела, обозначая их буквами алфавита (вместо названий компаний или имен похищенных), но чтобы вы понимали масштаб, в первый год моей работы в конце 2000-х мы прошли весь алфавит два с половиной раза!

До прихода в эту компанию у меня уже был некоторый опыт знакомства с миром K&R, и это стало одной из ключевых причин моего найма.

Когда я работал внештатным корреспондентом для сингапурского делового издания, мне удалось получить разрешение подняться на борт корабля Береговой охраны Сингапура, патрулировавшего Малаккский пролив – особенно опасную морскую границу с Индонезией. В середине 2000-х пираты из индонезийской провинции Ачех регулярно атаковали суда в проливе, захватывая команды и требуя выкуп. Напряжение в этом критически важном торговом коридоре было крайне высоким – в некоторых местах расстояние между Сингапуром и Индонезией составляло всего несколько миль. Существовала реальная угроза того, что «Аль-Каида»* и другие исламские экстремисты затопят какое-нибудь крупное судно. Если бы это произошло в одном из узких участков пролива, судоходство могло быть парализовано, что нанесло бы серьезный удар по мировой экономике.

За день, проведенный в море, мы не встретили пиратов, но увидели несколько старинных индонезийских джонок. Контраст между этими судами XIX века и современным военным катером, на котором я находился, был разительным.

Проблема индонезийских пиратов неожиданно разрешилась вскоре после моей журналистской поездки, когда в декабре 2004 года землетрясение в Индийском океане вызвало мощное цунами. Особенно сильно пострадала провинция Ачех – волны высотой, по некоторым данным, до 30 метров уничтожили многие здания и инфраструктуру, унеся жизни около 170 000 человек, включая, по всей видимости, всех пиратов. С тех пор пиратство в Малаккском проливе практически сошло на нет.

Мой журналистский опыт оказался ценным для новых работодателей, поскольку фирма сотрудничала с рядом судоходных компаний, озабоченных проблемой пиратства у берегов Сомали.

В тот период, по оценкам Всемирного банка, из-за роста страховых взносов и увеличения расходов на топливо, судам приходилось выбирать более безопасные маршруты, сомалийское пиратство обходилось мировой экономике примерно в 18 млрд долларов ежегодно. Страны объединились для создания защищенных коридоров, позволяющих судам проходить опасные воды у восточного побережья Африки. Тем не менее захваты судов и требования выкупа за экипажи продолжались. И хотя фильм «Капитан Филлипс» рассказал захватывающую и вполне реальную историю, в реальности крайне редко все заканчивалось одним снайперским выстрелом. Гораздо чаще пираты получали огромные выплаты, и наша компания как раз занималась доставкой сумок с миллионами долларов к берегам Сомали.

Чтобы снизить риски, я занимался консультированием судоходных компаний по вопросам защиты судов, экипажей и грузов с помощью нелетальных методов. Мы рекомендовали устанавливать акустические устройства сверхвысокой громкости, способные повредить слух нападающих, мощные водометы, которые могли сбить пиратов с ног, а также предлагали монтировать колючую проволоку по бортам судов, чтобы затруднить проникновение на палубу.

Большие дебаты в отрасли развернулись вокруг вопроса, следует ли иметь на борту вооруженную охрану или вооружать членов экипажа. Мы выступали против таких мер по двум причинам. Во-первых, это было несправедливо по отношению к морякам, большинство из которых не имели боевого опыта и не были готовы брать в руки оружие. Во-вторых, и это главное, если в перестрелке погибал пират, его сообщники переходили от желания получить выкуп к жажде мести, что ставило под угрозу жизнь заложников.

Я участвовал в проектах по консультированию судоходных компаний, предлагая им применять нелетальные методы защиты судов, экипажей и грузов, а если это не помогало, полагаться на страховые полисы с высоким покрытием.

Мы проводили учебные семинары для клиентов, где отрабатывали сценарии, связанные с похищениями.

На эти тренинги приглашали руководителей служб безопасности, а сотрудники нашей фирмы, чтобы сделать обучение максимально реалистичным, разыгрывали целые сцены, изображая участников возможных событий.

Мне с моим журналистским опытом часто доставалась роль назойливого репортера.

Именно благодаря этой работе я познакомился с Гэри Ноэснером и Стивеном Романо – бывшими главными переговорщиками ФБР в ситуациях захвата заложников. У этих людей я научился чрезвычайно ценным методам, которые до сих пор использую в своей работе.

Семинары по K&R стали для меня настоящим окном в этот малоизвестный мир. Ситуации с похищениями невероятно сложны и тяжелы для любой компании, и когда они осознают этот факт, начинают предпринимать все возможные меры для их предотвращения, а также для смягчения последствий, если инцидент все же произойдет. В этом же заинтересованы и страховые компании, которые, конечно же, не хотят ничего выплачивать по полисам. Именно поэтому они включают в них десятки тысяч долларов на «субвенционные фонды». Эти средства клиенты используют для обучения тому, как избежать ситуации с похищением или минимизировать риски, если оно случилось.

Когда происходит похищение, ситуация может быстро выйти из-под контроля. Как писал Толстой, «каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» – и это нередко проявляется в таких экстремальных случаях. Например, похищенная сотрудница может состоять в повторном браке, и, пока ее нынешний муж следует рекомендациям консультантов K&R и избегает контактов с прессой, бывший муж, жаждущий внимания, дает многочисленные интервью. О шумихе в СМИ узнают похитители. Теперь они воспринимают этот случай как резонансный, и их финансовые аппетиты растут – в результате цена выкупа повышается. Кроме того, если компания публичная, и информация о похищении становится достоянием общественности, это может повлиять на стоимость ее акций.

На наших семинарах по K&R мы рассматривали важные вопросы, например: «Стоит ли заложнику пытаться сбежать?» В этом случае мы советовали дважды подумать, если человек не был уверен в успехе. На вопрос: «Надо ли сопротивляться нападающим?» – мы отвечали так: если вы женщина и это происходит в развивающейся стране – нет, потому что цель похитителей – выкуп. Но если это развитая страна, сопротивляйтесь, так как высока вероятность, что цель нападения – насилие. Мы также объясняли, почему попасть в руки преступной группировки лучше, чем террористической организации: первые заинтересованы только в деньгах и сохранят заложнику жизнь до выплаты, тогда как вторые преследуют политические цели, что может обернуться годами заключения или даже смертью.

Мы подробно разбирали, что происходит во время инцидента с похищением и к чему должны быть готовы руководители безопасности компаний.

Консультантами по K&R в нашей фирме трудились, как правило, бывшие сотрудники правоохранительных органов или дипломаты (например, из Госдепа США или МИД Великобритании), которые имели большой опыт переговоров в ситуации захвата заложников. Они обычно три недели работали и три недели отдыхали, при этом всегда под рукой имели собранный чемодан, чтобы в любой момент вылететь туда, где требуется их помощь.

Когда случался инцидент, один консультант обычно направлялся в штаб-квартиру компании для так называемой «психологической поддержки». На месте он координировал взаимодействие с разными сторонами (семьей, сотрудниками, представителями СМИ и так далее) и помогал компании принимать взвешенные решения с одной главной целью – безопасно вернуть похищенного сотрудника.

Второй консультант K&R отправлялся непосредственно в проблемную зону, но не для ведения переговоров с похитителями. Он должен был подобрать подходящего переговорщика, если таковой еще не был определен. Дело в том, что мы часто заранее помогали клиентам выбрать потенциальных переговорщиков в «горячих точках». У нас даже был девиз: «Мы тренеры, а не игроки».

Как вы понимаете, если бы переговоры вел человек с британским акцентом, преступники могли бы запросить больший выкуп, чем при общении с местным жителем. Поэтому консультант помогал найти подходящего местного представителя – сотрудника компании, адвоката или даже священника, который бы непосредственно общался с похитителями. А консультант, обладая обширными знаниями о рынке выкупов, направлял бы процесс переговоров.

За все годы моей работы в этой сфере я не припомню случаев, когда клиенты были убиты или серьезно пострадали. Все сводилось к деньгам, и похитители почти всегда получали свой выкуп.

Я рассказываю вам такие детали не только потому, что этот скрытый от глаз мир чрезвычайно интересен, но и чтобы показать, какие уникальные навыки развивают специалисты в этой области. Эти же навыки, как я покажу дальше, могут быть полезны для вашей карьеры и личной жизни.

Гэри и Стив познакомили меня с искусством коммуникации, о котором большинство даже не подозревает. Они провели сотни переговоров в ситуации захвата заложников и прошли серьезнейшую психологическую подготовку.

Им пришлось работать над такими громкими делами, как осада секты «Ветвь Давидова» в Уэйко, (Техас, 1993 год), осада «Свободных людей Монтаны» (1996 год) и бесчисленное множество других случаев с заложниками. Вы можете подумать: «Но ведь ситуация в Уэйко закончилась плохо. Стоит ли учиться у тех, кто ею руководил?» Однако если внимательно изучить события в Уэйко, например с помощью сериала Netflix, консультантом которого был Гэри, а также его книги «Тяну время» , – становится ясно: чрезмерно сложная система взаимодействия между заинтересованными сторонами часто ведет к ошибочным решениям. Осада заканчивается трагедией обычно тогда, когда вооруженные сотрудники недостаточно прислушиваются к переговорщикам.

Один из ключевых принципов переговорщиков, который сформулировал Гэри, звучит так: «Не мсти – добивайся своего».

Что это значит? И как применять его формулу?

Чтобы ответить на заданные вопросы, рассмотрим такие навыки Гэри и Стива, как умение снимать напряжение в сложных ситуациях, распознавать обман и вести эффективные переговоры.